dnf兰蒂卢斯的鹰犬剧情:企业公司不要随意的解聘

  企业公司不要随意的解聘

随述；

领导离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？

在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。

按照公司架构的授权，经理人有权招募或者解雇组织成员。而领导者发动变革的时候，则会把职权抛在一边。他实现目标的动力并非来自于职权，而是来自于令人信服的理念、有效的沟通、指导的技巧和对一整套价值观的激情。

    经理人固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导者的经理人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。

    解聘的规模有大有小。大规模解聘的情况下，凡是与事先确定的标准相符的人统统开路，这就是大量裁员。做出最终决定的领导者很少会和被裁减的人员直接接触。一个中间人，比如人力资源部门，通常会起到缓冲作用。也有最小规模的解聘，因为某个特别的原因，上司让你走人。这个时候，上司与被裁减的员工之间通常会直接接触，甚至是当面对质。

    大规模裁员的名义通常是要实现短期目标，收入下降、市场份额缩小时为了保住赢利而不得不为之。如今，能够做出给公司"减肥"这样的艰难决定，是一个合格高级经理人的应有之义。然而，公司瘦身之后常常呈现出一副衰败景象，往往意味着白忙一场、无谓的损失。这显然与卓越领导的观念不符，卓越领导在面对困境的时候应该点燃希望、为值得奋斗的目标而努力。抛开其合理性不谈，大规模裁员总会让人对领导的有效性产生重重疑虑。

    领导者又为什么会解雇个别员工呢？领导力的历史上有很多这样的例子，其原因不一而足。最普遍的原因是：个别的差错、整体上不称职、挑战权威、不符合公司模式、缺乏信任和价值观差异。但有些方法可以让领导者变不利为有利，以下就是一些指导原则。

对偶尔犯错者：

多些宽容，开诚布公

领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京（Vladimir Putin）解除了原子能部部长阿达莫夫（Evgeny Adamov）的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导者才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。

    然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可乐（New Coke）的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。

    尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼（Sergio Zyman）虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达（Roberto Goizueta）解释说："不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。"

    原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事手中夺回市场份额。

    正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。

对不称职者：

教练指导，助其成长

因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。

    1980年代，英国首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher）在组阁之际不得不做出艰难抉择："我同样也让豪威尔（David Howell）和扬（Janet Young）从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。"

    当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

   耐心的指导者会注意避免操之过急，不给受训的人设定过高目标。他提出问题的时候，不是匆忙给出答案，而是诱发受训者首先说出问题的确切含义。问题了然于胸之后，答案自然就有了，受训者就可以在没有指导的情况下自发地寻求答案。

    如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所说的："首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。"

对挑战权威者：

明确层级，奠定基调

所有领导者都一定遇到过权威受到下属挑战的情形。是应该视而不见？还是用心对付发起挑战的人？

    爱德华兹（Tracy Edwards）在1990年成为首位完成Whitbread环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定。很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物---她的大副。领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。做出决定尽管艰难，但不可避免，此举增强了领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿的人的坏脾气。

    领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏了队伍的运转，就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和团队精神之间做出抉择，如何取舍是显而易见的。

对偏离既有模式者：

突破教条，鼓励创新

通用电气的韦尔奇（Jack Welch）是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。

    成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了"中子杰克"的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。

    但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危险的事情。如果模式本身就是错的呢？如果模式没有及时更新与时俱进呢？

    刻意按照团体要求塑造员工，其后果可能是积极的，也可能是消极的。要取得积极的效果，就要让员工明白如何在复杂的组织环境中开辟成功之路；让他们独有的、富有创造力的天性获得认可和支持；让他们不必压抑自己的本色和想法，或者感到畏惧和缺乏信任。

    与此相反，如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作"次等人"；或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另搞一套，那么，负面效应就不可避免了。

    比按照既定模式打造员工更好的办法，是给他们提供个别的帮助、指导和支持，让他们能在完成自己的目标的时候做得更好。这就是说，要鼓励他们增进技能、诱导他们互相合作，使他们自觉地投身于工作之中。

对言而无信者：

以身作则，言出必行

信任是一种言出必行的信念，是对一种传统美德---"诚实"的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。表达信任的方法很多，比如：

       ●事先商定好明确的原则，并尊重别人的原则。

       ●让别人有权自主决策，或者共同协作做出决策。

       ●鼓励团队协作和参与。

       ●倾听别人的心声，达成共鸣。

       ●在他人遇到困难时能挺身而出。

    同样的原则也适用于下属。一个团体要想超越每个个人的能力，争取最佳表现，领导者必须确信下属认同整个团体的目标，不会破坏它的实现。如果有些下属很明显做不到这一点，领导者就别无选择，只能重新审视依靠这些下属是否明智。

对价值观相异者：

协调一致，避免分歧

领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队"文化"，也就是这个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的"精神分裂"。

    撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆（Francis Pym）时，她说："我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。"

    在团体中，人们的所做所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我，丧失自信，其后果就是说一套、做一套。为了避免挨批，他们就会含混不清地汇报、怀有戒心地应对，工作上的结果甚至有悖于自己的期望。他们往往在自己的真实面目与设想中的自我之间产生分裂。

    价值观与处世技巧不同。在人生不同的阶段，你可能这个时候信奉一个价值观，那个时候不信，但很难通过学习去领会。所以，除非领导者在选择下属的时候判断错误，否则，就像皮姆那个例子一样，价值观的分歧足以导致领导者与下属的分道扬镳。

    赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

    如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。