济南看银杏树景点:中国家族企业传承，修正与发展

  中国家族企业传承，修正与发展

随述；

中国经济发展，成就了一批民营家族企业。它们为我国经济的发展和解决劳动力就业撑起了大半江山。随着第一代创业的元老们的逐步退出，这些民营家族企业的交接班问题，它们如何实现顺利传承和基业长青，从而继续为民族的振兴贡献力量，就成为一个值得我们管理界、企业界共同关心和关注的问题。就我的观察来看，家族企业要实现有效传承，关键是要做好三件事：

1.  接班人培养：为家族企业准备未来的商业领导人；

2.  机制建设：为未来的领导人构建优秀的治理平台；

3.  价值传承：为家族接班人注入持续发展的动力

接班人培养：为家族企业准备未来的商业领导人

    任何企业的发展和传承，首先需要的是一个优秀的领军人物或者说是企业领导人。而作为家族企业的领导人，不管他将来是从董事会的角度还是从高管层的角度去领导一个企业，能力都是他的立身之本。他需要具备对商业直觉和判断，以及洞悉企业经营管理状况的能力（如果不是亲自操作的话）。只有这样，他才能够在企业的重大经营管理决策中做出正确的判断，确保企业的航程不会偏离正确的方向，家族企业也才能在他手中成功传承。

第一，制订战略的能力。即把握市场脉络，决定公司发展方向的能力。

第二，运营能力。即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力。

第三，管理能力。即组织设计、制度设计、流程设计的能力。

第四，资本运作的能力。即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。

正是意识到了这一点，那些优秀的家族企业纷纷把自己的接班人送入国内外的优秀大学中，去让他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们拥有了与外部商业世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。

不过，我们也必须意识到，要真正实现企业的代际传承，仅仅接受大学教育还远远不够。正如管理学大师彼得?德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。因此，要想真正领悟管理的真谛，真正掌握管理的技能，接班人们除了接受正规教育之外，还需要通过大量的管理实践来真正形成自己对管理的认知和掌握，并把父辈们的无形经验和智慧学到手。也只有当父辈们真正将自己所拥有的企业运作所需要的财务资源、人脉资源、经营智慧等一系列的显性资源及隐性知识转移给下一代时，企业的代际传递才可能真正得以实现。而对于父辈们的经验、智慧等大量隐性知识与技能的学习与传承，就尤其需要通过 “言传身教”和“手把手教”的实战方式来获得。

这一点上，中兴通讯股份有限公司董事长侯为贵的做法就非常值得借鉴。作为儿子的天使投资人，侯为贵亲自向儿子传授了自己的“管理三要点”：现金流、利润、规模。此后，随着儿子企业的规模扩张，侯为贵又适时地向儿子传授了管理的“第四个要点”：零库存。而且，为了不影响儿子的学习热情，同时也培养儿子的自我判断能力，侯为贵对儿子的事业基本上保持了“姜太公钓鱼”的态度：如果儿子没问起，他从不主动过问儿子的事；而如果儿子一旦问起，他就会滔滔不绝，倾囊相赠。

这种做法不仅没有激起其它家族企业中常见的接班人对父辈管控和指教的逆反情绪，反而在不知不觉中把自己有益的经验、方法、理念于无形中传授给了自己的子女。因此，在接受《英才》杂志采访时，侯正光由衷地说，父亲作为天使投资人，不仅在物质上支持我，更是我的精神导师。到现在，公司已经运作七年，我对（父亲传授的）四项管理要点有了深刻理解。看到同行在执行中将这四个词的顺序颠倒以致失败，我越发坚信父亲的判断。

机制建设：为未来的领导人构建优秀的治理平台

   任何企业，不论是家族企业还是公众持股公司，基业长青的一个基本前提都是：要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力。让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对某个人或某些人的高度依赖。这也是为什么那些优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管层的离去而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退和破产的重要原因。当然，限于篇幅，我们不去详细讨论企业如何构建一个不依赖于“能人”的制度力和机制力的问题。而是重点谈谈家族企业在构建自己的制度力和机制力方面需要关注的一个重点：如何实现“治家”和“治企”之间的平衡。

与公众公司不同，家族企业的一个最大的特点是：由于家族拥有着企业的控制权——股权，因此特别容易出现“家企不分”和“家事影响企事”的问题（比如，典型的表现就是让非家族员工和外聘的职业经理人有“外人”的感觉；比如，家庭的纷争影响到了企业的经营，出现了需要员工“站队”的情形，甚至出现了企业的分裂等等）。因此，如何在家庭和企业之间建立其一道健康、安全的“防火墙”，既能够让家族有效地管理和运作公司，又能够不让“家事”影响企业，就成为家族企业机制建设时要特别关注的一个问题。只有解决好了这个问题，才能为家族的接班人奠定一个良好的施展自己才华的舞台和无干扰的事业空间。

如果仔细观察世界上那些优秀的百年家族企业的传承案例，我们就会发现，他们大多数都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股权的集中、不分散。比如，制度一般都会规定，家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其它人员；另一方面又清晰地界定了家族和企业之间的关系和边界。比如，董事会主席只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后，企业然后再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定的流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，来经营和管理企业。这样，就有效地实现了所有权和经营权的分离，使得家族可以在既不“对企业失去控制”又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务。这就为家族企业的继承人在不受干扰的情况下，有效管理企业、充分整合外部资源来发展家族企业提供了良好的制度平台和机制保障。

价值传承：为家族接班人注入持续发展的动力

   企业的持续发展归根到底靠什么？靠的是企业发展的原动力！那么，企业发展的动力又来自于哪里？来自于企业所有者的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。

前阵子，在谈及中国企业持续发展的动力时，《中国企业家》杂志社的社长刘东华曾这样评论：什么样的企业最容易丧失动力？缺乏核心价值观的企业，治理结构不合理的企业，不能让团队充分创造价值、体现价值的企业；什么样的环境最容易让企业失去动力？缺乏明确、统一的是非判断、价值判断、道德判断的环境，人治大于法治、政策朝令夕改、制度成本高昂、潜规则盛行的环境。

研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外地十分重视家族文化的建设，并都建有自己的家规。比如，日本的家族企业就有像三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等等。而中国的李锦记、台湾的和成集团都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的传承与积累，涉及为人处世的方方面面。如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等等，对整个家族的家庭建设、企业经营有着深刻而持久的影响。

比如，台湾和成的第三代传人邱士楷就对媒体说，我受到的教育很严格，没有娇生惯养。我大学毕业从美国回来，要进家族企业工作，母亲叮咛我说：“不要因为你是家族成员就骄傲。别人最多敬你三分，要让人家服你，你一定要做出成绩来。”

同样的，香港富豪霍英东的第三代传人霍启刚在接受《中国商人》的访谈时就深有感慨地说：“家庭教育非常重要。我爷爷和父亲不是从小就跟我说，你应该这样去做生意才成功，反而告诉我应该先做人再做生意，这是我家族非常关注的一个理念。”

子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将家族企业的发展作为自己的使命，自然的接受承上启下的责任。一家已经传承了六代的法国家族企业的继承人就这样说过：“我们继承的不是一个家族企业，而是从父辈那里借来这个企业，然后传给我们的孩子。”

试想，这样的家庭教育下，那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗？

家族企业明天更美好

当一些人对家族企业的前途和命运表示不看好的时候，一位当选了CCTV “十年商业领袖”的中国教父级的企业家——联想集团的董事局主席柳传志，却对媒体发出了这样的声音：观察中外企业失败和成功的案例，（我为联想）提出了一个目标，就是要做“没有家族的家族企业”。因为在他看来，“家族企业”是“有主人”的企业，他们不会短视，不会只顾眼前利益，而会为企业的长远发展负责。

由此可见，一个“有主人”的企业，一个有“家族”的企业，对于企业的传承和基业长青是多么重要。只要我们克服了那些管理不良的家族企业中常见的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上等等不利于企业发展的东西。我相信，家族企业的明天会更美好！