中财网中国人民解放军军帽:关于企业战略的一些思考
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 07:54:29
关于企业战略的一些思考
(2007-07-13 21:14:55)
转载▼以下是为部长研讨会写的战略管理发言稿：在六月份，我厂第十四届九次党委（扩大）会议上面，蒋厂长作了《创新、创业、再创历史》的主题报告。在报告中，蒋厂长对我们当前面临的机遇和风险，作了全面、客观、深刻的分析，向全厂提出了“四个更加注重”的具体要求；同时指出“再创历史，必须体系领先”，这是对企业今后发展提出了管理要求。在讨论会上，姜书记对管理工作又提出了一个新的要求，新的课题。要求我们抓管理工作的，要加强对战略管理的研究与思考，这是非常及时和必要的。这是基于随着企业的快速发展，规模的扩大，锡柴站在了一个新的起点上，在今后20、25、50万台的经营规模的基础上，我们的管理模式应该是什么样子，或者说什么样的管理模式方能支撑企业这样发展规模，这是我们应该认真思考的重大课题。
下面我从三个方面，跟大家一起交流学习，一是战略的基本概念，二是实施战略管理的意义，三是对战略管理研究的具体思考。围绕以上三个方面谈一点个人的想法。
一、战略的基本概念
至今战略还没有一个统一的规范化的定义，美国管理大师迈克尔·波特这样阐述战略的定义：“竞争战略所探讨的其实是差异性的问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。”
从我国战略管理的内容来看，战略管理主要分为二大类：行业结构类、战略资源类。行业结构类，是企业站在行业的层面，将企业战略与其最直接的行业环境相联系，注重行业结构所决定的企业竞争的范围，注重企业在行业中的盈利能力和在行业中的定位。寻找企业在行业层次存在着的独特因素，并加以利用、发挥，以保持或发展企业的竞争优势。以五种竞争力（供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、自身）模型为基础，提出了一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略及集中战略。他们注重市场的竞争优势，注重竞争对手的反应。在企业内部业务管理上，注重组合管理、重组、转移技能、活动分享。多元化战略、一体化战略也是属于此类战略。战略资源类，是企业站在内部资源的层面，观察企业所具有的不同与行业中其他企业的有形和无形的资源，研究将这些资源形成不可流动的且难以复制的独特资源与能力，使企业获得持久竞争优势。注重为顾客创造价值，注重资源比竞争对手更好、更强，注重提升内部的核心竞争力，注重战略资源的独特和难以转移复制，注重资源为企业所占有。战略资源类战略强调企业内部因素，把人力资源、设备资产、财务等看成一种有形资源，同时把组织机构、管理、控制和协调机制看成是一种无形的资源，注重资源对企业的投资收益率的影响，建立核心竞争力。
我认为对我们厂来说战略的定义就是在研究工厂外部环境及工厂内部资源和能力的状况基础上，力求工厂长期稳定发展，建设一套具有竞争力和锡柴特色的经营管理体系，制定一套能击败现有及潜在竞争对手的目标体系，健全目标总体谋划体系及目标达成控制体系，是目标和行动的统一。
战略应具有的三个特性：
一是定位的差异性。面对着客户心理和需求的巨大变化，企业必须因势而变，制订差异化的市场定位战略，才能建立和保持企业的竞争优势。市场定位是全面研究自己、研究客户、研究行业市场的结构，通过为自己创立鲜明的特色或个性，从而塑造出独特的市场形象来实现自己预达的目标。定位是战略实施的第一步骤，差异性的定位是企业立足市场竞争的根本，是战略策划实施的源头，是取得竞争胜利的第一突破口。现代管理理论中也把建立起“以确立定位为开始，以策划实施为过程，以目标实现和定位再提升为结果”的定位循环体系作为新的发展趋势。
二是目标的导向性。我们厂的目标管理体系的建立使工厂“三点承诺”的使命转化为了具体的业绩目标，目标体系长期良好运行，为我们厂做大、做强、做久提供了很高效的保障。长期的实践表明，工厂发展离不开目标体系。战略管理下谈的目标体系要有“四性”，即更有挑战性，确保企业不断壮大；更有度量性，目标尽量数量化，便于分解、便于检查便于鼓舞员工为之奋斗；更有系统性， 3－5年的规划系统，一年一度的部门和个人计划系统，厂级、部门、班组级和个人目标保持同步化、协调化，体现系统和层次的统一；更有相对稳定和动态性，不随内外界环境变化随意修改目标，但确实发生大变化也及时相应调整和修正，降低工厂风险。
三是运控的高效性。管理上有句警言“小企业抓行销，大企业重管控”，管控是战略管理的重要环节，保证战略的实施。管控的效率和能力决定了战略行为能力的大小，有效的管控能为厂部作出大胆的、竞争性的战略决策提供保障。因此，我们将以战略目标和规划为依据，以健全的组织机构为载体，以得力的高层领导为主体，以优良的企业文化为平台，建设富有锡柴特色的管理运控体系。
二、实施战略的意义
（一）战略管理是推进工厂建立自主管理体系的要求。
战略是纲，行动是目，纲举目张，厂部的战略管理属于战略层面的管理，自主管理是属于执行层面的管理，是纲与目的关系。战略管理的实施符合工厂现行的目标管理体系，对目标的细化分解和计划节点的管控提出了更高的要求，将管理的重心进一步下沉，管理职能部门深入基层，实施部门进行自我管理，普通员工自我管理，全员参与管理。增强每位员工从整体上、动态上、本质上发现问题、分析问题、解决问题的能力和水平，提升自主管理水平，提高执行力。
（二）战略管理是创新工厂管理发展思考流程的要求。
再美味的食物吃久了也会感觉厌烦，管理发展思考流程模式更是如此，长期形成的固化思考模式，已经让部分部门、部分人员，不思变通、不谋进取，逃责任、图安逸。实施战略管理在思想上要向我们员工输入新的理念，激发我们员工发现、分析、解决问题的热情。实施战略管理能促使我们从市场、工厂、一汽和社会全方位分析，重新梳理我们的管理流程，创新我们的管理模式。
（三）战略管理是突破工厂大规模“管理门槛”的要求。
我们经历了二次创业和当前的三次创业第二阶段，使我们厂成为中国最具现代价值化的企业。今天，我们站在了新的起点上，随着企业产销规模的扩大，我们的原有思维和传统做法正制约我们做大作强。未来的目标还很宏大，需要我们要找准锡柴未来的定位，去总体设计，全面谋划。只有通过战略管理，我们才能更好的“破”与“立”，走产品和资本经营的道路，通过战略管理，我们才能更好的进行营销体制创新，科技体制创新，通过战略管理，我们才能更好的进行制造、采购供应系统和职工分配方式的改革，通过战略管理，推动新一轮解放思想，摸索出管理现代化企业的更多方法，解决经济效益问题，成功跨越“管理门槛”。
（四）战略管理是落实工厂构建“和谐企业”的要求。
建设和谐企业符合党和国家的方针政策，也是保障我们工厂未来健康、稳定发展的前提。在市场经济概念中，企业的目标是追求最大利润，但在道德和法律的范畴中，企业是比个体公民更为强大的“企业公民”，应该承担更多的社会责任。企业的利润来源于社会，企业只有在履行经济责任的同时履行社会责任，获得社会认同感、产品公信力，才能拥有利润生长的土壤。因此必须借助战略管理，从战略的高度，按照蒋厂长提出的“四个更加注重”的总体要求，从发展更快、更好、更优、更强的高度出发，明确构建和谐企业的总体目标和主要任务，提出和谐企业建设的规划方案，完成“绿色发展、遵章守法、管理规范、勇于创新、诚信至上、团结协作、关爱员工”和谐企业的建设。
三、战略研究的具体思考
管理现代化的五个方面：
（一）要加强管理思想的研究
1、观念上要实现三个转变。第一个转变是实现从重视管理结果到重视管理过程转变。有效的过程控制是产生预期结果的前提，战略层重视结果，执行层重视过程，企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样执行成功的，进行管理经验的积累。第二个转变是实现从重视基础管理到重视微观管理转变，以管理规章制度为代表的基础管理在企业中已经基本形成体系，管理的重点转变为精益求精的、不折不扣的执行。凡事注重执行细节、把小事做细，树立细节决定成败的观念。第三个转变是从重视规则约束到重视自主创新转变。企业规模的扩大，制度的健全，使得大企业规则性越来越强，各种规则在发挥着规范作用的同时，也使得员工墨守陈规，不思变取。管理观念的转变，就是要在规则的约束内，鼓励自主创新，用创新丰富新规则，产生新能力。
2、树立以人为本、人性化管理和市场意识。
“以人为本”是现代管理的基本原则和理论，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性开展管理活动。然而在知识经济时代，以人为本的管理又有其历史局限，未把人的实践创新能力这一人性的根本内容凸现出来，未能看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未能认识到以人的能力为核心内容的人力资源的价值。
实际上，在知识经济时代，人的创新能力将发挥主导作用。从此意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本。这里的能力，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。
知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。
“市场意识”是指内部管理要按市场方式进行运作的一种目标管理模式。市场化有两层含义，一是自始至终面向市场，以满足市场需求为企业生存之基础；二是在企业内部尽量使用市场的调配机制，最大程度地降低管理成本。过去的观念是企业是企业，市场是市场的，现在市场化在扩大，在深化，企业也必须转变为市场化组织，由外及内，内外交融，彻底的市场化运作。把市场交易规则和运作手段引入企业管理中，大力推行精细化目标管理，充分考虑市场因素，实行竞争、买卖、承诺服务和收益回报管理。通过市场化运作实现内部管理和外部市场的对接，降低经营成本，提高运行效率，促进企业发展。
（二）要加强管理组织的研究：
当前管理组织的发展有两大趋势：网络化、扁平化、柔性化的趋势和集权与分权的趋势。
在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又为组织对付这种趋势提供了一定的技术工具。这使得管理组织创新将呈现出追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势。
长期以来，企业都是按照职能部门设立管理部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织机构，这种组织机构越来越不适应信息社会的要求，减少管理层次和管理职能部门成为了新的趋势，扁平化、网络性的组织机构发展起来。组织的柔性是指在组织机构中不设置固定的和正式的组织，而代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织。借助管理组织柔性化，可以实现企业组织集权化和分权化的统一，稳定性和变革性的统一。例如，可以把一个企业的组织机构分为两个组成部分，一个部分是为了完成组织内经常性任务而建立的组织机构，这部分组织机构比较稳定，是组织机构的基本组成部分；另一部分是为了完成临时性任务而成立的组织机构，是组织机构的补充部分，如各种项目小组、临时工和咨询专家等。又如为了提高自身的组织结构弹性，在组织机构上把核算单位划小，让基层组织有更大的自主管理权。通过划小经营单位，提高了组织机构弹性，是柔性组织机构的柔性表现之一。
集权与分权两极化的趋势更加明显。目前，产品生命周期在缩短，市场变化在加快，信息技术在飞跃，我们现在的组织机构的弊端愈来愈明显，市场信息传递速度漫，流程决策速度慢等等，形成了工厂大规模化运作的瓶颈（大企业病）。随着企业规模的扩大，为了避免出现“大企业病”，未来在管理上，对企业的重要资源会采取更加集权的方式，对业务层面的生产经营活动会采取更加分权的方式，并尽可能的实施市场化的运作。因此随着企业规模不断扩大，企业在在财务、人事和重要客户上会越来越保持高度的集权，综合性管理部门的地位和作用更加突出，以求使工厂的最高层能够有力、有效的保证对工厂资源的调度和合理配置，寻求最佳的资源利用效应，同时授予各部门和驻外机构独立的市场经营责任，做到最好的集权就是分权。
（三）加强管理方法的研究：
1、加强目标管理的研究。
工厂年度目标是实施总体战略的作业目标，是战略实施的必要手段，与工厂的长期目标有着内在的联系，为监督、控制工厂各部门绩效提供具体的、可衡量的依据。实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定部门的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是管理能力不断增长的过程，管理人员必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。借鉴以往我们实行目标管理的成功经验，目标管理将采用如下三个步骤进行：
（1）完善目标管理体系。目标管理层次包括企业整体发展战略规划、企业年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。目标管理以企业战略规划为前提，以企业年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。目标管理体系是人本管理与标准化的有效结合。三次创业目标是战略层次的目标，年度目标是执行层次的目标，两层目标构成了我厂运行8年的目标管理考核体系，但还要加强体系的完善和研究，实现各项目标具体化、定量化，具有现实性和挑战性。确保企业能适用下一阶段的更大规模。
（2）完善目标检查运控系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统。目标执行过程中，各职能部门和各部门上层领导，运用部门自主管理体系，定期、量化对目标实施过程的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况等进行监控和检查，发现与目标相偏离时，进行原因分析，制定整改提升计划，指导和帮助目标任务的实施工作。
（3）完善目标考核奖惩系统。各执行部门及时反馈目标完成进展情况，考核部门根据实施目标的达成情况进行考核，并与奖惩制度挂钩，保证实施人员目标实现的动力。
2、加强危机管理的研究。
企业永远无法避免产品、质量、价格、人才、信息、财务、信誉等自然和人为的因素所导致的危机。据有关资料，在中国，45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。某权威危机管理培训课程宣称：在现代社会，谁能有效避免和控制危机，谁就掌握了发展的主动权!究竟企业存在哪些危机？有多少企业拥有良好的危机意识？他们能否有效防范危机？《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2006企业危机管理调查”，以深入了解中国企业的危机管理现状。本次调查主要对象是企业决策层、总裁办、公关部门和人力资源部门等中高层管理者以及部分普通员工。四成人不懂危机管理，四成人没有危机概念，约有95％的人会在第一时间做出危机应对，危急关头，超过半数的人选择舍企业而去。时刻警惕可能存在的危机并有针对性地建立了危机预案，才是成熟做法。
危机管理就是以市场竞争和日常生产过程中可能出现的异常为目标，分析危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则方法和反危机行为的机制。危机意识是企业发展的内在动力源泉之一，企业发展一是对理想的追求，二是外加的变化对企业的要求，及危机。目前我们厂已经从制度上建立了厂、部两级预案管理体系，在此基础上，坚信“危机=危险+机会”要在危机中学到转机。危机管理的全面探索从以下三个方面进行：
（1）加强监控，观察危机的五类征兆。即管理者行为的征兆，经营策略的征兆，经营环境的征兆，财务管理的征兆和现场管理的征兆。通过征兆的观察，建立超前危机管理的预警体系。
（2）强化预警，确立防危的五种方法。一是建立高素质的防危快速反应“消防队”式组织，成立危机处理小组，建设预案管理体系；二是经常研究竞争对手，自加市场竞争危机压力，；三是管理高层领导深入客户，深入基层调查研究，听取批评，增加管理压力，改进管理；四是重视行业信息和咨询人员的意见，从客观的角度去看待竞争环境危机；五是建立传递危机压力渠道，避免危机由高到低层层衰弱现象，使员工感受能上能下和可能解聘的压力。
（3）积极应对，完善处理的三无策略。一是无阻碍的沟通，通过预案管理的方式，建立良好的信息沟通渠道，信息及时迅速地传递，建立信息收集和反馈系统，防止信息梗阻和截留；二是无伪地提供信息，防止失真。危机管理最重诚实，传递、反馈真实可信信息；三是无延迟行动，建立快速处理机制。通过预案管理，先谋处理危机的有效措施，争取更多的处理危机的时间，大公无私为消费者、员工和工厂着想，减少损失。
3、加强管理运控的研究
管控一直是大型企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，总部对部门既希望发挥积极能动性，又怕失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。因此必须建立以战略为导向的业绩评价管控体系。
（1）建立三层运控体系。以厂部两级领导为主体，组建战略控制系统，关注外部环境有关因素和企业内部绩效；以职能部门和下属单位对中期计划目标的工作绩效为主体，组建业务控制系统，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标；以自主管理重心下沉和关注履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效体系为主体，组建作业控制系统，由专员或专门组织对班组的运控。
（2）规范运控管理实施。一是设定绩效标准，作为管理运控的参考系。由项目监控向绩效监控转变，由注重结果向注重实施过程转变；二是完善反馈整改体系，持续改进。监控内外环境的变化，及时监控绩效与偏差评估，负责部门设计和采取纠偏措施，保证企业战略的圆满实施；
（四）加强管理手段的研究：
1、企业资源计划ERP：工厂ERP及小闭环系统实施运行近五年来，促进了管理手段与方法的转变，提高了效率。由于财务核算的需要，根据集团公司（财务控制部）的统一部署，小闭环与ERP数据共享、独立运行（集团其他单位未实施ERP或使用非启明产品，如大柴经特批运行SAP系统），常发生锁表、功能冲突等影响系统运行效率。集团公司于年初下发一汽集团管字[2007]11号文，就信息系统建设和管理数字化推进作出部署，并组织启明开发出ERP与小闭环一体化的“新ERP系统”，已在一汽轿车进行试点。随着新系统推行到我厂，系统问题将有望得到解决。除了系统本身的问题，业务流程不简约，管理要求不明确、执行不到位，系统操作不规范等问题，也在很大程度上影响了信息系统的运行效果。在提升自主管理过程中，要围绕工厂“管理数字化”战略，按照“管理体系化、业务流程化、（流程）输入输出数字化”的要求，统一认识，统一组织，梳理流程，细化要求，规范运作，积极借助信息化技术，健全工厂业务执行和管理体系，提高执行效率，提升管理效能。
2、业务流程管理 (Business Process Management：BPM)战略和执行的脱节困扰着众多企业，BPM是将企业战略转化为行动的管理系统，将组织和员工的绩效成果与企业战略目标保持一致，帮助管理者有效、及时地掌握有价值的经营管理信息。BPM系统分为六个步骤：设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告，BPM发展了ERP、预算管理、绩效管理的方法。
ERP系统重点致力原始数据的搜集，但是，根据有关统计，ERP数据利用率不足7％。BPM将深藏在ERP中的数据挖掘出来，实施反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行得到有效的控制，及时协调。Bpm通过绩效管理，突破人力资源管理范畴，关注战略、KPI、预算、管理会计、业务管理等多种力量参与管理，虚拟企业内权威的“委员会”职责和权威，委托人力部门或企管部门执行，综合处理理念、战略、组织、流程、信息系统和人的多因素。
预算是战略的货币化，是工厂目标管理的基础，BPM倡导的预算方式。实现一个目标可以多途径,通过“业务建模”（流程优化）战略协同，有效落实战略、监控战略。
3、六维管理：计划、组织、领导和控制是西方现代管理的四大基本职能，它是以知识、计划和策略为核心的管理，可以称之为知识管理或战略管理。除知识管理外，六维管理还包括文化管理、信息管理、艺术管理、权变管理和执行管理。
在六维管理中，文化是统帅，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，执行力是结果。
（五）加强管理人才的研究
学习是组织的一项基本职能，随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。就是要求企业不断进行学习。组织学习本身就是一个系统，组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机，组织学习是组织生存与发展的前提与基础。彼得·德鲁克(Peter Drucker)说过：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。知识时代的到来，个人的工作变得与学习密不可分，世界正在变成一个学习的社会。党的十六大提出了“构建终身教育体系，创建学习型社会”的要求，竺延风总经理也对锡柴提出了“学习、创新、抗争、自强”的企业精神，学习是创新、抗争、自强的前提，充分说明了未来的社会是一个学习型社会，未来的企业是学习型企业，因此组织学习变得特别重要。
上海政府下设的一个学习型组织研究所提出在创建学习型组织必须强化四个意识：
（1）过程意识。创建是一个过程，是一个从非学习型组织到准学习型组织到初级学习型组织到高级学习型组织的长期创建过程，因此在实际操作中不能操之过急，也不能一步到位。
（2）特点意识。各种类型的学习型组织都要有自己的特点，就是要有自身特色。创建学习型组织是一项系统的、长期的工作，领导重视、组织健全是组织实施创建工作的关键。学习型组织就需要有学习型的领导，要建立学习型组织，首先领导必须转变学习观念。领导是舵手，是设计师，也是教师。领导者只有通过学习，带头推进全新的管理理念，才能有助于组织内部创新环境的形成。
（3）整合意识。就是要把创建学习型组织与其他各项工作紧密结合起来，要将单位文化建设与学习型组织的创新活动有机结合起来，融为一体，使二者相辅相成，相得益彰。特别要与基层的文化建设结合起来，与先进文化的建设结合起来。
（4）“四边”意识。就是在创建过程中一定要采取边研究、边实践、边总结、边推广的方法，才能取得较好的效果。学习型组织是努力促进从传统的等级分明的组织转变为新型的网络化的、讲求创新的组织形式。
我的发言就到这里，有不妥之处，恳请指正，谢谢大家。