李宁：梦想要靠大家实现

我一个人拿金牌，是在实现全体中国人的世界冠军梦想。创造一流的中国体育品牌也是我的梦想，但它需要方方面面的支持，我一个人是做不来的，要靠大家去完成这个梦想。

从世界冠军到企业家，李宁将成功的源动力归结为运动员的激情与梦想。在李宁公司发展的二十多年中，李宁将自己在运动生涯中的感悟植入到他的企业实践中，将个人的梦想变成了一个组织行为，把个人单一的理解与能力构造成一个组织的能力，最后赢得了生意上的成功。

从个人的梦想变成一个组织的梦想，李宁是如何实现这种认识上的转变的？他从过往的经历中总结了哪些管理哲学和智慧？他在公司的发展中扮演了什么样的角色？引进了哪些独特的管理实践？记者就这些问题专访了李宁公司创始人、董事长李宁先生。

个人价值要靠团队来实现

记者：李宁先生，很高兴能够当面采访您。能否首先描述一下您的管理哲学、管理视角和管理风格？

李宁：无论是管理哲学还是管理风格，我觉得最重要的是找到一种把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做这个生意，做成生意需要的技能、执行者的选择、业务的变革及执行的动作，等等。如何根据业务的内容把各种资源组织起来，这是管理中一个始终不变的核心。具体则涉及到销售、产品、财务等最基本的管理内容。

李宁公司发展二十年来，虽然业务和市场不断变换，企业也在不断变革与调整，但这些基本动作是不可或缺的。积累了多年的经验后，从管理方法来看，战略制定由过去的单一性、公司最高层直接决策的方式，逐步变成一个整体性的组织行为，并通过人力资源的整合来实现公司的战略目标，这是一个转变。归根结底，任何组织方法和内容的调整，都是以完成生意的目标为导向的。

记者：按照杰克·韦尔奇的观点，每个企业最终都是为了赢。但在追求成功的道路上，企业选择的道路与风格是有差异的。对于李宁的成功，您能总结出哪些元素？

李宁：我是运动员出身，最初从事这一行业的冲动，是我个人的追求与兴趣，可以说，我个人的激情和梦想在李宁公司整个创立与经营过程中始终存在着。它会在公司变革、发展方向、文化或者价值观等方面体现出来或起到作用。但是，一个企业要扩大规模，要提高竞争力，必须通过组织能力、财务能力、人力资源、管理能力等有机的组织体系来实现。我期望李宁公司能够成为一个职业化的公司，为市场提供专业化的产品。要做到这一点，单靠我个人的激情和能力肯定是不足的，需要一个很强的职业队伍。激情和梦想是创业的源动力，而团队建设与组织能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的职业化，管理层面与业务营运的职业化，这一点也许和国内许多公司不太一样。

记者：您生命中的哪些经历深刻影响了您的创业和管理风格？

李宁：从我个人的经验来讲，是作为一名运动员追求梦想的激情。另外，多年体育运动的苦练，让我能够找到目标并持续地追求，也学会如何面对困难，不断地找到战胜困难的方法。这种激情和毅力，是运动员训练对我个人创业的帮助。对于公司管理来讲，如何把一个人的梦想变成一个组织行为，把个人单一的理解与能力构造成一个组织的能力，最后赢得生意上的收益，这是最关键的。如果哪一块的生意没做好，我个人理解还是我们组织能力没有跟上，或者组织缺少了某一部分的能力，导致丢失了某些生意，而不是哪一个人没做好。

记者：在国内民营企业家中，您对于个人能力向组织能力转化与建设的认识是非常难得的，是什么经历启发了您的这种认识？

李宁：如果说从理论上形成清晰的概念，是在北大读书之后，我了解了很多案例分析，比如中国餐饮与麦当劳的比较，可口可乐与中国饮料的比较、中国茶叶与立顿的比较，等等。从实践来讲，尽管我亲自参与了第一件衣服的设计，第一个工厂的建设，第一个商店的选址和布置，第一个广告的拍摄和创意，但从开始我就没打算亲力亲为，或者觉得这些东西非我莫属。

我做运动员的时候，拿到奥运冠军是全体中国人的梦想，提升中国人的自信。我一个人拿金牌，去实现国人的梦想。但是，创造一流的中国体育品牌虽是我的梦想，但它需要技术、财务、营销和管理等等方面的支持，我一个人是做不来的，要靠大家去完成这个梦想。

记者：从中国人的梦想靠个人力量去实现，到管理企业要靠大家去实现，这种认识上的跨度还是比较大的。您是怎样实现这个转变的？

李宁：做运动员的经历让我比较早地接触到可口可乐、麦当劳、阿迪达斯这些国际公司，这对我个人创业很有启发。同时，也从我的教练和队友身上学到这种精神。我一直都很感谢我的教练和队友。很早就有记者问我，做运动员和做老板有什么区别，我自己并没有感到经历非常大的震动和转变。在国家队的时候，我年龄很小，却是队长，这可能也是一种悟性。这种理念与个人价值观或许有关，体操中有一种技巧叫“四人叠罗汉”，很多人都会专注最顶上的那个“尖子”，但实际上他必须依赖底下三个人的支撑，包括抛、接、托、举，缺少任何一个环节都无法完成。个人的价值是依靠团队支持来实现的，这也是在做生意的过程中必须要注意的。

职业化很必要，但很难

记者：您对自己在公司管理中的定位是什么？您在什么时候或什么事情上会挺身而出？在什么情况下会退居二线？

李宁：对我自己的定位，第一是公司的精神支柱，即梦想和激情；第二是重大方向性问题的决策。我的两任CEO都很尊重我的意见，但有时候我会有意识地让他们自主去做决策。如果我太过强势，大家就会变得弱势。有时候个人过于强势，大家都很小心翼翼地在你身边工作，会剥夺很多培养组织能力的机会。组织能力应该通过市场的环境来构造。只有在市场的磨练中，组织才会不断地成长，才会愈发有生命力。只有涉及决定公司生命，涉及股东层面及公司基本价值观的问题，我才会参与。当然，公司重大战略的制定和拍板，我也会参与其中；但对具体决策，我并不参与。

记者：您在公司引进过怎样的独特管理实践？您为什么引进这些管理实践？

李宁：职业化管理。1996年，我做了一个公司内部的调整，请走了我自己和其他高层的亲戚和我的队友。很多人认为我承受了很多压力，实则不然。因为我一开始就没有什么家族企业式的负担，但家族文化会对公司有一定的影响。比如说，李宁有名气，许多人会来认老乡、认队友，会形成这样一些地域、帮派性质的文化在里面。所以，当时我就下决心，一定要带头让亲戚、队友离开公司，目的就是让其他人能够带着希望来到公司，不在乎你是从哪里来的，而是你是否胜任这个岗位，是否愿意为梦想付出，让公司真正走上一条职业化之路。

但我也感觉到，在中国走职业化之路很困难。当整个社会对职业化的理解并不深透，很多人面临外部诱惑的时候，职业化很难体现出所谓“贵族精神”，反而会出现某些国企那种“做一天和尚撞一天钟”、半死不活的状态。这不是我们要的。

记者：您是否遇到过人际感情与商业理性发生冲突的时候？现在回过头来看，您认为应该如何处理情感与商业理性之间的冲突？

李宁：事实上，我让我的队友和亲戚离开，没有一个人跟我翻脸。但那时也有人觉得不解。反对的人认为，“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，“兄弟齐心，其利断金”，认为我的做法太简单，公开化和规范化是影响效率的。但我认为，这样做虽然会让短期效率受到影响，却能保证长期效率的提高。当然，对离职员工要有一个细致的交代，这不光是个人的问题，从社会交往的规范来看，大家应该保持相互的尊重和情谊。

社会环境影响职业价值观

记者：早期在生产第一批鞋的时候，您付出很多努力，但最终质量不合格。您在销毁第一批鞋时是否有过犹豫？

李宁：没有任何犹豫。做出来的东西不能卖，你只能继续寻找能卖的东西，这是对质量的要求。作为一个刚刚组建的新部门，团队犯错是很正常的。我所做的是，第一，替他们承担责任；第二，给他们空间，去追求正确的东西，发挥自己的激情。因为他们的志向也是做出一个叫得响的品牌。这种所谓的胸怀和当运动员的经历也有关系。我们打了很多次比赛，大家都只看到了成功的一面，而忽略了曾经的失败，其实每个人都是摔打出来的。

记者：在您的管理过程中，有没有遇到过您不能容忍的行为？

李宁：吃里扒外、拿回扣，是我最不能容忍的行为。这样的现象偶有发生时，执行起来非常头疼。出现这些现象有社会原因，因为中国的社会环境比较复杂，法制尚未健全。李宁公司走到今天，仍然面临着很多同行都苦恼的问题。我们要在两难中保持平衡：第一，要避免吃里扒外的行为，防止公司受损失；第二，要保证效率。比方说，单件商品五毛钱的成本差异，往往就意味着三五亿元的利润。为何欧美会把很多生产线转移到亚洲四小龙，再到中国，再到越南？主要的考虑就是成本因素。因此，需要提升相应的机制、组织能力来达成目标，适应市场的变化。

李宁：我认为，在中国要创造职业化企业环境还十分不易。中国的自给自足是几千年来的传统。在工业化的过程中，整个社会的福利需要普及，很多人还是在提心吊胆地买房子，实际上是社会保障需要完善，这种社会环境和文化的改变比较难。结果是，中国人在职业化过程中会发生“打工仔心态”，同时，在这种迅速变革的社会条件下，在环境与机遇的冲击中，中国人的心态很难稳定下来，会比较难以恪守职业人的基本价值规范。在许多“搭便车”的诱惑之下，职业人的价值观会在一定程度上面临挑战。

2004年李宁公司上市后，我们采用期权、限制性股票等措施，提高核心员工的收入和奖金，也加强激发激情与梦想的教育和培训。但仍会发生一些给公司带来损害的经理人行为。我觉得这不仅是个人的问题，而是整个社会的问题。因为公司的人员来自社会，社会上流行的一些职业价值观不可避免地会影响到公司。在职业化的过程中，提高人力资源的成本是必然趋势。另外，则要期待中国整体社会的进步。

记者：这确实是中国企业家面临的一个困境。西方企业家面对的是很成熟的社会环境，社会可以培养出有素养和职业操守的职业人。而在中国，这个问题就被转嫁为企业家的责任。

李宁：在西方，不遵守职业操守的人，会受到“贵族精神”的审判，会被踢出市场，在这样的压力下，他很难在行业内找到一个同样的职位。而在中国，跳槽的流动成本很低，缺少个人名誉制约机制，实现一次职业变动，甚至连单位证明也不需要出示。这样的社会机制没有建立起来，就很难从外部对经理人进行约束。所以，这件事也不可操之过急，因为企业最大的责任还是发展，对股东负责，实现员工的发展。企业虽然具有社会责任，但不可代替社会的发展。我们会在自己的生存和发展道路中，考虑如何逐步实现组织能力的提升和职业化管理。

要有适应变革的能力

记者：从企业的竞争能力来讲，您认为，李宁公司的竞争力在哪方面？

李宁：与国内同行相比，我们最强的部分在于品牌的经营能力。目前，这种能力在与公司发展有效地结合方面还有提升空间。

另外，我们还具有较强的组织能力。二十年来，李宁公司一直在变革中度过。从几百万元到几十亿元的生意，从单一到多元化的产品，从单层到多层次的市场，一直处在变动之中。但总体来说，我们在“动荡”中不断构造组织机制的能力是很强的。上世纪90年代末，做ERP系统之初，大家都不太适应，但我坚定地推动了变革。最终我们很好地完成了这个系统，组织能力上了一个台阶。

再比如，我们作为这一行业第一家在香港上市的公司，初期经历了很大挑战。当时一个很传统的、具有本土气息的企业，要按照香港的法律去运作，面临很大压力，管理人员和财务人员都像经历了一场破茧成蝶的蜕变。尽管大家都很累，也有抵触，但也都在跟进和行动，并在这个过程中不断理解和进步。可以说，我们组织能力的优势在这两个变革的事例中很好地得以体现出来。当然，商业组织能力的发挥还有很大的提升空间。

记者：您最想与别人分享的创业和管理经验有哪些？

李宁：从我们公司可以看到二十年来中国经济发展的缩影。但是，要总结出一些具体经验还是有点难度。从目前来看，让别人分享我的心路历程，我对企业的理解和经验，可能还为时过早。因为我们的一些想法可能已经过时，或者仍然面临调整。比如说职业化之路，究竟何时可以说算真正完成，是一个很难判断的问题。李宁公司用三年时间完成的职业化，仍然有待商榷。事实上，我们只是放弃了一些家族的、区域的文化，需要进一步构造出和提升职业化的效率。要在追求生意效率和基本价值观的协调上达到一个平衡，否则不符合中国的社会文化。

记者：冠军的心态总是追求卓越。如果用运动员的金牌、银牌、铜牌标准去衡量李宁公司，您认为现在它达到了一个怎样的标准？