iusb3mon占用cpu过高:做自己的CEO

做自己的CEO（1）

　　你是CEO吗？你可能是，更可能不是。你可能是副总经理、部门经理、团队主管等不同层级的经理人，甚至只是普通的员工。不管你的名片上是否有CEO的头衔，你都是CEO。这是管理的第一条黄金法则：做自己的CEO！

　　你是自己的CEO，而且你必须当好自己的CEO。即使你现在已经是一个企业的CEO，如果你当不好自己的CEO，你也不可能当好这个企业的CEO。实际上，要当好任何层级的管理者，甚至要当好一个普通的员工，你都必须当好自己的CEO。

　　■ 经理人的普遍误区

　　企业以及其他组织中的经理人存在一个普遍的误区，就是认为管理就是管理下属，管理者就是有下属的人。

　　这个误区在新经理人当中更加普遍。我二十岁出头，研究生还没毕业的时候，开始了第一份正式工作，在广告公司做文案策划，很快就被提拔为部门经理。当时，我就是这么想的：“我有下属了，我当上管理者了！”

　　我后来发现有同样想法的人很多。在我的领导力工作坊上，我问过这样一个问题：在你现在的职位上，哪些人是你管理的对象？一个资深的销售经理这么回答：“我管理8个销售员，其中5个是‘雄鹰’，3个是‘青鸟’。”

　　他说的“雄鹰”是指能力强、经验多、业绩好的销售员，“青鸟”是指经验少、能力有所欠缺、业绩也不突出的销售员。他知道要区分“雄鹰”和“青鸟”，这是对的—管理下属要区别对待。但是，他只看到了管理下属这个维度，这是经理人常犯的错误。经理人之所以会忽视管理下属之外的维度，首先来自对“管理是什么”的误解。

　　■ 管理是什么

　　那么，管理是什么？如果认为管理是凭借职位带来的权威，通过命令和控制他人来做事，就会认为管理者只有下属需要管理，因为管理者只有对下属才可以命令和控制。关于管理是什么，还有一个广为流传的定义，就是“管理是通过他人来做事”。这个定义也是错的—因为如果这样定义，那就没有自我管理这回事了；还因为这里的“他人”，也往往只是指下属，只看到了向下管理的维度。

　　管理是什么呢？管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属，也包括你的上级、你的平级，还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。

　　管理者对上级和平级，包括对顾客等外部利益相关者，都没有职务上的权力，不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是，职务上的权力只是影响的一种手段，而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响，造成他们行为上的改变，达到自己预期的、想要的结果。

　　比如，销售经理可以通过跟财务经理沟通，改变财务部门收款、开票具的流程，达到更快地为客户发货的目的，这就是水平管理。如果人力资源经理认为人力资源总监过于忙碌而疏忽了关注自己负责的工作，可以向人力资源总监提议建立定期沟通的机制，比如每个月约定一次例会，这就是向上管理。

　　■ “哭”是不是管理

　　讨论管理是什么，我们一方面不要过于狭窄地理解管理，把管理等同于命令和控制；另一方面也不要过于宽泛地理解管理，把管理等同于所有的有影响的行为。

　　不止一次，我听见有经理人说：人一生下来就会管理。他们举的例子都是：婴儿饿了就会哇哇大哭，然后大人就知道喂奶。因此，婴儿哭就是在管理。这是错的。

　　管理是有意地施加影响，造成特定对象的行为改变，达到预期的结果。婴儿饿了就哭是本能反应，而非有意为之，不针对特定的对象。而且，婴儿哭的时候，并没有对大人喂奶这个结果有明确的预期。而管理是有意而为的、结果导向的。

　　比如，一个经理人哭就有可能是在管理，如果她是有意为之并且对结果有明确的预期的话。她可能是希望得到顾客的同情，从而改变对方打算去投诉她的决定。她也可能是希望让同事听见自己在上级的办公室里哭，从而得出上级不公正地对待了自己的印象。如果这个经理人只是因为觉得受了委屈而本能地哭了，那么她的哭和婴儿哭一样，不是在管理。

　　■ 管理者不一定有下属

　　说了管理是什么，再说管理者是什么。关于管理者，我一般举三个定义。

　　第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作，只要使你的工作顺利进行，哪怕你是公司的前台，你也是管理者。

　　第二个是管理大师彼得·德鲁克的定义。在《如何管理上司》一文中，他说，管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都应该是管理者。只要他或者她做到了对他人的业绩负责，就是管理者。

　　■ 有下属不一定是管理者

　　第三个也是德鲁克的定义。在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

　　根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。

　　没有下属的人却可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是作出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员作出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管理者。

　　■ 管理者的三层境界

　　这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果；那些身处所谓“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。

　　这三个定义也有不同，它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。

　　根据前两个定义，组织中的绝大多数人，甚至每个人都应该是管理者。而根据第三个定义，只有在组织的层面作出贡献才是管理者—实际上，德鲁克并没有自相矛盾，他在第三个定义中所谈论的实际上是“高层管理者”（executive），不是前面所说的“管理者”（manager）。　　管理者要做到在组织的层面创造成果的第三层境界，需要从“负责某项工作使顺利进行”的第一层境界做起。第三层境界的重点是管理组织，第一层境界的重点就是管理自己。公司前台的文员不是第三层境界的管理者，但是她可以做一个优秀的第一层境界，乃至第二层境界的管理者。 ■ 管理有五个维度

　　管理者首先要管理自己，才有可能从管事的第一层境界，上升到管理组织的第三层境界。然而，即使你是第二层甚至第三层境界的管理者，也首先要管理自己。因为几乎每个管理者都需要管理五个维度，而自我管理是这五个维度的中心。

　　再回到我问经理人的问题：在你现在的职位上，哪些人是你管理的对象？在另一次领导力工作坊课程上，我请两位经理人在黑板上写下答案。一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。

　　管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。

　　管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。几乎每一个经理人的工作都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

　　■ 五个维度不简单

　　比如销售经理，工作重心通常是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。

　　又比如培训经理，工作重心其实是水平的那一维：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程。同时，培训经理也要向外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户—只有了解客户有怎样的需求，才会知道员工在满足客户需求上有怎样的欠缺，才会知道应该对员工做怎样的培训。

　　这五个维度，说起来简单，做起来复杂。首先，五个维度之间的关系很复杂，互相影响。其次，单独看任何维度也都不简单。在每个维度上，你管理的都不是具体的人，而是关系。就说向下管理，即使你的下属只有A、B、C三个人，你要管理的不仅是你和A、B、C三个人之间的关系，还要管理AB之间、BC之间、AC之间的两两关系，甚至还有其中两个人形成的组合和另一个人之间（比如AB之间形成的小团体和C）的关系。

　　■ 伟大首先在于管理自己

　　在这五个维度中，最基本的维度是管理自己。如果根据这五个维度画出一幅管理者的地图，那么，管理者的起点是自我管理。原因很简单：

　　·第一，这是每个管理者都要管理的维度。你可能没有下属，你也可能没有上司，但是你一定有自我这个维度需要管理。

　　·第二，这个维度影响其他所有维度。管理不好自己，绝对会影响你对下属、上级、平级和组织外部的利益相关者进行卓有成效的管理。

　　·第三，这是管理者最能控制的维度，或者说是投入产出比最大的维度。你在下属、上级、平级上的努力，十分投入可能只有三分收获；而你在自己身上的努力，十分投入可能会有八分收获。

　　越来越多的经理人开始认识到管理自己的重要性。地产界的经理人冯仑就说：“伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。”

　　过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候，千万先把自己管理好，管理自己的金钱、自己周边的人脉关系，管理自己的行为。你管理好了自己，我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。管理好你自己的时候，才取得了领导别人的资格，在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家会信任你，大家才敢把命运寄托在你—一个首先管理好自己的人身上。

　　冯仑很推崇地产界另一位经理人王石，认为王石是自我管理的榜样。他经常举王石非常自律和善于学习的例子。这两点可以概括为自制心态和学习心态，属于自我管理中的积极心态。

　　■ 帝王思想的基因

　　中国的管理者，因为文化与传统的关系，相对西方管理者，可能更容易忽视自我管理。有人说“帝王思想是中国企业家的精神母乳”，王石深表赞同，他说：“中国有两千多年的专制史，社会上层是君主专制，基层是‘家族本位’。在这种传统文化中长大的每个人，头脑里或多或少都会有帝王思想的‘基因’，企业家也不例外。”

　　帝王思想，就是普天之下都是为我服务、唯我独尊的思想，就是我管理别人而我不被任何人管理的思想。拥有这样基因的企业家，很难有自我管理的意识。王石希望市场经济的发展能够消解帝王思想，但是即使在西方市场经济社会，拥有帝王思想的企业家、管理者也不少见。

　　德鲁克这样总结自己对管理学的贡献：“管理人员的传统定义是拥有下属的人，而我的贡献是，我把管理定义为取得成果的人。”但是，显然美国的管理者同样有着管理者管理下属的误解，因此德鲁克感慨地说：“但我的定义并没有被广泛接受。”

　　■ 积极的自我认识

　　不过，众多管理大师都像德鲁克一样，认识到了管理自己的重要性。领导力大师沃伦·本尼斯在跟伯特·纳努斯合著的《领导者》一书中，通过对许多领导者的研究，总结出四种领导力策略：通过愿景管理注意力，通过沟通管理意义，通过定位管理信任，通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己。第四点强调的就是领导者要管理自己。

　　本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是积极的自我认识。这包括三个要素：第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。第二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。第三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。

　　本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称为“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：

　　·接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。

　　·面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。

　　·以对待陌生人和不太熟的人同样的礼貌性注意力来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。

　　·信任他人的能力，即使风险很高。

　　·走自己的路的能力，不需要不停地得到他人的赞同和认可。

　　■ 沃伦达因素

　　本尼斯认为管理自己的第二个方面是沃伦达因素，“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会、成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素说的其实是学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。

　　本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔·沃伦达在一次表演中失足，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说，在这次表演前三个月，沃伦达脑子里想到的都是失足摔下，“在我看来，他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。

　　领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，对他的球队在连续29场主场不败之后遭遇失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”　　积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己具有创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。我把这些内容称为自我管理中的积极心态。

做自己的CEO（2）      

　　■ 长处、做事方式与价值观

　　管理大师德鲁克说，自我管理需要问自己五个问题。

　　第一个问题是：我的长处是什么？很少有人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力发挥自己的长处。同时，找到那些妨碍自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，然后把它们改掉。

　　第二个问题是：我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如，你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。比如政治家丘吉尔通过写作学习，而音乐家贝多芬通过写笔记来学习。

　　在做事方式这个大问题下，要问的小问题还有很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你适合当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。

　　第三个问题是：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，这就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

　　■ 去哪里工作与贡献什么

　　在询问并回答前三个问题后，你该问第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作，知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”

　　这时该问第五个问题了：我该贡献什么？不是问我想贡献什么，也不是问组织要我贡献什么，而是问我该贡献什么。要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能作出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。

　　德鲁克举了两个美国总统做例子。在“二战”末期，富兰克林·罗斯福总统突然辞世，把副总统哈里·杜鲁门推上了前台。他以前主要关注的是国内事务，对外交并无兴趣。但是在波茨坦会议上，他认识到了外交的重要性，也认识到了自己对外交的无知。在从波茨坦回国后，他放弃了自己想做的事情，将精力集中在他该做的事情，即外交上。他在几个月内成了外交专家，并主导缔造了战后新格局。而同样由副总统继任总统的林登·约翰逊，由于不想放弃他想做的事情—在国内事务上延续罗斯福新政的未竟事业，因此无法集中精力对付他该做的事情—应对越南战争，最终两件事都没有做好。

　　■ 四位美国总统的自我管理

　　美国总统的领导力是人们探讨最广泛、研究最深入的领导力话题。下面介绍一位跟四位美国总统都有过密切接触的亲历者对他们的评价。他们在自我管理上的得失，跟德鲁克提出的五个问题都有关系。

　　戴维·格根曾经是美国政坛的风云人物，为四位美国总统工作过，现在哈佛大学肯尼迪政府学院担任领导力教授。他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。比尔·克林顿的“心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人”，但是他也没有能够约束自己，不仅如此——如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的结合体，给人一种忽强忽弱的感觉。

　　与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。

　　尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰里·福特，然后是罗纳德·里根。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。

　　里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，他都无疑是自富兰克林·罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛·温德尔·霍姆斯曾经用来评价富兰克林·罗斯福的那句名言：“他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。”

　　尼克松和克林顿尽管了解了自己的长处是什么，但是他们没有像德鲁克建议的那样，改掉那些妨碍了自己发挥长处的短处，而福特和里根则更清楚地了解自己的长处和短处，并相应地采取了行动。对于克林顿来说，还有一个大问题，他没有问自己“我该贡献什么”，而是问“别人想要我贡献什么”。

　　■ CEO照镜子

　　德鲁克说：“管理自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动。”管理自己，就是做自己的CEO。反过来，当CEO，同样要管理自己。德鲁克前面提到的五个自我管理问题，同样适用于CEO。CEO向自己提问，可以比喻为照镜子。

　　博雅公关公司前CEO柯伟思曾经郑重其事地建议其他CEO买一面镜子。博雅公司当时所作的题为“CEO资本”的研究发现：企业最大的无形资产就是CEO，其声誉占了企业声誉的48%。而且声誉可以转化为效益—“非常受推崇的CEO”领导的公司，在三年内对股东的复合年度回报是13%，而不受推崇的CEO领导的公司则是亏损的。柯伟思对于想提高声誉的CEO的建议很简单，就是每天照一照镜子。如果不喜欢镜子中的自己，就改。

　　管理大师吉姆·柯林斯也发现了CEO照镜子的重要性。他查阅了1965年到1995年间入围“财富500强”的所有1 435家公司的数据，找出那些业绩连续15年等于或低于市场平均水准，而在某一个转折点之后，业绩却连续15年至少是市场平均水准3倍以上的公司。他从所有1 435家公司中，只找到了11家实现了这样的飞跃的公司—“从平庸到卓越”的公司，而且找到了六条“从平庸到卓越”的秘诀。他把这六条秘密写成一本书，成为全球畅销书。中文版译为《从优秀到卓越》，更准确的翻译其实应该是《从平庸到卓越》。

　　“从平庸到卓越”的公司的六条秘诀之一，就是它们都在“第五级领导者”的带领下实现了飞跃。柯林斯并不是说领导人有五个级别，根据柯林斯的划分，在第五级领导者之下有四个级别：

　　·第一等级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献。

　　·第二等级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为实现团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。

　　·第三等级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力又有效率地实现既定目标。

　　·第四等级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。

　　第五等级领导者的特殊之处在于：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。柯林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。　　第五级领导者的特征之一就是有一面镜子，在遇到困难和失败时就拿出来照一照，承担责任，从自己身上找原因。而第四级领导者也有一面镜子，他们在遇到成功和胜利时就拿出来照，对着镜子精心打扮。第四级领导者也许也能创造业绩，但是在他们离开公司之后，业绩也随之消失；而第五级领导者打造这样一个组织：在他们离开之后，业绩还能持续。 ■ CEO的“自我审计”

　　形式上的照镜子，实质上也是问问题。比如，柯伟思是这样照镜子的：“每天当我梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己都会问这样一个问题：作为一个掌管着数千人的公司CEO，你能对他们的未来负责吗？”柯伟思只问了自己一个问题，在斯坦福大学教授罗德里克·克莱默看来还不够。

　　克莱默基于自己对失败CEO的研究，建议CEO每天做“自我审计”，问自己六个问题：

　　·第一，你是否大部分时间都是在“头痛医头”？

　　·第二，你如何回应组织中的逆耳忠言？

　　·第三，你信任的人中是否有人敢于直言不讳？

　　·第四，你是否觉得自己高人一等？

　　·第五，你是否在个人利益上贪心不足？

　　·第六，现在是不是该停下手头工作，想想是否该做别的事情，或者什么也不做？

　　这样的扪心自问，其实也是中国人的传统。香港企业家李嘉诚就是这样做的，他说：“我常常问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？”

　　■ 传不习乎

　　这个传统，至少可以上溯到孔子的学生曾子的“吾日三省吾身”。曾子每天多次问自己：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”翻译成白话文就是：“我帮别人做事，有没有尽心尽力？我跟朋友交往，有没有诚信以待？我教别人的东西，自己有没有亲身实践？”最后一句的“传”是指自己教别人，“习”指的是实习、演习。

　　曾子问自己的三个问题，同样适用于今天的CEO和其他管理者：“我帮股东、帮组织办事，有没有尽心尽力？我跟同事、合作伙伴、顾客等打交道，有没有诚信以待？我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？”这三个问题，最后一个最重要。因为“传”是CEO最重要的任务之一，而“忠”与“信”已经包括在CEO要“传”的内容之中。

　　因此，当CEO每天梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己，问这样

　　一个问题就够了：传不习乎—我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？

　　■ 管理学院管理水平最落后？

　　管理学院往往是管理得最差的学院，这听起来相当讽刺，不过这句话不是我说的。下这个结论的是北京大学光华管理学院党委书记、副院长陆正飞，他是2007年11月接受记者采访时这么说的。

　　采访的由头，是该学院罢免何志毅教授案例中心主任的职务，引起强烈反弹，演化为该学院在半年内的又一起沸沸扬扬的人事风波。上一起风波在半年前，因为光华管理学院解聘邹恒甫教授而引起。何志毅和邹恒甫都把矛头指向当时的院长张维迎，认为他是泄私愤、搞报复。

　　陆正飞说，北大和其他高校的管理学院，管理问题往往是各个院系中最多的，管理水平也总是落后的。陆正飞分析的原因是：“关键在于管理学院相对于传统院系是新生事物，太年轻。管理学院的管理者遇到的都是新问题。”

　　我不同意这个分析。太阳底下没有很多新问题。管理这个学院或者那个学院，没有本质不同。更进一步说，管理一个学院，跟管理一个医院、教会、企业，尽管有不同，但是区别不是看上去那么大。实际上，正是因为管理之道有普遍性，管理学院才得以存在。

　　■ 管理学院“传不习”

　　陆正飞说其他高校的管理学院管理差，不知道其他高校是否同意。假设他说光华管理学院管理差的现象是真的，那么我相信，关键在于，或者关键之一在于：管理学院讲授的东西，院长和教授们自己有没有在实践？

　　张维迎是传道授业的教授，同时也是相当于CEO的院长。据说张维迎要求学院的老师，每天起床后问自己三个问题：中国没有北大行不行？北大没有光华行不行？光华没有我行不行？其实如果真要反躬自问，一个问题就够了：“传不习乎？”—我作为教授传授给学生的，我作为院长要求员工的，我自己有没有身体力行？

　　另有不愿意透露姓名的光华管理学院教授认为，张维迎“是个不错的经济学家，但是领导艺术有问题”。如果他说的是真的，也很正常，有多少人生来就是领导者呢？教授要求学生学习，院长要求员工进步，张维迎自己同样可以率先垂范，身体力行地学习和进步。

　　张维迎的前辈金·克拉克就是这样做的。克拉克担任哈佛商学院院长长达十年，业绩卓著。他这样总结自己的院长生涯：“这是伟大的工作和紧张的学习经验，经常要求新的技能，而你一开始并不必然拥有。你跟人们交谈，你从自己的错误中学习，然后你成长，就像我们希望学生的那样。”

　　所有的老师都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望学生那么做。所有的管理者都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望员工那么做。

　　■ 处理、管理与领导

　　上面强调的是对自己提问时自我管理的重要方式，“传不习乎”是经理人最重要的自我管理问题。下面，我用一个更加正式的自我管理的模型，分三个层次来介绍怎么进行自我管理。许多人把自我管理等同为时间管理。实际上，广义的自我管理包括自我处理、自我管理和自我领导三个层次，而时间管理只是在自我处理这个层次上。自我管理大师史蒂芬·柯维举过这样一个例子：

　　想象一下，一群工人在丛林里清除灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和薪酬计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”

　　忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”　　作为个人和企业，常常是在埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。 柯维指出的生产、管理和领导三个层次，相当于哈佛商学院教授丹尼尔·奎因·米尔斯所说的处理、管理和领导三个层次。米尔斯指出，经营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。

做自己的CEO（3）

　■ 从自我处理到自我领导

　　同样，经营自己也有处理、管理和领导三个层次。第一个层次是“自我处理”，第二个层次是“自我管理”，第三个层次是“自我领导”。让我们把人生比喻为一条航船，来解释一下自我管理的这三个层次吧。

　　自我处理就是制定航船上的各种规则、制度，使瞭望、打扫、掌舵等各项操作井井有条地进行。自我管理就是保证为了正常航行所必须做的重要的事情通过这些规章制度得到了体现和落实。自我领导就是保证航船方向正确而且动力充足，驶向的是正确的终点，而且最终能够到达正确的终点。

　　“时间管理”在自我处理的层面，是自我管理的起点。“要事管理”在自我管理的层面，是自我管理的核心。“愿景管理”在自我领导的层面，是自我管理的终点。另外还有一个层面—“心态管理”，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力（参见图1–1）。显然，这四个层面缺一不可，互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高层次。因为，一艘处理和管理得很好的人生航船，如果最终到达的是错误的终点，人生也就失去了意义。

　　■ 时间管理是自我管理的起点

　　自我管理的起点是时间管理。为什么这么说呢？首先，时间是我们每个人都拥有的资源。或者说，时间是管理者最基本的资源。

　　我们可能没有像李嘉诚、沃伦·巴菲特那样的父亲以及随之而来的关系网络，也就是说，没有关系资源。我们可能没有数以百万、千万计的资金，也就是说，没有财产资源。我们可能没有全力支持自己的精干团队，也就是说，没有人力资源。我们可能没有丰富的专业知识、价值巨大的专利技术，也就是说，没有知识资源……

　　但是，我们每个人都有时间资源，都可以通过管理自己的时间来为自己的人生增加价值。而且，时间对每个人都是公平的。比尔·盖茨每天拥有24个小时，你也每天拥有24个小时。对时间的管理，对每个管理者来说，是相对公平的较量。

　　其次，时间是做每件事都要用到的资源。或者说，时间是管理者最常用的资源。不是做每件事，都要用到关系、资金、人力、知识这些资源。但是，无论做什么事情，不管是做一个计划或者总结，是打电话了解一个项目的进展，还是在午餐的路上停下来问候一个同事，也无论你做得多么有效率，都要用到时间。因此，时间管理是管理者的一个主要任务。

　　最后，时间是唯一不可再生的资源。或者说，时间是管理者最稀缺的资源。时间是唯一不可再生的资源。关系断了，可以再建立；知识旧了，可以再更新；金钱没了，可以再赚取。只有时间，如果过去了，就不会再回来。你阅读这一页的时间，不管是一分钟还是五分钟，过去了就不会再来。孔子看着河水，说：“时间流逝，就像这河水一样啊。”实际上，时间不像河水，水是循环再生的资源。而孔子花在感慨上的这五秒钟，倒是真的一去不复返了。

　　正因为时间不可再生，再加上做每件事都需要时间，所以毫不奇怪，时间成为管理者最稀缺的资源，时间管理成为管理者最头痛的问题。然而令人吃惊的是，很少管理者在时间管理上有明确的原则，并在原则的指导下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高级管理者，也是在让时间管理自己，而不是在让自己管理时间。

　　■ 计划时间

　　管理学的奠基人之一亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。管理时间，也需要计划、组织、整合和控制，这就是管理时间的四大原则。管理时间，也从计划开始。

　　第一，计划时间。具体做法包括：

　　·制定时间表、日程表。

　　·把事项按重要程度排序。

　　·统筹计划，先“熬汤”。

　　玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯说，她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”，并依它们的重要性顺序排列。第二天早上，先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候，提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件，忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受访者，因为建立关系属于“熬汤”的事情，编写下期的稿件属于“炒菜”的事情，应该先把汤熬上，再炒菜。

　　■ 组织时间

　　第二，组织时间。具体做法包括：

　　·集中大块时间做专门的事。

　　·充分利用时间，尤其是零碎时间。

　　·建立常规和模式。

　　许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫琳凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘要表及支付账单等在内的例行公事。

　　我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。

　　■ 整合时间

　　第三，整合时间。具体做法包括：

　　·为自己的各种角色留出时间。

　　·授权、委派。

　　·说“不”。

　　管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。

　　不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。

　　而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫琳凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫琳凯陪得不专心。于是玫琳凯干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。

　　但是，玫琳凯强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。

　　■ 控制时间

　　第四，控制时间。具体做法包括：

　　·每日核查。

　　·定期总结。

　　·及时更新计划。

　　每日核查，就是做到“今日事，今日毕”。玫琳凯有一个TNT原则，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划，但是如果不对计划定期总结和及时更新，计划很快会变成一纸空文。

　　沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育，也没有任何商业经验的柳传志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳传志如何作出那些商业决策。这位教授写道：“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。”柳传志说的就是定期总结，在联想，他们称为“复盘”。

　　■ 要事的标准

　　只有时间管理是不够的，时间管理是为要事管理服务的。要事管理的原则就是要事第一，这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。

　　先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。

　　比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。

　　老沃森是IBM的创始人，他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做，把自己当做下属的帮手—因为经理人帮助新销售员掌握销售技能是有长期影响的要事。

　　要事因人因时因地而不同，不过一般说来管理者的要事可以分为以下六大类：人（人事、关系、授权），知识（培训、学习、分享），计划和总结（计划、总结、决策），制度（先例、规范、文化），市场（信息、外部关系、创新），角色与自我的平衡。

　　■ 要事管理三原则

　　再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。

　　要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

　　要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

　　要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO史蒂夫·乔布斯说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：如果今天是我生命中的最后一天，我会不会做安排好的那些事呢？当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。对人生和事业航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。

　　■ 俞敏洪的案例

　　前面主要谈到了自我管理中的时间管理和要事管理。同样属于自我领导的个人愿景和积极心态部分，会在第二律“既要计划，又要梦想”中讨论。现在，我介绍一个自我管理的例子。大家可以自己分析一下，这个例子中谈到的经验，哪些属于自我处理（时间管理），哪些属于自我管理（要事管理），哪些属于自我领导（个人愿景和积极心态）。

　　在纽交所上市的新东方创始人俞敏洪的故事，是一个成功的传奇。他从高考的落榜生，到跃入北京大学的龙门；从不成功的出国申请者，到培养了成千上万留学生的“留学教父”；从因受处分而愤然辞职的青年教师，到“中国最富有的教师”……他是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。

　　通过对俞敏洪的访谈，我总结了他的几条自我管理经验：

　　第一，设定长远目标。在新东方之外，俞敏洪设立了三个长期目标：（1）创办一所“两三千人、永远不扩招”的私立大学；（2）设立一所文化研究院；（3）“在全世界进行深度旅行，并且能够写出深度的游记来”。

　　第二，确立阶段性目标。俞敏洪认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”

　　第三，以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了”。

　　第四，每周总结，给自己打星。俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”

　　第五，保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算做是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的……尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”

　　第六，经常放松自己。“我有的时候确实就是会突然跑出去爬山、看云，晚上有的时候—我对中国的阴历非常熟悉—每到月亮升起，有时候我真会去坐在月亮底下，就这么看着月亮没事干。”

　　■ 格鲁夫的忠告

　　安迪·格鲁夫在1968年参与创建英特尔公司，1979年担任公司总裁，1987~1998年担任CEO，他还长期在斯坦福大学商学院讲课，是少数堪称管理大师的经理人之一。

　　他对经理人的忠告是：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”

　　格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”　　也就是说，你不是在为别人打工，而是在为自己打工。所以，你既是自己职业生涯的员工，也是自己职业生涯的老板。对自己的人生负责，开始做自己的CEO吧。