冯仑：富人的财富早晚是大家的 不必仇富

　　永远不可能复制自己

　　关于传人的问题，人总想复制跟自己一样的人，儿子最好模样跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一样，然后就能把自己的事业一代代传承并发扬下去。但我们看到的永远是遗憾和不满意，因为每个人的成长环境不一样，不可能拷贝出同样的人。

　　我和一个同学的孩子聊天，他父母觉得这孩子特不像自己，父母最爱说他们当年如何有理想、上学怎么艰难，他却不想听。电视剧《雪花那个飘》、《北 风那个吹》里讲的就是老一辈成长的环境，在那样的环境里容易产生英雄主义情结。中国历史上有很多伟大人物和角色榜样，比如成吉思汗、关羽、岳飞、项羽，随 时都会激发出年轻人的英雄情怀。另外，中国历史苦难深重，也会激发男人匡扶正义、以天下为己任的愿望和理想。

　　然而现在，人一安乐就不想大事了。有个年轻人已经27岁，对于养家、娶媳妇、生孩子、买车、买房很多人生庸俗的事，他一点也不急，说反正我们家就我一个，有父母管。如果从小把他踢到蚁族的圈子里，那他每天就得奋斗。所以苦难会带来责任感，悲情催发豪情。

　　今天这一代成长的环境变了，历史故事仍然有人在讲，但都改成戏说了，台词都是今天的，讲的也是今天的故事，已经无法让人产生庄严、神圣和崇高感 了。比如貂蝉在历史上是办大事的，在电视剧里却被整成一坐台小姐。网游里所有历史上崇高的东西都被碎片化。现在大家挣点钱、喝个咖啡、唱支歌、看个电影， 没有战乱、灾难，家长希望孩子有英雄主义情结，这件事基本不可能。

　　我有个在新加坡的朋友，老爱对儿子说，当年我考大学，多困难我都考上了，但现在条件这么好，你怎么就是不好好读书，天天玩游戏呢？结果，没想到 这孩子竟然在世界上得了游戏大奖，运动、跑步、皮划艇样样都玩，后来进了特种部队，成为像“海豹突击队员”那样的角色，也被最好的大学直接录取，这让朋友 很吃惊。我说现在孩子用功的方法变了，今天的学校就是喜欢这样的学生。时代完全不能复制了，以前头悬梁、锥刺股，拿个瓶子装些萤火虫照着读书，还有凿壁偷 光什么的，是那时的环境，今天在网络上泡着的就是读书人。

　　时代环境变化导致你永远不可能复制一个自己，所以人和人的传承是没有办法做到完全满意的。唯一能满意的就是你选的人可以应对未来的挑战，而不是应对你曾经面临过的挑战。

　　在人的传承上，光靠人选人成功率非常低。说到这里，我想起了新希望集 团刘永好的闺女刘畅。有天在成都我跟刘永好开会，晚上吃饭时他的女儿刘畅很高兴，说要请大家看电影《建党伟业》。我说你怎么对这部电影这么感兴趣？她说我 是团委书记。后来有次在他们家吃饭，我很好奇，又跟她聊起团委书记的事情，我说你怎么想起来去做团委书记？所有人都知道新希望集团是特大的民营企业，有好 几万员工呢！她说团委书记非常有意思，开始她并不是很想做，后来成都团市委来动员她，这样的话她就做了。做了以后才觉得压力挺大，因为员工这么多，要做好 这个团委书记将会面临诸多挑战。

　　她在国外读书生活过很久，回来以后我们有时会在一些活动上碰到。有次在金鼎组织的活动中跟她聊天，她说有段时间也比较苦闷，从国外回来后找不到 感觉。我说最近这段时间你好像找到了感觉。她说觉得自己想明白了，然后就去做了团委书记，因为觉得只有跟新希望集团下面的年轻人建立起更好的沟通，将来才 能更好地参与企业管理。

　　最近因为立体城市的事，我跟他父亲经常开会，有时候她会在，慢慢地开始跟我们一起讨论问题。她经常会有一些很有意思的想法，吸收新东西比较快， 跟年轻人打交道也比较顺，在这个阶段帮她父亲做了很好的衔接。另一方面刘永好也很注意给她一些机会，他经常对我们这些朋友说，如果去成都，有机会要到家里 吃个饭聊聊天。几年下来，我发现刘畅跟上一代的企业家多数都已很熟悉，同时也变成了民营企业第二代当中的核心人物。有天我在上海见到另外一个老板的孩子， 聊天过程中发现他对刘畅充满敬意。所以我认为在民营企业的第二代当中，刘畅会成为非常有领导力的继承者。

　　有天晚上我女儿给我看她知道的很多名人孩子的网页，他们在网上炫一些东西。这些孩子没有太大的使命感，可能是因为计划生育导致了这种情况。

　　有次在天津碰到个广东老板，我问他有几个孩子。他说一个老婆一个孩子。我说你这什么意思？他说你问我几个孩子，我没法回答，我只能说一个老婆一个孩子，离了结了再生，所以我五个孩子不违法，一个老婆一个孩子。

　　现代家庭中孩子数量比较少，传承当中风险在加大。所以，我希望民营企业的选人体制能够逐步改变成让制度来选人，让业绩来证明人，让价值观来凝聚人，让事业来激励人。在事业传承上，企业家面对的不应是具体的某个人，而应是所有人。

　　公司的中级管理者和高管，也都应该用制度来选。举一个例子，在美国政府观看拉登被击毙的直播画面里，奥巴马总统没有坐在正中间的位置。按照传统 规矩，大哥什么时候都得坐中间，你看萨达姆、金正日的照片，哪个时候他们都在中间。这张照片反映了美国的制度授权清楚，中间的人是主要责任人。

　　奥巴马在竞选前也就相当于中国的科级干部，通过一年半的全美演讲，竞选成了大哥。这个过程就是制度选人，因为谁都可以报名，接近于奥运会的游戏规则。制度选人就是根据第三方规则在透明环境下进行公平竞争，每个人都有进入的机会，对最后胜出者大家才是服气的。

　　制度选人必须建立一个有效的系统。美国制度让决策成为扯皮制度，比如议会、三权分立，都在扯皮，而行政是独裁系统，执行非常有效。一旦决策以后，所有系统都是独裁的，但决策之前是扯皮的。这样做是高成本决策，低成本执行，低成本纠错。

　　决策扯皮要花成本，一个政策、法案的讨论通常要一到两年，美国的国会电视台天天在播，决策成本很高，但执行成本低，因为大家都扯完了，该怎么做 就怎么做。另外纠错成本低，因为有舆论监督，有反对党，天天在帮你纠错，不可能等你把错误犯大了再说，因为还没等你犯大，就会让媒体给折腾下去。

　　公司也这样，如果是相对集权的体制，就是决策成本低，一个人说了算（所谓拍板快），必然造成执行成本高；因为你一下拍板了，底下人都没理解，大 家也没有参与讨论，执行的时候就经常会阳奉阴违。结果纠错成本也高，因为谁也不敢对大哥说不，看着车毁人亡，大家除了表示同情、悼念，毫无办法。

　　从公司治理来说，一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神，避免放纵他想怎么干就怎么干、大家执行的时候东倒西歪、最后自尝苦果的悲剧。 我们应该建立一种好的治理结构，将决策的成本适当提高，拖的时间可能会长一点，但所有的决策都是60?80分，执行有效，即使有毛病在此过程中也会被大家 提出来。小错不断，大错不犯，系统有效，积小胜为大胜。总之，如果制度选人和系统有效结合起来，公司就会比单一的人选人制度更能降低风险、更可持续。

　　制度传承与系统有效

　　制度传承的目标应该是打造一种财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。它有以下几个特征：

　　第一，股权设置上避免一股独大，适度加强公司资本的社会化构成。一个人占51%以上股份就是一股独大，不管是民营、国企、外资，风险都很高，这 意味着整个决策机制都寄希望于一个人，而人不是神，不可能永远正确。人是有缺陷、会犯错误的，能力是相对的，所以应该建立股权相对分散又能够统一协调、理 性议事的治理结构，来维持制度的稳定性、连续性和有效性。

　　一个好公司的股权设置，大股东应该在30%?40%之间，另外还有其他股东、小股东和散户，这样比较容易作出接近80分的决策。太过分散也未必好，比如像万科的 股权分散到最大股东也才占16%的股份，当创办人还在时，没有问题；但往后走，公司权力过于分散，形不成合力、主导，容易作出低于60分的决策，而且公司 多头用力，逐渐也会走下坡路，过去这样的事例非常多。所以合理的股权结构应该避免两极化，就是过于分散和过于集中，而应该建立相对集中、统一协调、适度社 会化的治理结构，保证公司有一个好的决策环境。

　　第二，公司要建立一整套透明的制度。一个是对内透明，公司没有什么需要隐瞒大家的事。比如我们8年前设立万通历史陈列馆时，就是想告诉大家第一 桶金是怎么来的，否则大家会猜测所谓的“原罪”，把创业者往坏里想。这在夫妻、朋友中间也是一样的道理，你知道他的信息越多，其实你越会把对方往好里想。 如果把互不相识的两个男人放在黑屋子里，他们就都可能会想着先下手为强，很容易会打起来。因为在黑暗当中，人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的 情况下，人有防卫本能，高估风险，但在透明条件下，人有安全感，就可以良性互动，甚至给予正面激励。

　　透明度很重要。比如我不做万通上市公司董事长了，公司也要审计我，把结果就放在网上，让大家看。董事长做的事情也在大家约束之下，包括我每次报 销，大家都可以看董事长是不是自律的。现在公司的财务、利益、关联交易都很透明。一旦透明，就会获得信任感，增强凝聚力，或给大家揭弊、纠错的机会，从而 防微杜渐，净化组织。

　　对外也要透明，这样外部对你也会有信任，别人看你才不会往坏里想。最好的透明方法就是上市，有了法律强制性的透明义务，信息都要披露，比如买房 子、资产处置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高，用不上市公司的股票去银行抵押贷款，银行一般不放贷，但用上市公司的股票就可以从银行拿到贷款，因 为除了可流动以外，上市公司很重要的一点就是透明。

　　公司对外的透明度还可以有效地促进内部约束力的加强，包括人的制度约束、道德约束、行为约束等，保证更好地执行制度和传承。人在黑屋子里没人看 见的时候，可以随意变换姿势，但灯光一打开，你变换姿势时就会觉得别扭，这叫自律。因为人有道德羞耻感，越透明不雅姿势越少。所以将公司置于完全透明的环 境下，就可以减少多余动作，确保好的制度可以有效地传承下去。

　　公司需要把内部制度和外部社会的接口纳入管理范围。公司作为一个组织除了营利功能以外，还要满足别的功能，比如企业社会责任的功能，公益和营利 需要分开，不能又像公司又像慈善机构。一个组织越细分，它的功能协调越好，系统健康，组织生命力才越强。单细胞的组织，生命力都很弱，但如果多细胞组织很 多功能混在一起，界限不清楚，也会很乱。有些民营企业，私人消费、捐款都从公司出，公司就很容易崩溃。

　　私人股东不能从公司里拿钱消费，比如买房。你应该建立私人公司，以便和公众公司的业务分开，同时也应和公益的事分开。私人业务可以相对不透明，跟上市公司不一样，个人兴趣可以放在私人公司里去处理。

　　私人跟合作伙伴等外部系统的关系也要制度化、合约化，跟政府各部门的外部系统也应建立很好的接口，这样企业的传承就不会受干扰。

　　民营企业如果把自己的事业分成营利事业、私人公司、公益事业这样三部分，组织功能就比较完善了，系统之间才会有跟外部世界的正常接口。公益有公 益的法律规范，私人有私人的游戏规则，上市公司有公众公司的规则，这样以后也不累，可以做更多的事情。我现在发起了六个公益基金活动，还能跑得过来。

　　要确保制度传承，品牌也很重要。因为一个品牌里边有精神层面，也有物质层面，比如可口可乐是做碳酸饮料的，品牌已经固化了，如果可口可乐做房地 产，品牌损失就太大了。品牌约束会使继承者不轻易做跨行业决策。比如共产党用红颜色，这也是品牌颜色，它可以强化制度记忆。万通做绿色，品牌、口号、 LOGO等软性东西会让个人不太敢去挑战违反制度约束的事情。

　　国家也是这样。美国建国头十年出台了宪法，华盛顿在宪法内活动，到点就退，至今已经两百年了，这个制度依然传承得很好，宪法也没怎么被改过。所 以美国的品牌、经济实力都传承了下来，科级干部、演员、拉链不严的人都可以当总统，经济还可以发展得很好。通过建立无缺陷的制度以弥补有缺陷的人的失误， 创造不平凡的业绩，这才叫系统有效，这也是民营企业事业传承唯一正确的努力方向。

　　终结者还是开启者

　　价值观的传承最可参考的是宗教。不管什么教，都有自己的价值观，佛教、基督教、伊斯兰教都一样。价值观的传承有点像养孩子，也有点像腌咸菜。所 谓养孩子，孩子小时候都是光着屁股出来的，看不出什么差别，十年之后，你会发现这家孩子跟那家孩子就不一样，气质不同，这是由味道、状态、相貌、语言等综 合起来的肉体以外的品牌特征，是靠一天天的时间养成的。价值观最大的挑战就是时间。

　　比如万通员工的气质跟很多私营企业员工的气质就不太一样，我们讲理想，讲“学先进、走正道、追求理想、顺便赚钱”等讲了20年，不断地让同类的 人聚集，让另类的人离开。这就跟养孩子一样，你要把公司的气质、精神文化传递下去，要靠时间和重复训练。这也像腌咸菜，放进去是白菜，弄了点卤，拿个石头 压着，盖上盖子，一个月后拿出来就成了泡菜，比白菜好吃。这个过程就要在特定环境下，加特定的外部力量，封闭起来、重复训练。

　　训练中得有经典，哪怕五页纸，比如《道德经》的五千字。经典就是故事加启示录。所有宗教经典写的都不是学术著作、文学著作，而是故事偏点文学， 启示录偏点哲学。《圣经》是最典型的，里边有大量的故事，你可以当文学看，也有很多启示录，像哲理性的短句，朗朗上口、易于传播。

　　公司也要有启示录。万通20周年时，《万通全书》逐步变成公司里的“圣经”，里边有很多故事，故事后面有点启示录，挺好玩的。比如“吃软饭、戴 绿帽、挣硬钱”，有点调侃，不那么严谨，但传达的意思很清楚。企业精神价值传承最重要的方法就是编好自己内部的故事，同时把这些启示录贴墙上、搁桌子上， 到处都是，每天提醒大家。

　　另外要有场所。比如腌咸菜的泡菜坛子，就是一个外部环境，宗教叫教堂、清真寺、庙。企业的泡菜坛子就是学校，要建立自己的培训机构，进来的新员工是白菜帮子，搁进去三个月以后是泡菜，有它的作息时间、整套程序、游戏规则。

　　庙里头还得有人，就是传承的人，也叫布道者。人和神之间有一个启示者叫先知，比如穆罕默德、释迦牟尼、耶稣等。他下边是人，比如十二使徒，经典、信念通过具体的布道者来传承。企业的布道者是我们的高管、中层管理者，他们承担着传播、传承、训练的职责。

　　创办人是最好的布道者，因为公司是你创办的，可以将历史和现状连接上，然后下边再有一些人来传播公司使命、价值观，比如“守正出奇”。我们还会 有很多仪式性的活动，比如反省日、长城宣誓、生活节等。这些仪式性活动有利于价值观的内化。中国古代讲幼童发蒙时要背书，要背到变成用肌肉读，不用嘴读。 像读“人之初、性本善”一句话最后要变成肌肉的活动，要深化到骨髓里，升华为终身的信仰。我觉得这个方法是对的，你开始重复的时候会有抗拒，因为内心有你 以前装进去的东西，现在要塞进去另一个东西，那就得使点劲，把旧东西逐渐压转，与塞进去的东西融合，变成新东西，最后经过反复咀嚼，逐渐理解、升华。

　　有人专门研究历史上的思想改造运动，发现它用的就是这套程序，把意识形态逐步内化为一种不可改变的行为模式。它有四步程序：第一步是学习动员， 搞一个运动时，先说这件事很伟大，提升士气，似乎不搞不行；第二步就是对照检查，这么伟大的事看你做得怎么样，结果发现哪都没做好，离组织的要求太远，内 心极度不安，深度忏悔；第三步组织处理，叫思想从严、组织从宽，思想上要求大家很高，但具体处理的时候让大家都过得去；第四步就是升华，大家感恩于组织上 给的教育，特别是又给了一次政治生命。如此往复，练得对组织深信不疑。

　　基督教也这样，教民到教堂忏悔，说自己是浑蛋，出门时主也没杀他、没扣他钱，然后他感谢主。

　　所以，精神价值的传承要靠经典，要有场所、传道者和活动、仪式。随着公司发展的时间越来越长，民营企业需要考虑这四个方面的工作。对于创办人最 大的挑战，就是个人的定位：你要做终结者还是开启者。所谓终结者就是人选人，越选越差，不去树立企业的核心价值观，大家赚完钱一拍两散，或过分追求个人财 产最大化，公司变成一个人的公司，对外、对内都不透明，家庭关系混乱等，这些都可能使你变成终结者。

　　我希望自己能够像华盛顿一样成为万通的开启者。华盛顿终结了英国的殖民地，开启了民主宪政的共和国。我在万通今后十年做的工作就是开启未来的大门，终结掉野蛮生长的阶段。每一个创业者都应成为过去历史的终结者和成就未来的开启者，这样企业才能有未来，才能永续发展。