中财网联想笔记本e545报价:向联想学“发动机”文化及管理
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 17:46:02
周六公司的内部培训，是由联想集团公关部副总张涛先生主讲，谈到公关也穿插了联想的一些管理经验，记录和分享如下：
1、发动机文化。
为何很多企业的高层管理者总是非常忙碌？什么事情离开他都无法决策？凡事不向他汇报总是不放心？这不是简单的分权和授权问题，而是企业是一种控制和被控制、驱动和被驱动的“齿轮”文化，每一级小齿轮总是被上一级大齿轮驱动和控制，而所有的大齿轮的中央是一个主发动机。因此，这样的企业最佳状态是有一个良好的管理和协调机制，使齿轮传动中尽量润滑和减少摩擦的损耗，但无法做到齿轮自我转动。
一个优秀的企业应该有一种“发动机”文化，即每个部门都有一个清晰的战略方向，资源配置，能够根据自己的业务目标自我驱动，形成一个发动机。如果一个企业主要的部门都是发动机，那么高层管理者只要决定大的战略方向，总体资源配置即可。
我想，除了“齿轮”和“发动机”之外，很多企业其实还停留在一个低级的“水笼头”文化阶段，水笼头是什么？是对资源的截留和控制，而没有任何动力。想想那些效率低下、推拉扯皮的国有企业，以及公司中这样的部门，他们除了控制资源，教条地执行制度外，对企业经营没有任何实质性的贡献，这不就是“水笼头”吗？
在推进公司的营销策略以及活动中，企业营销系统中从上到下，每个人究竟是扮演了一个“发动机”？还是一个被动的“齿轮”，更或者是一个影响进展造成瓶颈的“水笼头”呢？
2、联想的“管理三要素”。
柳传志认为：联想的管理核心是9个字——建班子、订战略、带队伍。也就是说，企业高层领导第一应该做的事情是培养管理队伍，把整个核心班子建立起来，接下来要带领这个班子制订公司的策略，然后带领整个队伍前进，不仅扶上马，还要送一程。
从联想的管理思想看，没有僵化的制度和资源等，而是强调对“人”的培养和领导，因为所有的策略和资源都是来自于人，尤其高层管理着是否“有效”，是决定战略走向以及执行成功的先决因素。
3、核心竞争力与战略路线。
战略路线是指：为达到战略目标决定做什么，不做什么，以及用什么方法做。
要制订路线，必须有对客观和主观的分析——所谓主观分析，就是分析自己的“核心竞争力”，核心竞争力就是“你会干什么”，以及“你特别会干什么？”。
核心竞争力不是简单分析自己擅长的方面就可以。张涛先生用一个房屋的图形来解释他们对核心竞争力的理解：屋顶是公司的业务模式，这是人人都可以看见的，但如果没有墙壁支持，屋顶很容易被掀翻，而墙壁就是管理和流程；但如房屋不是建立在一个坚实的地基上，也容易被吹倒，这个地基就是企业的机制、体制、管理理念和文化。
因此，很多公司未能足够成功，并非他们没有一个好的业务模式，在资源、成本控制和营销上，他们可能很有竞争力，也有一个稳定的管理和流程，但是如果没有足够的体制和文化支持，也容易导致失败。
公司应该围绕自己的核心竞争力，形成自己的战略路线。
4、业务布局。
联想认为业务布局就是三个层面，第一是核心业务（碗里的）；第二是成长业务（锅里的）；第三就是种子业务（田里的）。公司经营就象农民一样，必须要吃着碗里的，看着锅里的，还要花力气照顾田里的。
其他还有若干思想，在此不一一阐述。
1、发动机文化。
为何很多企业的高层管理者总是非常忙碌？什么事情离开他都无法决策？凡事不向他汇报总是不放心？这不是简单的分权和授权问题，而是企业是一种控制和被控制、驱动和被驱动的“齿轮”文化，每一级小齿轮总是被上一级大齿轮驱动和控制，而所有的大齿轮的中央是一个主发动机。因此，这样的企业最佳状态是有一个良好的管理和协调机制，使齿轮传动中尽量润滑和减少摩擦的损耗，但无法做到齿轮自我转动。
一个优秀的企业应该有一种“发动机”文化，即每个部门都有一个清晰的战略方向，资源配置，能够根据自己的业务目标自我驱动，形成一个发动机。如果一个企业主要的部门都是发动机，那么高层管理者只要决定大的战略方向，总体资源配置即可。
我想，除了“齿轮”和“发动机”之外，很多企业其实还停留在一个低级的“水笼头”文化阶段，水笼头是什么？是对资源的截留和控制，而没有任何动力。想想那些效率低下、推拉扯皮的国有企业，以及公司中这样的部门，他们除了控制资源，教条地执行制度外，对企业经营没有任何实质性的贡献，这不就是“水笼头”吗？
在推进公司的营销策略以及活动中，企业营销系统中从上到下，每个人究竟是扮演了一个“发动机”？还是一个被动的“齿轮”，更或者是一个影响进展造成瓶颈的“水笼头”呢？
2、联想的“管理三要素”。
柳传志认为：联想的管理核心是9个字——建班子、订战略、带队伍。也就是说，企业高层领导第一应该做的事情是培养管理队伍，把整个核心班子建立起来，接下来要带领这个班子制订公司的策略，然后带领整个队伍前进，不仅扶上马，还要送一程。
从联想的管理思想看，没有僵化的制度和资源等，而是强调对“人”的培养和领导，因为所有的策略和资源都是来自于人，尤其高层管理着是否“有效”，是决定战略走向以及执行成功的先决因素。
3、核心竞争力与战略路线。
战略路线是指：为达到战略目标决定做什么，不做什么，以及用什么方法做。
要制订路线，必须有对客观和主观的分析——所谓主观分析，就是分析自己的“核心竞争力”，核心竞争力就是“你会干什么”，以及“你特别会干什么？”。
核心竞争力不是简单分析自己擅长的方面就可以。张涛先生用一个房屋的图形来解释他们对核心竞争力的理解：屋顶是公司的业务模式，这是人人都可以看见的，但如果没有墙壁支持，屋顶很容易被掀翻，而墙壁就是管理和流程；但如房屋不是建立在一个坚实的地基上，也容易被吹倒，这个地基就是企业的机制、体制、管理理念和文化。
因此，很多公司未能足够成功，并非他们没有一个好的业务模式，在资源、成本控制和营销上，他们可能很有竞争力，也有一个稳定的管理和流程，但是如果没有足够的体制和文化支持，也容易导致失败。
公司应该围绕自己的核心竞争力，形成自己的战略路线。
4、业务布局。
联想认为业务布局就是三个层面，第一是核心业务（碗里的）；第二是成长业务（锅里的）；第三就是种子业务（田里的）。公司经营就象农民一样，必须要吃着碗里的，看着锅里的，还要花力气照顾田里的。
其他还有若干思想，在此不一一阐述。
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