怎么拆分pdf文件:蛟龙出水——台湾成功企业管理模式

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蛟龙出水——台湾成功企业管理模式

蛟龙出水——台湾成功企业管理模式

《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》石油化工三人的完美合作，使“长
春”不仅成为台湾石油化工领域的开路先锋，也如同它的字义，永远欣欣向荣，
充满活力。

一、长春集团——石化工业的开路先锋1947年，长春集团的三位创始人合伙
设立了长春人造树脂厂，生产第一项产品——电木粉，开启了台湾塑胶工业的发
展序幕。

长春集团的崛起，犹如沙漠中绽出的花朵，经过公司上下共同的披荆斩棘，
细心的灌溉及尽心尽力的努力，使得长春逐步壮大。

该集团以化学原料的生产为其经营主体，为避免专业化投资风险而辅以电子
工业。其规模的发展形成，则持垂直发展式的成长策略，由长春人造树脂公司、
长春石油化学公司以及大连化学公司的投资设立，均为追寻其产品上游原料工业
之开拓，如醋酸乙烯为制造聚乙烯醇（PVA ）的原料，双氧水为生产环氧大豆油
的原料，冰醋酸为醋酸丁酯之原料，而甲醇又为形成福尔马林、尿素树脂的原料。

长春集团自1947年创业以来，虽然历经二次石油危机，石油化学工业遭遇不
景气波及的困境，而长春不仅能平安度过，而且更能不断的成长扩充，乃因三位
创始人高瞻远瞩，在 10 年中随时准备迎接这一挑战，而在平时已先巩固了基础。

廖铭昆、林书鸿、郑信义三位长春集团企业的核心，创业卅多年来，从资本
额500 元，至今拥有6 个工厂遍及全省，占地总数约60甲，员工1200人60余亿资
产，年营业额超过70亿元，每年尚有平均15％的成长。

长春集团的分子企业长春石油及长春人造树脂厂两家公司在企业界均居相当
的地位，列入台湾中华征信所出版《TOP —500 》一书的产业排行榜内的首位。

其中长春石油化学公司为发展台湾石化工业的先驱，其所产的产品如聚乙烯
醇、双氧水、冰醋酸等，为医学、纺织、油漆及多项工业产品的基本原料，外销
多达30余国，扭转台湾由此种原料进口地区为出口地区的地位。

长春是台湾最早从事石化生产的厂商之一，从少数产品电木粉、尿素胶开始，
到今日的压克力树脂、油漆原料，以及长春石化的双氧水、冰醋酸、醋酸乙酯、
环氧树脂、PVA 与大连化学的醋酸乙烯等多种产品，从苗栗厂、新竹厂、高雄厂
的逐步设立扩充，而达今日的规模，管理阶层决策措施的正确，是主要原因，而
其所孕育出来“研究创新”的精神，更主导着整个公司政策的方针。

□完美的三人合作提起“长春”的发展，首先必须谈到三位领导人廖铭昆、
林书鸿及郑信义的金三角结合，1947年，两位刚从台北工职（台北工专前身）毕
业的机械科学生廖铭昆、郑信义合资500 元及学化工的林书鸿，合伙开设工厂。

那时，塑胶这个翻译名词还没有出现，但是他们隐约知道要生产人造的“天
然原料”，所以把公司取名为“长春人造树脂”。

除了脚踏车外，长春没有任何机器资产，所以长春的第一项产品电木粉，是
郑信义趁着父亲厂里每天下班后，借来滚桶彻夜赶制成的，到清晨才回去，三人
白天还继续上班。

两年后，学化工的林书鸿在家里的桶子里调出了尿素胶水，开始了长春

发展的历程。

三位合伙人搭配得天衣无缝，郑信义有冲劲，坚信没有开拓不成的市场，所
以专管业务；廖铭昆内向保守，做董事长专管财务，坚持负债和自有资金必须维
持1 ：1 ；林书鸿有耐力及精力，又学化工，负责厂务及开发。

长春三位创始人今日的成就，是因他们：一、重视适应经济变迁，随时吸取
最新、优良的知识及技术，加以融合应用，使企业血脉永远畅通。

二、凡事能不只顾近利，尚能远虑其影响及结果，处事果断，待人诚恳亲切。

三、重视劳资关系，改善员工生活及工作环境，激励上下团结一致，努力不
懈。

四、严于律己，生活简朴，以身作则为员工楷模。

台湾内谈起合伙作生意，大家都向往于长春集团三位主要股东的组合，多年
来大家互信、互谅、互助，同心协力把“长春”这块招牌打响，而三人本身都竭
尽能力，贡献自己的心力，全心全力发挥个人的长处，使得集团全体上下一心，
事业基础更为稳固。

□创业的楷模廖铭昆、林书鸿、郑信义三位长春的主要负责人，当年从台北
工专毕业时，凭着一股青年创造事业的热忱，投身于蛮荒初开的石化产品界中，
以他们所学致力于事业的开创，鉴于当时台湾地区对树脂的使用量将大增，乃凭
一股毅力满腔热血致力于此一产品中，经过几次的挫折终于成功。

“长春”集团的成立与扩张，可以说是凭国人的智慧创造事业的一项明证。
而由于长春的茁壮，也使许多年青人步上他们的后尘，合伙来开创事业，或单枪
匹马的投入某一行业中。以目前的尺度衡量，当年长春可以说是“青年创业楷模”
中的楷模。

台湾石油化学工业尚未完成规划之前，长春集团的三位负责人即已关注到此，
先期成立以石油化学产品为主体的长春石油化学公司。目前此一公司已较长春树
脂厂成就更高，营业额高达30亿元以上，更证明了他们眼光的独到之处与对事物
研判高人一等的能力。

常言道：“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，此一句
话道尽了合伙生意的难处，尤其是从白手起家到创业，这一段心路历程，更不是
一般投身合伙做生意者所能了解。

许多年青人甚至中年人，由于志投意合而有共同的理想，兴起了所谓合资创
业的热情，当然，如果家世不错且未投资前交情也够，很可能一帆风顺，相处得
甚为融洽，甚至也能充分配合，达到事业成功的地步，但大多数都半途拆伙，甚
至互有怨言。

然而，长春的金三角结合，却都能发挥所长，建立事业互信心，大家共同披
荆斩棘，共同致力于事业，彼此互相支援，不论顺境与逆境，都能同甘共苦去克
服去开创，使事业更为发达，这在岛内创业史中实为少见。

由于长春的“老板们”能同心协力，当然员工们也受到感化，包括树脂厂、
石油化学、印刷电路板、大连等也有上千人员工，但上下一心，大家对公司都能
尽心尽力，促使该公司能不断地成长。

由于上下一心，大家对工厂付出心血，因而“长春”这块招牌所生产的产品，
普遍受到欢迎，也普遍受到大家的重视，而这一招牌下的公司，也受

到企业界的尊重。

□长春树脂奠基石长春集团，自长春人造树脂公司创立奠基之后，经不断地
研究创新，不断地投资，目前已拥有4 家关系企业，1984年整个集团的营业额已
提高至70亿元以上，在岛内集团排行中已属中型企业集团的规模。长春集团，其
发展过程大致可分为三个阶段：第一阶段人造树脂开发时期，第二阶段为石油化
学开发时期，第三阶段为人造树脂、石油化学及电子工业平衡发展时期。

1949年台湾化学工业尚在萌芽中，一切原料均赖进口，当时工业国家正大力
发展塑胶工业，他们鉴于塑胶工业发展在台湾具有远景，乃设立长春人造树脂厂，
深入研究热硬化性塑胶原料，于1950年开发成功电木粉，此为台湾塑胶工业的开
始。

1951年间，台湾社会渐趋安定，建筑业兴起，合板工厂如雨后春笋般的设立，
生产合板所需合板胶全需进口。他们乃费时年余潜力研究成功耐水合板胶，促使
台湾合板工业在短短数年快速拓展国际市场，进而执国际合板市场之牛耳。

由于合板胶及电木粉的大量需求，简陋的设备已不合要求，乃于 1957 年间
设立长春人造树脂股份有限公司，厂设石牌，以当时最新的生产设备及作业方式，
从事研究开发，生产各种规格的电木粉、尿素塑胶粉、合板接着剂及各类树脂等，
并于1971年在高雄仁武设厂，增设新式生产设备，奠定了长春集团发展的基石。

□大连厂更上一层楼60年代的十年，正是台湾经济飞跃成长时期，工业先进
国家石油化学工业逐渐取代钢铁工业，成为国家经济发展的重心，国际经济的演
变必然会影响台湾。长春三位主要负责人权衡台湾经济之结构，深信台湾也将走
向开发石油化工工业之途径。乃毅然决定不惜风险投资石油化工，于 1963 年设
立长春石油化学公司，厂设苗栗，利用当地天然资源，兴建甲醇厂，1964年顺利
开工生产，这是台湾石油化学工业先锋。

长春集团为了分散单一产品所冒风险，自1969年起即积极研究开发甲醇系列
产品，如甲醛、六甲基四胺、聚乙烯醇、冰醋酸、聚合醋酸乙烯乳胶，以及双氧
水、过硼酸钠、环氧大豆油、压克力树脂，使长春集团产品可经多层次加工，生
产出高品质而廉价的化学及塑胶原料，供应各业之需。

如今，石油化学工业遭遇不景气波及的困境，而长春仍能维持其稳定的成长，
乃因长春决策人员的高瞻远瞩，朝向多元化的经营，避免单一产品遭受不景气的
冲击而影响公司的营运。

1979年后，台湾产天然气逐渐枯竭，长春石化失去了做甲醇的原料，加上中
东、加拿大低廉的甲醇厂纷纷开工输销全球，使长春的甲醇厂遭到停工的命运，
也因甲醇厂的停工而失去了当时20％左右的营业额，但是赖着产品多元化，很快
的就填满了这项“真空”，否则单靠两三项产品，营运可能就此一蹶不振。

目前长春集团的四家公司，长春石化、长春人造树脂、大连石化、台丰印刷
电路板有百种以上的产品，与岛内一般只生产一两种产品的石化公司有很大的不
同。

长春企业经营观念也随着经营环境变迁而改变，为减少投资风险及适应未来
事业发展的需要，由纵的经营而逐渐向横的发展，因电子业将成为台湾

经济发展重要的一环，与人类社会生活息息相关，随着科技的高度发展，成
为未来人类生活的重心。乃于1959年间与外资合作，设立台丰印刷电路板工业公
司，产制各种用途的印刷电路板，全部直接外销或加工外销世界各地，每年成长
率高达30％。

此外，为掌握生产聚乙烯醇（PVA ）年需原料醋酸乙烯（VAM ）5 万公吨，
乃于1979年底成立大连化学工业公司（与南宝合资），投资10余亿元，兴建年产
85000 吨工厂于高雄大社工业区，并开发其相关产品，已于1983年10月正式开工，
1984年营业额即达18亿余元。

□重视研究创新长春三位领导人，早在60年代末，即认识到台湾经济如欲维
持成长，必须从经济结构上改变，必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重
工业及精密工业，从输出原料转变为输出高品质的成品。

因此，长春集团自1969年起即积极从事研究开发，以期增加原有产品多层次
的应用，提高其附加价值，10年中耗资数亿，研究成功的产品多达三四十种。

靠研究创新，长春得以从一种产品扩充到上百种，减少了不景气的风险，也
敲开世界40余国的大门，很多制程在世界上只有四五家公司拥有。

靠研究创新，长春的利润得以从1947年前的2000元成长到1983年的4 亿余元，
不断累积利润，靠自有资金在需要雄厚资本的石化工业占一席之地。

研究创新，就是长春的公司文化。

长春成长与台湾石化业发展亦步亦趋，从下游加工品的尿素胶水开始，然后
发展做原料的福尔马林、甲醇，有了充足的原料来源，同时又扩充下游加工品，
供塑胶、纺织、电子、合板等工业用。

研究创新像一注活血，灌入每个员工身上，使得已创立30余年的长春日益扩
张壮大免于老态龙钟。

长春石化总经理林书鸿表示：“不创新，就活不了。”长春的产品创新很多
灵感得自于书刊杂志，如 1949 年，学化工的林书鸿看专利技术的资料后，就在
家里的桶子里调出了尿素胶水，再提着桶子挨家挨户到合板厂去推销，这是他们
开始重视研究创新的开端。

林书鸿除了每个星期天下午花三个钟头的时间，阅读廿几本杂志外，还规定
属下工程师到国外出差时，必须花半天的时间到书店购买有用的书刊。

研究创新所带来的骄傲是，当石化业者动辄要求政府管制石化原料进口时，
“长春人”能很坦然的翻开产品目录说：“我们每项石化产品，政府都开放进口，
外货都能长驱直入。”但是长春的几项主力产品均占国内90％的市场。林书鸿曾
感慨地说：“石化产品的产销协议，犹如把下游使用业者的手绑起来一样”，因
而在上下游协调价格时，下游业者总是心不甘、情不愿，一旦争议发生时，绑了
手的下游业者总是想尽办法找到报价低的证明与之对抗，因而常常造成很大的困
扰。

长春的研究员像一颗颗酒曲，使全公司上上下下都感受到发酵力。例如当研
究人员在发展出新产品制程后，跟着产品到现场去担任主管，往往也会带去他们
在实验室里彻夜守候，虽失败数次仍重头做起的毅力，深深影响其他员工的工作
态度。

所以长春研究创新的主力，不是在那些价值百亿高耸入云的机器设备，而是
那些戴着钢盔在机器下走动的工程师、在实验室里专注研究的研究员、

拿着尺绘图的设计师，甚至作业员，所以长春对人特别重视，从谨慎地选人，
到如何激励员工，发挥最大潜力留住员工，使其经验能一代一代相传下去。

长春10年中耗资数亿元，研究成功的产品多达三四十种，其中最显著、最受
瞩目，而能代表台湾化学工程人员杰出成就的，以聚乙烯醇（PVA ）为代表，并
获得台湾行政院颁发1984年杰出科技奖。

此项生产技术在现今世界也仅有含长春在内五家而已，由于长春生产的品质
优越、价格低廉，目前外销国家多达30余国，使美、日厂家感受极大的威胁。

PVA 是白色粉末状，但是第一次试车出来的产品却是黄色的，经过数十次的
改良，检讨制程，增加或减少某些成份，才看见像白色砂糖般的产品从机器里源
源出来。目前担任大连石化厂长而当时参与PVA 研究的郑万枝，形容当时他感觉
像是“演员得了奥斯卡金像奖”。

而获得1984年杰出科技人才奖的廖铭文形容说：“那是一段汗水与泪水齐流，
心痛与挫折俱生的日子”。廖铭文在回忆13年前开发聚乙烯醇的艰苦日子时表示
：“我们每位研究人员用尽了学校化工课所教的每一种本领，每个人都还为不断
的失败而哭过。”

但是，大家经过这一次的携手努力，却有相当多的收获，他们发现自己不再
认为世上有不可能的事；他们也发现一件事不是一个人能做成，必须集中整个团
队的智慧与汗水才能成功。

说到开发聚乙烯醇（PVA ）的往事，廖铭文表示，PVA 是一种用途很广的化
学品，1924年由德国人发明出来，二次大战后由日本人发展到工业应用，当时世
界市场由日、美、德三国瓜分。

13年前长春集团由于自己对PVA 的需求很大，有意向日本买技术来做，结果
日本开价1 亿元新台币的技术费，廖铭文说：“13年前的1 亿，岂不是开玩笑。”
何况这只是4O余种PVA 中的一两种而已，因此，长春乃决定自己开发。

1971年开始研究工作，由一无所有摸起，做起来可真是千头万绪。这项研究
工作当时投入8000万元，动用20多个研究人员。

结果他们真的做出来，不但供应岛内所需，还外销美、德等先进国家，这大
概是台湾唯一能外销先进国家的化学品。

发展至今，长春集团已开发出52种PVA ，对外发表者有41种，日本、美国、
德国反过来要向长春洽购技术，廖铭文说：“现在他们再也不敢看轻我们了。”

□席卷美日外销市场“长春”产品在岛内相关业界建立了良好的信誉，在国
际市场上，尤其在东南亚地区因长春品质良好，价格公允，几乎席卷了原为美、
日广大的市场，1984年外销总值4500万美元，为台湾赚取巨额的外汇。

光复之初，台湾经济因遭受战火洗劫，荡然无存，农业生产不足，工业更残
破不堪。35年后的今日，台湾经济发展，已跻入工业国家之林，被公认为经济
“奇迹”，其实这个“奇迹”是从一片片瓦砾中拾起，就如同一只船在恶劣天候
里，逆航于重重险滩的急湍河流中，遭受着狂风暴雨澎湃浪涛的袭击，而这条船
能勇往直前的平安航行，则完全凭着每一位船员的坚定毅力，同心协力维系着。

1951年，台湾社会渐趋安定，农工生产已恢复至光复前最高水准，物价

渐趋稳定。此时，政府为使有限的资源，能作有效的利用，自1953年开始实
施第一期四年经建计划，在“以农业培养工业，以工业发展农业”的发展策略下，
实施进口替代政策。

在这个期间内，衡量当时生产条件，选择需要技术简单、资本较少，而需要
劳力较多的劳力密集工作，如纺织、合板及家电装配等产业，以补充国内需要替
代进口。此时，所需的工业原料大部分仰赖进口，长春所生产的产品全部以内销
为主。

60年代，台湾实施的第三、四、五期经建计划，完全以出口导向为主，此为
出口扩张时期，而岛内所生产的原料有限，仅能供应岛内少量的需要，大部分仍
须耗费外汇由国外进口。7O年代，长春三位领导人，认为台湾经济如欲维持成长，
必须从经济结构上改变，必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重工业及精
密工业，从输出原料转变为输出高品质的制品。

因此，长春集团自1969年起即积极从事研究开发，以期增加原有产品多层次
的应用，提高其附加价值，同时以内销市场建立的信心及基础，积极拓展外销，
目前外销国家多达3O余国。

岛内石化原料的外销，在目前虽尚未居台湾重要的出口产品，但已扭转台湾
原料进口地区转为出口地区的地位，长春的贡献实功不可没。

“长春”今日的地位，并非“偶然”，也不是“机运”形成，它是结合三位
创始人的远识、智慧及卓越的领导，他们勤俭刻苦、保守稳重的作风，而能适逢
时代的变迁创造奇迹；他们平易近人、诚恳，凡事以身作则，脚踏实地，对事业
发展深具信心，使得“长春”集团发展能够持续不断。

“长春”就同它的字义，永远欣欣向荣，更能以他们的成就贡献于国家社会。

二、台塑集团——世界塑胶之王

1957年4 月，台湾第一家PVC 塑胶粉工厂建厂完竣，开始生产，开创了台湾
塑胶工业的先河，那就是台湾塑胶工业股份有限公司，每月产能120 公吨。

1981年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽，世界经济继续衰
退。美国许多石化业者在缩减生产，甚至出让设备厂房。台塑却在这个时候买进
卜内门化学公司（ICI ）在美国路易斯安那州（Louis iana）红巴顿郡（Baton ）
生产二氯乙烷Rouge （EDC ）和氯乙烯单体（VCM ）的工厂，以及Stauffer化学
公司在德拉瓦州（Delaware）生产PVC 的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接
手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员
精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于1978年开
始在德州（Texas ）安乐角（Point Comfort ）

所兴建生产EDC 、VCM 和PVC 的工厂也已落成。于是台塑的PVC 总产能，包
括国内、国外各厂增加到每年93万吨，超越美国PVC 巨擘——Goodrich的85万吨，
而登上世界PVC 工业的王座。

□四十年来的成长台塑的前身——福懋塑胶工业公司于1954年10月成立，1957
年建厂完工开始生产PVC 时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆
为主要股东及实际经营者。

4O多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。
1965年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自1973年起
在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。
而在采取多元化经营策略下，它于1966年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维
（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969年更合并了三峡志和纤维厂，
组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，
以求自力自足，节省购买机械设备的外汇支出。1973年机械厂扩充并迁至仁武厂
区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂
商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解
设备计划，台塑于1981年在高雄县林园工业区投资筹设年产 12 万吨高度聚乙烯
（HDPE）及年产28500 吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于1983年底完竣，1984年4 月
试车顺利后开始生产。

如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），
及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂和林园厂）。
厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。

受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。

而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500
多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在1981年4 月
启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由中船公司建
造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在
美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手ICI 的红巴顿郡厂和Stauffer的德
拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。
尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想

当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。

□慧眼识英才50年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建
设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是
委请美国怀特工程公司（I.G.White ）前来进行市场调查及投资可行性研究，提
出合乎设厂可行性的工业。结果，PVC （聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。

当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立PVC 等工业，他主动找
工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对PVC 认识不够，加
上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道
台湾生产烧碱，在制造过程中约有7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC
粉。可是，他仍觉得对PVC 这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的
轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导
对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛内已有的塑胶加工
业，每个月只需要10吨PVC 粉，与怀特工程公司所建议的每月120 吨产量相去甚
远，况且设立日产4 吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000美
元的贷款，可以从日本进口生产设备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何
义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。

王永庆根据日本当时月产3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的1/1O，
按此比例，我们每个月可以生产300 吨。如此，怀特工程公司建议的每月120 吨
产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时，政府
有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台
塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。

王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮
忙家计。15岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16岁自己开米店，就展露他
的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午6 点休息，他则工作到晚上1O点半。
因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要
上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主
动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如
在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。

王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的
挑战与最高成就。

□创业艰难，愈挫愈奋1957年1O月台塑开工生产PVC 粉半年后，竟然连一公
斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC 进
口予以保护，他们担心台塑生产的PVC 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨
的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O 吨，量少成本高，售价就
贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成
败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。

同时，他也领悟到PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶
薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管
等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200 吨。
而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑
的PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管

等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下
游加工业者唇齿相依，共存共荣。

正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968年12月9 日发生大火，造
成1 人死亡、1O人受伤及将近2000万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总
经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，
一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高
价格。王董事长表示，PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝
不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合
作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。

□与下游共存共荣台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油
价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨
价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC 售价，自行吸收成本涨
幅。

受此影响，台塑于该年8 月4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减13亿元，盈利减6000余万元。

至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。

1984年7 月1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“……台塑公司
能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂
充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“……若无
这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在
林园工业区的HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯
彻其“薄利多销”的经营策略。

□集中管理，合理经营追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该
公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在
生产单位的事业部，主要的管理制度如下：（一）事业部制度：为符合产销一元
化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业
部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销
作业，全盘规划经营目标。

另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和
产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。

（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台
塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，并经由
共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩效的目的。
“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针
对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控
制成本及管理追求之目标。

（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个
人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的
依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量
及生产效率，并增加从业人员之所得收入。

企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远

景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化
经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中管理，
将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在1968年成立，设有营建部、法律事务
室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理
各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企业
追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。

总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材管理、
财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项事务予以制
度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设定制度使能遵循
有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作特色，在于不单只对
各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发掘问题，进而针对各项问
题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的午餐会报，与事业执行单位彼
此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确保改善方案的实施，同时了解有无
需要修订之处。而对于事务的处理，总要求做到完善的结果方才满意。因此，它
是进而参与改善实务，而非仅问题的提出而已。也因为总经理室的成员，其工作
方式必须身临实地，针对问题作深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能
充分达到训练人才的作用。

实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕
僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人员交
流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。

□本固枝茂，更上层楼为谋求长期发展与高速成长，除经由不断研究，提高
产品质量，降低成本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻
原料至成品的一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断
提升经营水准。

台塑自1958年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东投资，
成立了近20家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。

不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占
有相当地位。

南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司，1967年合并新东塑胶制品
厂股份有限公司，而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出于蓝”，
业绩优于台塑，自1970年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。

在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于1962年，
成立“新茂木业股份有限公司”，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省较丰
富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可以“化腐
朽为神奇”——木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉，“台湾化学纤
维股份有限公司”因而在1964年诞生。如今它与台塑、南亚是台塑集团的三大主
力公司，1983年的业绩囊括“台湾最大民营企业（TOP500）”的前三名。为服务
南部的顾客，第二家合板厂——“朝阳木业股份有限公司”于 1966 年在高雄成
立。“台丽成衣工业股份有限公司”于1968年在宜兰成立，为该集团开发高附加
价值产品的设施之一。为引进制造化学纤维和混纺纱的技术，台塑于1968年与日
本旭化成工业株式会社合资成立“台旭纤维工业股份有限公司”。1979年与中央
投资公司合资设立“永嘉化学工业股份有限公司”，生产聚丙烯塑胶（PP）。此
外，台塑、南亚和台

化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东，各占约1/3 股权。“联诚
纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司”

台化持有55％股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资，占41％
股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份有限公
司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有限公司”是
为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧帝龙海曼尔事业
股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由明志工专的实验工厂
升格而成，但是由于营运不善，于1984年11月与美国史科威尔公司合作，而易名
为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军租赁业，拥有“台塑租赁股份有
限公司”。国外的分子公司则有：台塑美国公司、南亚美国公司、台塑海运公司、
J －M 公司及在印尼的印南公司，在香港的大环洲贸易公司等。

至1983年底，台塑集团包括国内外分子公司，资本总额达新台币217.5 亿元，
营业净额超过1049亿元，从业人员39000 人，是台湾第一大集团，也是台湾唯一
晋身国际大厂商的民营企业，在美国财星杂志（Fortune ）1984年发表的“国际
500 大（The lnternational ）”名列第202 位。然而500 台湾首位大企业集团
若与和台湾在国际经贸地位相伯仲的韩国企业较量，则逊色不少。韩国第一大企
业——现代集团在财星杂志1984年“国际500 大”

排行榜上，名列第37位。所以，台塑仍须努力，再接再厉。

其实台塑也从不自满而期更上层楼，在化工系列制品方面，它正计划研究生
产“钛白粉”，也计划投资产制氟氯化合物作为高纯度硅的原料，配合另一项投
资计划——生产大型集成电路，这是台塑迈入新科技行业的开端。

同时南亚也与美国惠普（HP）公司技术合作，筹措生产多层印刷电路板及铜
面积层板等。台塑也曾在花莲购地，要在崇德工业区设置水泥厂。最近政府并鼓
励它赴沙特阿拉伯建厂，生产石油化学下游制品。王永庆更表示有意经营大贸易
商，而在日本商界引起一阵波澜。

□世界塑胶称王据说台塑人曾在向外宾介绍王董事长时说，王即是King之意。
王永庆领导台塑企业，历经创业期的艰辛试炼，在台湾省毫无石化资源的经济环
境中，开创塑胶工业生产PVC ，建立起他的塑胶王国，不只在岛内称王，也在国
际上称霸。

王永庆没有受过多少正规教育，他以宴请专家学者，和他们切磋问题、交换
心得的方式，来增进自己的学养与见识。王永庆思考缜密、敏锐，联想力丰富，
推理强，对数字反应迅速，处事果敢明快，有“今日事，今日毕”

的习惯，并且凡事追根究柢，实事求是，务必达到合理化目标。本着这样的
条件与原则，王永庆以“求生存”的态度开创、拓展他的事业，凭着不畏艰辛困
苦的毅力与胆识，终能创出满园花香的美景。

王永庆用人唯才，台大商学研究所前所长陈定国，在岛内受到挫折而赴美，
即被他聘请为J －M 公司的总经理。王永庆性子急，讲求效率，他的幕僚不但要
充分了解本身的业务，还要反应灵敏，忠心不二。而对表现优良的干部，他都给
予相当优厚的特别奖赏，使得有实力、有干劲的台塑人觉得有挑战、有辛劳，也
有回馈，而且唯王董事长“马首是瞻”。台塑企业今日的成就并没有使王永庆感
到满意，反倒觉得背负更大的职责，而全心全力投入工作，“享受工作”。

许多人一定都认为王永庆永庆是台湾的首富，但是，最近台湾财政部发表的
1983年台湾人缴纳所得税最多的名单里，王仲容名列第四。当然，他个人曾有其
他的捐献，例如在1984年初与其弟王永在合捐两人在1983年的所得1 亿元。在1974
年1O月3O日王永庆昆仲捐出在桃园龟山乡约60公顷的土地及资金，兴建“中正运
动公园综合体育馆”，贯彻他们对运动的爱好。

在企业经营上，人才是举足轻重的因素。为了培植工业技术人力，王永庆创
办“明志工业专科学校”，建教合一，帮助不少莘莘学子。

王永庆是基督教徒，对贫病之苦也多有了解。据说他的父亲与一位弟弟都是
因病早逝。因此，他捐资成立财团法人基金会，以其父亲的名义创设“长庚纪念
医院”。目前该院正在高雄与基隆重建立分院，以扩大对社会大众的服务。

台塑企业也以财团法人的方式成立“明德基金会”，设立“生活素质中心”，
定期举办讲座，敦请专家学者主持，协助提升台湾国民生活素质。

台塑企业的成功，尤其是自力自足的经营模式，也倍受赞誉。1980年，台塑
输出EDC 、VCM 和PVC 的整厂设备运往美国，更是台湾工业的一大突破。

以往，台湾石化工业的设厂，均仰赖欧美或日本的技术，并进口机械设备。

这一回台塑在美国设厂，全部由自己的工程人员设计，主要机械设备亦由台
塑机械厂自制。此举在台塑设厂的美国德州，相当引人注目。休士顿的商务周刊
报导说，台湾将快速成为亚洲的石化中心，夸赞台湾在世界石化市场的高度竞争
力。

台塑企业不单在岛内贡献财力、物力，在国外亦是如此。这些可以说是台塑
企业在不断发展中，将企业利益与社会福祉相结合，达到“取之于社会，用之于
社会”的企业经营崇高目标。《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》电机、汽
车

如果把经济起飞的台湾经济比作一辆开足马力的卡车，那么，东元就是这部
卡车内部强劲的马达。

一、东元电机——台湾经济腾飞的马达

东元电机股份有限公司创立于1956年，至今29年。生产项目有所谓工业之母
的马达——重型电机产品，以及家电产品、资讯产品，最近还推出最新科技尖端
产品的E 型机器人。可见东元公司无时无刻地力求新产品开发，发挥员工的无限
智慧与经验，随时因应世界科技潮流，配合世界市场趋势，所致力的突破性发展，
使得该公司的每样新产品开发工作，得以顺利地商品化，而领先群伦。

这家外表极具“乡土风味”的公司，由于2O余年来长期脚踏实地的经营和实
干苦干的稳健成长脚步，建立了台湾上市公司中被喻为股性最佳的股票。

东元公司之所以被评定为1985年股价展望最好的股票，主要是该公司的经营
稳健，1984年业绩最优，未来发展深具潜力。1984年营业额为新台币7O亿元，比
1983年成长4O％，税前纯益7.3 亿元，每股盈余股利2150元。

（还保留盈余1 亿元，准备作为今后扩充工厂设备之用），可算是上市公司
中的佼佼者。该公司预估1985年度继续稳定成长，营业额将较1984年度增加15％
至18％，利润率虽然因世界景气欠乐观而逊于1984年，惟因营业额的提高，而有
助于保持盈利水准。

东元公司的经营业务中，最被看好的是资讯部门。该公司斥资4 亿元新建的
观音电子厂，已于1984年开工。由于采用自动化生产线，年产电脑显示器、电脑
终端机与彩色电视机100 万台，员工只需500 余名。近期内并将视实际需要，陆
续扩建印表机与磁碟机工厂，使成为电脑周边设备的综合工厂，发展潜力相当可
观。

除了资讯产品的市场拓展外，东元公司的重电部门——马达的信誉颇佳，在
台湾每二台马达之中，就有一台是东元马达。而近年来又积极发展伺服马达、步
进马达、工业机器人、工业用直流马达、冷媒压缩机、引擎发电机组、自动化系
统控制盘、齿轮马达、电动铁环吊车、轮控变速机、同步马达、E －D 涡流马达、
防爆马达、链条马达等，不胜枚举，这不但使得东元公司的“马达王国”享誉海
内外，并促使“工厂自动化”的理念早日实现；又带动东元的家电事业与资讯事
业，也早日踏入“家庭自动化”与“办公室自动化”的领域。

东元公司的这三大事业，重电事业、家电事业与资讯事业的三足鼎立，在台
湾工业的起飞阶段，着实助了一臂强而有劲的力量。

东元马达的岛内市场占有率，曾高达44％，而于1970年展开多元化经营。首
先成立家电业务部，其产品除包括窗型冷气机、箱型冷气机、电冰箱、洗衣机之
外，还有冷水式冷气机、冻水机、瓶装式冷冻冷藏库、无尘无菌室、空气门、热
回收设备、太阳能热水器，以及彩色电视机、音响组合、录放影机等，不胜枚举。

□东元的成长历程东元公司在创业之初，一直秉持企业是社会公器的理念。
并以“一流人才，一流产品”的企业精神，以制造技术为根基，脚踏实地，培养
克勤克俭，追求卓越的东元人格，建立各种“合理化”的管理办法与质量标准规
范，以生产符合世界水准的产品，而荣获得顾客的喜爱，奠定了东元的金字招牌。

同时，在其成长岁月里，东元公司不断地研究发展，也奠定了台湾工业

化的基础，除产品已散布在岛内每一角落外，更遍及世界各国。再度探究东
元产品的发展历史，不难发现，它所开发的新产品，全部出之于“技术”与“管
理”的结晶。

1956年：公司成立，设厂三重市，生产A 级马达。

1963年：链条马达之技术合作，600 匹马力马达开发成功，荣获（正）

字标记、一级工厂，并外销东南亚。

1965年：新厂马达厂落成，E 级马达技合、防爆马达技合。投资东培工业公
司，生产马达主要组件的轴承，马达岛内市场占有率24％，并外销西德。

1968年：V.S.马达技合，l000匹马力同步马达开发成功，外销南美洲及中东。

1969年：新庄厂扩建大型马达厂，投资台安电机公司，生产马达的控制盘、
电磁开关等。

1970年：三重冷气厂落成，生产通风机、空气门、砂轮机、高级抽水机、箱
型冷气机技合、窗型冷气机技合。

1971年：新庄电子厂落成，生产黑白电视机，马达岛内市场占有率44％，并
外销美国及日本。

1972年：交流发电机技合，打开澳洲市场，电子计算机开发成功。

1973年：淡水冷气厂、淡水电子厂落成，东元股票公开上市。电冰箱技合、
彩色电视机技合，荣获外销绩优奖。

1974年：洗衣机开发成功，荣获质管甲等。

1975年，岛内市场占有率，箱型冷气机35％，窗型冷气机21％。

1976年：投资美国德高公司及新加坡德高公司，建立海外据点。

1979年：耗用新台币13亿元巨资之中坜马达厂，开创完全自动化之一贯作业
马达生产线，荣获台湾机械工业自动化之模范工厂，年产100 万台100 匹马力以
下之各种马达。

198O年：投资东讯公司，踏进通讯系统产品的行列。

1984年：观音电子厂落成，采用CAD/CAM 方式，生产彩色电视机、各种电脑
显像机、终端机、印表机、磁碟机等，并荣获质管圈示范奖。

□马达的崛起从以上的叙述，可以了解到东元马达的岛内市场占有率高达4O
％以上，而箱型冷气机也有33％以上，窗型冷气机约25％，还有电冰箱、洗衣机、
彩色电视机等主要产品，奠定了东元的发展基础。

拥有11家关系企业的东元，它的崛起要溯自195O年。当时有一位年轻人，一
心一意想在工商界发展，为了充实自己的法律知识，远赴日本专攻法律课程。

学成归国后，他的父亲变卖了3 甲农地，以新台币20000 多元的资本，让他
的孩子创设“光元公司”，从事电灯泡、电风扇与马达的进口业务，踏进了他事
业上的第一步。

他——就是东元电机公司前任董事长——偕林波士先生。在经营7 年的进口
贸易之后，由于正值台湾外汇存底愈来愈少，政府对进口业务采取了管制措施，
这对光元公司的营运，自然产生影响，乃兴起了另行开创新局的念头。

“何不设厂自制马达呢？”这个想法，曾在他脑海里迂回激荡。他认为“马
达乃工业之母”，而当时台湾的工业正在起步阶段，马达的需要量将日渐庞大，
“设厂制造马达”。应该是一条可行之路，同时也将为国家节省一

批为数可观的外汇。主意既定，偕林波士就开始网罗有关具有制造马达经验
的专业人才。首先敦聘到曾在日本九州安川电机公司服务过五年，光复后担任成
功大学电机系主任的孙炳辉，出任总工程师（孙现已退休，持东元股份1.3 ％）
；现任董事长林长城，当时任职台湾工矿公司冈山场主任，系成大机械系毕业的
高材生，工作认真负责，由孙炳辉推荐给偕林波士，担任东元公司的第一任厂长。

有了两位电机与机械的技术专家之后，借林波士又找到了同是进口贸易商的
钱水木，除了出资外，还担任总务经理，最后升任副董事长之职，于1982年退休
（持股1.1 ％）。俗语说：“同行是冤家”，但对他们两位而言，合作无间“同
行是亲家”。

拥有多年贸易经验的偕林波士，则负责业务经理之职，至此，“东元”

的雏型才告完成。

万事俱备，只欠“董事长”。偕林波士的妹夫——毕业于日本早稻田的林和
引，就在偕林波士的推荐之下，担任东元电机股份有限公司的首任董事长。

7 年后，林和引董事长，不幸罹患癌症与世长辞，乃由偕林波士接任重责
（持股3.7 ％）。

1983年3 月，东元资讯产品在美国大展鸿图，重电产品也大有起色，为了更
进一步地加强美国市场的拓展力，偕林波士先生坚辞东元公司董事长的职务，而
到位于美国休士顿的美国德高（TECO）公司（东元美国公司）担任董事长，肩负
起第一线的推销总指挥大任。

1983年担任东元总经理一职长达23年之久的林长城，升任东元董事长。

在员工心目中，他是一位克勤克俭，按部就班，正正当当地经营，绝不因个
人的喜怒哀乐而影响决策的总经理。在人事任用上，更是分层负责，一切按照公
司的规定办理。即使董事长林长城的长子林呈祥，台大电机系毕业后，进入东元
公司服务时，也必须经过考试、口试的关卡，考试合格后，才得进入东元服务。

毕业于成大电机工程系的现任总经理张火山，和孙炳辉、林长城同是校友。
东元的经营体制是总经理制。除了重大的原则性问题，必须经董事长提交董事会
决定外，公司内的一切事务，都由总经理全权处理。而总经理又以“职务权限表”
充分授权，分层负责，井然有序。

在许多人的印象中，东元的作风相当保守，员工们“不敢”擅自对外发表意
见。事实上，东元是以分层负责的方式，只对“授权”的部分，向外发表意见。
一个正派经营脚踏实地的公司，说话太多并没有好处。

东元兼具公家机关与私人企业的优点，除了人事制度与退休金是参照“劳动
基准法”办理之外，还有依据个人贡献度来评价的“考绩、升迁”制度。

对于个人操守方面，上舞厅、酒家、通宵麻将一概禁止。

东元的奖金制度，倒是很迷人的。它以“附加价值比率法”，由董事会核定
一定的比率为员工的报酬金。因此只要提高营运绩效，红利与年终奖金就滚滚而
来。据说，1978年的年终奖金高达7 个月，而且几乎是“全薪”。

东元对员工个人操守的约束，曾引起许多人的不以为然。这项“约束”，导
因于偕林波士——虔诚的基督徒。他经常强调“家庭生活对于一个人在事业上的
影响力”。他认为：“唯有家庭生活和谐美满的人，在工作上才有奋斗不懈的精
神”。

这种“严谨”的作风，一直影响着东元。如今，东元上上下下所表现出来的
“纯朴”，有些“乡土风味”。但却是“脚踏实地，实干精干”的精神，它一直
带动了东元永无止境的成长。

1985年62岁的林长城董事长，回忆1956年时在中兴桥下100 坪的工厂里，虽
然员工仅有40人，资本额只有新台币200 万元，却是台湾五家制造马达的公司之
一。当时生产马达的公司，计有新三东、天丘、清正、大同及东元。

在当时，根本没有所谓“行销”观念，投入生产时，并没有事先把握充分的
市场。

于是五位创业的伙伴，连最坏的打算都考虑到了。为了使经营风险降至最低，
在经过彻底的检讨后，决定前往台中一带，专卖日本人留下旧机器的市场，寻找
旧机器。

“旧机器在经过彻底的整修后，一样可以使用”，林长城说。创业的前五年
是一段艰苦岁月，除了提高质量降低成本之外，还要跟削价的日货竞争。

为求突破日货的强大竞争压力，东元除不断地提高品质之外，也朝向马达的
生产技术——研制专用机的方面下功夫。

如此，合乎世界水准的东元马达，建立了东元的金字招牌。销售市场也不断
地扩张，三重旧厂已不敷使用，遂于1964年兴建新庄新厂。“这是第二代的东元”，
林长城感慨地说。该厂采用自动加工的自动化专用机，一个人操作三台机器。

东元在迈入第二代之后，朝向多元化方向经营。1968年前后，东元马达的市
场占有率高达44％，营业额的成长率开始缓慢下来。而公司内的技术人才经验丰
富，必须充分发挥，同时台湾国民所得逐年增加，生活水准日渐提高，林长城表
示“为了能使东元的产品深入每一个家庭”，并以马达的电机、机械技术为基础，
经过高阶层的慎重检讨后，决定迈向大众化的电器化与电子产品发展。

首先想到的，就是东元的黑白电视机与电子计算机，并在第二年，电子计算
机率先外销美国、德国和英国，轰动了台湾工业界，这就是“商业上讲求先机”，
东元的确比他家快了半拍。

但是，东元的黑白电视机起步较晚。为了力求下一个新产品一定要比别人早，
东元综合电子计算机与彩色电视机的技术，不断地研究，终在 1978 年，又开发
出台湾产第一台的电脑显像器，并于1979年创下外销的纪录，这是东元的第三代
产品。

林长城表示，每一种产品，都必须一贯作业生产，并附有自动检验设备，才
能提高质量信赖性，这是生产工程中必备的条件，因此在东元的发展过程中，不
断地投资关系企业，生产有关的零组件。

□东元目标管理据中华征信所“1984年版TDP500”的研究报告显示，东元之
所以能列居台湾民营企业排名的第19名，公民营企业混合排名的第46名，外销成
绩第19名，在电工器材业的第5 名，因素虽多，追根究抵还是在于“技术与管理”

的灵活运用而获得相乘效果。

“只有彻底实施目标管理，才能让东元每一位员工都全心全力地投入生产，
并贯彻执行公司的经营方针”。秉持着这个信念，东元自1966年导入“目标管理”
以来，凭着一股工作的热情与追求卓越的人格，成绩斐然，是有目

共睹的事实。

多年来的经验，已经把目标管理变成全公司2600名员工的品质、交期、成本、
库存、销售、服务、开发的具体目标，也就是地地道道的“东元目标管理”。

“一定要全面实施”，这是东元推行目标管理的座右铭。实施初期，先培养
种子队，并让每一位员工参与目标的制订，展开漫长而周详的教育工作，一步步
地推展到公司的每一个角落。

在瞬息万变高科技竞争中，根据景气预测与市场评估等各种手段，东元订定
了长期讨划书（五年）与中期计划（三年），再确定年度经营方针，每年订定实
施计划，使之更具适用性。

三年前，东元在洞察到电脑科技的一日千里，配合东元的创造力与适应力，
毅然将重电、家电与资讯三个事业的长期目标，订定为“FA”（工厂自动化）、
“HA”（家庭自动化）与“OA”（办公室自动化），而积极展开业务拓展工作，
而这些长期目标，也正是政府推行中的策略性工业项目，因此东元的前途相当光
明。

□制订长期发展目标东元已踏入自动化的领域，目前更积极发展独特性产品。
1983年9 月在该公司技术导向的经营原则下，不断埋首研究，推出自动化所需的
E 型机器人，负责装配工作，嗣后并接替工业技术研究院制造技术，移转完成搬
运工作的L 型机器人。

1984年双十节的台湾电子展览中，东元展出了自力开发成功的磁碟机，而与
日本科宝（COPAL ）技术合作，也已成功地开发出第一部国产印表机。开发新产
品，是东元不断追求的目标，进军国际电子资讯产品市场，更是东元电机公司发
展方向。1983年1O月即正式启用一座电脑生产的工厂——桃园观音电子厂，奠定
外销市场更坚稳的基石。

该公司观音厂的生产设备全部采用自动化作业，目前专门生产电脑终端机、
显像器，印表机及磁碟机的生产线及厂房也将陆续扩建。把电脑的运用技术带进
工厂，运用电脑作为控制中心的自动化技术，生产电脑周边设备。

它的整厂设计观念，则是从原料投入、加工程序、装配、检测装置，及各工
作站间的搬运工作、产品包装等步骤，要能相互联系，自动控制。另外，在管理
方面，各项自动化设备的工作情报，则由电脑控制互通而及时处理，作为生产管
理的依据，使全工厂的人工、物力作最佳的有效运用。

该厂生产线自动化的特色，是基板零件自动搬运及省工省时。采用一套环型
旋转式输送架，日本人称之为（CAROUSELS ）——旋转木马，以先进先出的观念
设计为五层，平均每26秒可搬运一台显像器，仅需4 位操作员，一天可搬运4500
台显像器，比自动化前，每台搬运需耗时2 分40秒，需用11位操作员，一天仅能
搬运2000台的工作能量提高数倍。

东元观音厂最大的特色，是将包装作业完成了连贯作业。传统的包装方式搬
运流程，占用空间、消耗人力甚巨，且包装材料繁杂琐碎，加上人为疏漏难予控
制，许多工厂往往畏难而不愿改善。东元在考虑避免包装不良影响产品质量及产
能的原则下，投资1300余万元，透过经济部工业自动化技术服务团七位工程专家
的协助规划及辅导，委由国内一家包装机械厂承制完成，使国内电子厂包装作业
迈向了自动化的起点。

固然，采用自动包装作业，投资所费不少，但人工足足可省去5/6 ，包

装的时间大大节省，无形与有形中刺激产量大幅提高。

由上观之，包装线配合不上生产线的作业，非但耗用大量人力及时间，也限
制了一座工厂的生产力。东元观音厂自动化包装作业的成果，说明了工厂在迈向
自动化生产过程中，所代表的意义是何等的重要。

东元的年度计划，是于每年的11月由总经理召集经营会议决定的。在决定之
前，幕僚作业做得相当详尽，并事先征求各部门主管的意见，由上而下、由下而
上地相互沟通，以确定具有挑战性而能够达到目标的数据，作好人力、物力、财
力的最佳搭配，使每一位员工都以最有效率的作业方式，挑战“最佳”的经营绩
效。

而目标管理的成功，不可否认地与东元的“附加价值比率法”分配奖金有密
切关系。东元的附加价值，由员工、股东及税金三分天下，其中员工可得的大约
是40％。因此在总营业额不变的前提下，只要提高生产力，减低成本费用，员工
的奖金就滚滚而来了。难怪东元的生产力年年提高，每年提高1O％左右，堪称为
成长中的一流公司。

东元电机股份有限公司创业以来，以“科技的东元，可靠的东元”为最高的
经营指导原则，不但夜以继日地引进最新科技，改善既有产品，同时也“快半拍”
地开发新产品，创造了今天的成就。虽然具有可爱的“乡土风味”，却是一个脚
踏实地的正派经营公司。“技术”与“管理”的双管齐下，更奠定了稳健的基石。
上自创办人偕林波士先生、现任董事长林长城先生、副董事长黄茂雄先生、总经
理张火山先生、协理黄常祐先生，下至每一个员工，都能坚守岗位，贯彻执行自
己的任务，使东元追求“企业是社会公器”的理念顺利达成。

□回馈社会东元的股东、员工、经销商及客户，都能够在东元夙夜不懈的经
营下，分享合理的利润。并在东元“一流人才，一流产品”的企业精神下，“言
行一致”，获得社会大众的信赖，而成为股票上市公司中形象最佳、业绩最佳、
最具潜力的优良公司之东元的新产品开发，从东元E 型机器人开始，已踏进了第
一步。旋经新科技产品，将一个接一个地诞生，一步接一步地把东元带进“自动
化”产品的境界，同时也将为台湾工业自动化尽一份心力，回馈社会，贡献人民。

二、裕隆集团——台湾汽车业的龙头

□裕隆的沿革与背景目前全世界最富有的人是日本人堤义明，他在日本以独
裁管理方式和对体育的爱好而深受人们注意。前于此人们竟不知道他是世界首富。
53岁的堤义明，继承了他父亲的大部分铁路和房地产生意，在 1987 年他控制的
公司有7O家、雇有职工35000 人。堤义明的家约为189 亿美元，名列当年世界亿
万富翁名单的榜首。

而在台湾一提到大富豪，人们自然会想起王永庆、吴舜文等人。吴舜文是台
湾1985年度纳税排行榜的冠军。

吴舜文是包括十大股份有限公司的裕隆集团的董事长，女，1912年 11 月5
日出生，原籍江苏省武进县。吴家是江苏的世家，以纺织业而闻名。吴舜文的丈
夫严庆龄家也是一纺织大家。

吴舜文曾获圣约翰大学政治系学士，美国哥伦比亚大学政治研究硕士。

曾任高等考试委员会委员，台湾政治大学及东吴大学教授，新埔工专首任董
事长及第一任校长，国际妇女会第一任华籍会长，国际崇她社台北分社创造社长
等职。曾获国际妇女协会最高荣誉勋章，并曾当选为台湾第一届十大杰出企业家
之一。目前，吴舜文是裕隆集团所属友联车材制造、台文针织、中华台亚、裕器
工业及中华汽车等公司董事长，裕隆汽车及台元纺织公司董事长兼总经理，中国
铸管厂公司常务董事，世界女童子军会常务董事，台湾区棉纺工业同业公会常务
理事。

吴舜文是台湾赫赫有名的女企业家及教育家，对台湾经济发展作出了很大贡
献。她所经营的台元纺织公司是台湾具有代表性的纺织工厂，1979年起外销业绩
每年都超过一亿美元；自台湾政府于1969年起奖励外销绩优企业以来，已连续15
年获外销绩优最高奖。除了经营企业以外，吴舜文对教育工作也有浓厚兴趣，同
时她对社团活动十分热心。每次举行义卖济贫工作，她都出钱出力，但近年也遇
到不少麻烦。

裕隆集团核心人物吴舜文与其夫严庆龄在上海时就开始从事纺织及机械工业。
1949年将上海纺织厂的机械设备拆迁到台湾，设台元纺织厂。此后，严庆龄前往
欧洲考察，深感欧美与日本在战后迅速复兴，交通运输工业方面的深厚基础，是
一个重要原因。1952年回台湾后即筹设汽车制造工厂，第二年9 月成立裕隆机器
制造公司，并在台北县新店大坪林兴建铸造工厂、机械工厂及办公大楼，开始生
产柴油发动机。1956年扩大投资，改名为裕隆机器制造厂公司，并与美国Willys
Mo-tor Inc进行技术合作，生产吉普车，同年1O月造出了台湾第一辆自制汽车。
1959年她又与日本日产自动车株式会社签约，合作生产汽油卡车，1964年更名为
裕隆汽车制造公司，随后大卡车、小轿车均上市，而使台湾步入汽车工业时代。
该公司目前有三义及新店二厂，汽车月产超过11000 辆，但目前设备利用率仅50
％左右。中国铸管厂公司创立于1954年元月，是裕隆汽车公司、台元纺织公司、
台文针织公司的转投资企业，是岛内规模较大的铸铁制管厂之一，生产螺旋螺栓
压圈式伸缩接合铸铁管、压力管与承口式灌铅接合铸压力管。台元纺织公司前身
是1955年由台元纺织厂，当时由上海迁来时仅20000 枚纺锭，800 名员工，经营
3O余年，已完成由纺纱到制衣一体化作业，居台湾棉纺业界领导地位。1977年吞
并原有关系企业——元生纺织公司，1978年6 月又收购复新纺织公司，使台元纺

织公司纺锭达21.3万锭。因采用更先进的机器设备，加之纺织业近年来不大
景气，所以员工减至6000人左右。为突破产销及技术瓶颈，1984年严庆龄为配合
汽车工业之发展，于是与台元纺织公司、第一钢缆公司及日本发条株式会社共同
投资，组成友联车材制造公司，生产弹簧、钢板、汽车座椅及汽车水箱，以供应
裕隆汽车制造公司为主，部分供应其它汽车厂。同年，吴舜文为配合其纺织事业
相关体系的发展，由台元纺织公司与裕隆汽车制造公司共同投资，成立台文针织
公司，生产针织布匹与成衣。中华汽车工业公司于1969年创立，与日本三菱自动
车株式会社开展技术合作，生产小型及大型客货车；1975年5 月裕隆汽车、台元
纺织及台文针织等公司参与投资，正式引入裕隆汽车体系，除生产小型及大型客
货车外，并于1985年推出8OOcc 小轿车，以增加产品系列的广度。

1972年，为发展岛内高级精密工业，严庆龄邀裕隆汽车制造公司、台元纺织
公司及台文针织公司共同投资创立营光光学仪器公司，生产夜间观察仪器、映像
加强管及星光仪。该公司于1974年底开工生产，并与美国全录公司开展技术合作。
但是因为质量不理想而无法打开市场； 198O 年因经营不善，停止营业。

1970年初，裕隆汽车制造公司与日商三井物产株式会社及浅野齿轮工作所共
同投资，设立三光齿轮制造公司。后来因为中日建交，日方撤退了在台资本。1974
年初，严庆龄对该公司进行改组，与美商台亚公司（DANA）CORP合作，生产后轴
及变速箱，并将公司改名为中华台亚公司。

为了保证企业发展中所需的土地能顺利取得及使用，裕隆集团于 1977 年设
立裕元开发建设公司。1978年6 月裕隆汽车制造公司又与日商关东精器株式会社
共同投资，成立裕器工业公司，生产汽车仪表板。此外还有一个裕盛工业公司，
原名裕盛电机股份有限公司，于1969年4 月29日创立，原与美国西屋电机公司实
行技术合作，生产金凤牌冷气机；1979年公司更名，改与日本某厂商进行技术合
作，设有木栅、中和、三义三个厂，产品主要是汽车用玻璃，其次是汽车用安全
带、故障标志。目前，裕隆汽车制造公司又成立大规模研究发展中心，员工60余
人，朝汽车工业连锁企业迈进。

裕隆集团的发展策略是复合式多元化发展，身跨汽车、纺织及建筑三大行业，
其中汽车及纺织为两大支柱。在汽车制造业中，以裕隆汽车制造公司为核心，友
联车材、中华台亚、裕器工业、“国货汽车零件”及裕盛工业等公司为其卫星工
厂，呈垂直发展的态势，而中华汽车工业公司与裕隆汽车制造公司又呈水平发展
的态势；在纺织业中，台元纺织公司与台文针织公司又有垂直的关系。除此以外，
还投资于大南客运、欣欣客运等公司。

□管理规模与业绩在组织方式上，裕隆集团过去以裕隆汽车公司与台元纺织
公司为核心，对其他连锁性企业转投资，从而形成一个母子型企业集团。自严庆
龄几年前去世后，裕隆汽车公司独居核心地位，是集团中唯一的股票上市公司；
而其关系企业本身又有关系企业，形成极为庞大而复杂的关系网，但各家都是独
立经营，因此没有设立总管理处。

在管理方面，目前的核心人物是吴舜文，她身兼裕隆汽车、中华汽车、友联
车材、裕器工业、台文针织、中华台亚、台元纺织等七家企业董事长，并担任裕
元开发、裕盛工业及中国铸管三家公司的董事。裕隆集团在某些公司如中华汽车
及台文针织中所占股权虽不到2O％，却掌握了控制权，占有极

重要的地位。裕隆集团虽然没有设立总管理处，但在裕隆公司设有总稽核室，
除对该公司作内部稽核外，也对子公司作经营上的稽核，以监督改善营运；而且，
其重要子公司的业务机构均设立于同一栋大楼中，使各子公司彼此业务往来及资
金融通获得相当便利。

裕隆汽车公司及其关系企业 1983 年底资产总值及营业收入均达288.2 亿台
币，是岛内少数大型企业集团之一。

就子公司来说，裕隆汽车制造公司是岛内第一家汽车制造商，1983年的营业
收入达162 亿元新台币，高居当时台湾最大民营企业排名第4 名，并且在台湾交
通工具业独占鳌头，在台产汽车市场的占有率为42％左右。每月可生产1500辆速
利轿车及旅行车，目前该公司小汽车年生产能力为132000辆。

该公司曾投资近 1O 亿元台币成立岛内第一座车身压造工厂，每年可压造36000
套车身钢板。1986年裕隆汽车制造公司排名台湾大企业第11，营业收入为159.12
亿元台币；营业增长率12.36 ％，排名626 ；资产总额144.83亿元台币，排名17
；税后纯益11.77 亿元台币，排名11；盈利率7.4O％，排名156. 1987 年该公司
在台湾十大民营企业排行榜中，由1986年的第6 名跃升第5 名，其营业额为217.3878
亿元，营业增长率是32.13 ％。

台元纺织公司1983年的营业收入居台湾最大民营企业第21名，在棉纺织业中
也是前几名。其产品畅销美国、欧洲、日本、澳州、香港等地区，外销金额达40
余亿台币，多次获台湾当局颁赠外销绩优之奖章。近年来还与日本厂商合作生产
染整布，在行业中引起震动。中华汽车工业公司所生产之重型客货车，自纳入裕
隆汽车关系企业后，在岛内市场逐渐打开，并向小货车市场进军，1983年度营业
收入为台湾最大民营企业第25名，居交通工具业第4 名，而在岛内小型货市场上
更居同业第一名，发展潜力巨大。中华台亚公司现在已成为岛内传动轴、托架等
产品生产的领导厂商。

值得注意的是，近来该集团的营业收入增长已日趋缓慢，并且营业收入不稳
定。1981年营业收入增长10.23 ％，1982年为－1.36％，1983年为4.82％。从各
子公司来看，营业收入增长较稳定的有中华汽车、台元纺织、友联车材、裕器工
业等，而中国铸管、裕元开发，因受建筑业不景气及钢铁业不景气影响，营业收
入额逐年下降。

在盈利方面，由于台元、中华汽车及中华台亚的利润颇佳，导致整个集团1983
年纯益率增至4.82％，净值报酬率也增至10.75 ％，分别较1982年之3.74％与1O.O8
％增加1.O8％及0.67％。

从个别企业来看。裕隆盈利情况不佳。1983年税前纯利额仅为 1075.9 万台
币，比1982年减少近8000万元台币，纯益率仅0.066 ％。该公司利润率大减，主
要是因为部分车价降低、营销费用大增及三义厂设备利用率偏低。

裕盛工业公司也发生亏损，1983年共损失1999.5万元台币，但是比1982年亏
损2805.9万元台币略为好转。该公司连续亏损，是因为在裕隆三义四厂一内投资
设新厂，初期各项开支庞大。裕隆在裕器工业持股5O.58 ％，1983年裕隆投资该
企业也损失53万余元台币。

而台元纺织1983年纯益率达1O.5O ％，中华台亚高达22.60 ％，中华汽车8.O8
％，是盈利状况最好的三家子公司。

1983年该集团总利润约12亿4964万元台币，比1982年增加约1.2 亿元台币，
纯益率为4.34％。此外大南客运公司也是裕隆投资事业之一，因为该公司连年亏
损，裕隆已不愿再给予财务支持。

财务结构方面，该集团自有资金比率逐年提高，1981年为35.09 ％，1982年
增至37.94 ％，1983年又扩充为4O.33 ％，表明其财务结构已日趋健全。

□吴氏经营的轨迹与成就在台湾产业界中，吴舜文是一个少有的女强人。她
在大学念书和去美国留学，都是在与严庆龄结婚以后。从美国归来后，她就开始
协助严庆龄管理台元纺织厂，而丈夫则转而筹备裕隆汽车公司了。此后，吴舜文
管纺织，严庆龄管汽车，两个人在一起办公，事业上互相协助，吴舜文逐渐能负
起企业管理与经营的重任。但从根本上来说，吴舜文较多关注教育，她先后在台
湾政治大学、东吴大学任职，1967年创办了新埔工专，投资兴学，学校兴旺起来
后才功成身退，专心经营企业。

在协助严庆龄管理经营台元纺织厂时，吴舜文表现不凡。她重视更新设备、
照顾员工福利，使“台元”的人事比较安定，生产力也持续提高，成为台湾最大
的纺织企业，竞争力很强。但是裕隆汽车公司却赔了不少“台元”

所赚的钱进去。

吴舜文逐渐以“台元”为中心，扩展了她的纺织王国，先后成立了元生纺织
公司、台文针织公司、联达实业公司、台兴纺织制线公司等。

1976年，严庆龄因跌伤成疾，无法全心管理裕隆事业，因此吴舜文接掌整个
裕隆集团的经营。此时，正是台岛内汽车装配业起飞的时期，在政府的保护、栽
培下，各汽车业都急速扩张、利润升高，裕隆一直保持着领先的地位，整个裕隆
企业集团的营业高居台岛前五名之内。

台湾汽车工业的兴旺得益于当局的政策保护与整个经济形势的支持，但汽车
工业是一种高技术、多关连的产业，经营管理颇为不易。当国际经济衰退，台湾
政府又准备筹建大汽车厂，正当裕隆汽车厂面临困境时，严庆龄因久病而去世。

吴舜文从此完全独立挑起裕隆企业集团的重担。面对日益激烈的竞争，她采
取了许多应变措施。

吴舜文对“裕隆”内部进行大力整顿，力图改进。如：投资裕隆三义工厂，
筹建设计中心，都是吴舜文的决策；她聘请行销、工程的专才，改进产品质量，
降低售价，以应付竞争；她还开发出汽车新产品——飞羚牌，并广泛引入外资和
国外技术。

为了改变竞争的态势，吴舜文坚决反对台湾公营汽车公司的“不劳而获”

的优越条件。经过多次交涉，终于使当局将实行已久的对民营汽车的总代理
制改成今天的总经销制。

1981年，吴舜文着手筹办裕隆研制工程中心，三次邀请当时任中央大学工学
院院长的朱信（航空太空工程博士）出山，还请来研究计划的两位灵魂人物，擅
长结构分析“裕隆”办理兼工程中心副主任张哲伟，精干震动、噪音知识的总工
程师林石甫。当时他们并不清楚如何设计车，因此政府官员和同业界对这项计划
大都持有异议。

在2O亿元台币经费投资下，经过1800多天的奋斗，一辆整个车身和内部装备
均自行设计、庭盘及悬吊系统独树一帜的汽车，终于在1987年呈现在中国人眼前。
这就是裕隆飞羚101 新车！

虽然这一新产品的质量比日本和欧美先进国家的产品相差很远，但是也受到
好评。

1988年初成立的“香港台湾产品展销中心”的董事总经理黎国威说：1987

年台湾裕隆汽车公司在香港展出的飞羚1O1 新车，大受香港重视。他称赞这
辆由中国人一手设计及制造的最新型房车在款式及车内的电脑系统设计方面，都
达到世界一流水平。

在严庆龄时代“裕隆”以日台技术合作起家，进入吴舜文时代后则与日本、
美国、英国、西德厂商广泛合作，同时考虑争取独立、自立门户。

该集团大部分子公司均与日本制造商有合资或技术合作关系。裕隆汽车制造
公司与日本日产自动株式会社有技术合作关系，近几年来“日产”有意投资裕隆
以加强合作关系，但没有签订协议，后者天天研究是否接受日产投资，并时而对
日本人提出抨击；中华汽车公司与日本三菱自动车株式会社技术合作，生产大、
小型客货车，近年不增产小轿车；友联车材公司与日本发条株式会社技术合作，
生产弹簧、钢板、座椅，并与西德史可乐特机公司技术合作生产水箱，与日商也
有合资关系；裕器公司与日本关东精器株式会社技术合作，生产汽车用树脂、电
缆等，后者并投资49％，属合资公司；裕盛工业与日本中央玻璃公司技术合作，
生产汽车用强化玻璃；中华台亚公司与美国最大的零件公司美国台亚公司（DANA ）
开展技术合作及资本合作，CORP生产后车轴与传动轴，美商投资比率为49.75 ％。
目前又与英国GKN 及日商东洋轴承（NTN ）进行技术合作，生产等连接头及前轮
传动轴，投资额共100 万美元，中华台亚占6O％，GKN 占20％，日商东洋轴承台
2O％，新公司名为台惠股份有限公司；台元纺织公司则于1984年与日本日东阳兴
业株式会社开展技术合作，生产混纺染色布等。

日本的日产汽车公司拥有“裕隆”25％的股权，始终对“裕隆”给予全力支
持，过去对于裕隆汽车公司所需的进口零件，尽量给予各种优惠。在台币兑换日
元的汇率上，日产汽车公司的老式零件卖给“裕隆”，以1 ：190 日元汇率计算，
新式零件则以l ：18O 日元计算；同台湾官价相比，裕隆汽车光是赚取其间差价，
每年收入就数以亿元计，有人戏称这是“裕隆”年利润的最大来源。

虽然裕隆汽车公司从日产汽车公司享受了如此的优惠，因而汽车生产成本降
低，消费者却无法同步享受低价的裕隆汽车。

尽管日产公司拥有“裕隆”25％的股份，日产汽车公司最近四年来，也根本
无法插手“裕隆”的经营及管理。吴舜文公开声明：绝不会把总经理的职位让出
来给日本人。在一部由日本拍摄名为《台湾财阀》的影片中，吴舜文慷慨激昂地
说：“日本人要的，我绝不答应！”

裕隆公司的股票曾经打着民族工业的旗号在台湾股市里，风风光光创下过7O
元的“妙做”佳绩。轮到吴舜文接手经营，单靠本身条件，心有余而力不足。近
年“裕隆”股价涨涨落落，只能跟着大局盘旋，这种闷局却因日产汽车公司的介
入投资而发生变化。

吴舜文 1986 年纳税排行名列台湾第一的最主要原因是将一部分股权转让给
日方，相对地，手头所存的现金自然大幅增加。此外，“日产”买了25％的“裕
隆”股份，每股做价接近新台币2O元左右，约有百亿日元的投资。

这么大一笔资金，怎会不在股市交易中吞吐一番，以降低成本？另外，“飞
羚”的上市，也使“裕隆”股价狂升2O～30％。

□困难与危机因为裕隆产品质量欠佳，消费者意见很大；作为主要产品的汽
车及零件、

配件生产成本高，价格高昂；岛内汽车市场发展缓慢，汽车制造业饱受压力，
存货增加，设备利用率低，盈利率大不如前。这是裕隆集团存在和面临的重要问
题。

一位周先生在台湾买了一辆裕隆“飞羚”新车，刚开四五千公里，不知道是
因为装配不当还是零件有问题，前左轮叶子板内部变形，以致于内胎严重磨损，
有一天开在高速公路上，突然发生爆胎。

这只是裕隆汽车质量问题的一个小例子。裕隆汽车的质量长久以来一直未能
在台湾岛人心中建立信心；台湾汽车界早已怨声四起。过去，台湾政府在政策上
以高关税削弱外国进口汽车在台岛市场上的竞争力，保护了裕隆汽车的生存及发
展的空间，然而先天虽足，却因后天失调，裕隆汽车的质量始终未能被肯定。而
政策的保护伞也只能使裕隆汽车在台湾岛内市场，侵蚀消费者以同等价位选购的
权利而已。

虽然台湾官方大力宣传过岛产小汽车打入国际市场的美好前景，台湾“经建
会”最近的调查报告却表明，台湾生产的小汽车目前出厂价格比日本同类车价格
贵1.8 倍，比欧洲车贵1. 4倍。

最近台湾经济部在检讨报告中也承认，台湾汽车工业还有很多弱点，包括汽
车制造厂不符经济生产规模、外销能力低、内销市场窄、零组件原材料工业基础
薄弱、缺乏自行设计能力等，因而建议以发展零件工业作为发展汽车工业的先导。

“经建会”调查报告还指出，台湾汽车生产成本高的原因，主要有两个：一
是生产规模小。以车身的铸模为例，因产量低，台湾车制造商转嫁给消费者的机
器设备折旧费用远高于国外的制造业者；二是主要零组件要靠进口，必须交纳关
税，因此成本大增。

在日方提供资金、引进技术后，裕隆汽车公司汽车的质量的确比以往更好，
价钱更合理。但是，“裕隆工程中心”主任朱信却悲伤地说：“这种现象再继续
发展下去的话，大概在两三年之后，我们就没有台湾自己的汽车工业了。”

由于台湾经济开放政策，在可以预见的将来，裕隆汽车公司将面临进口车的
强大冲击与挑战，倘若他们仍一味地躲在国民党政府保护的背后，不能及时把握
现在有利环境，在技术上继续上档次，同时在经营上摆脱个人主义色彩，加强企
业化和质量管理，对裕隆汽车将不只是台岛内消费者个人信心产生危机而已。

严庆龄在掌权时对内员工彼此工作的协调和对外关系的开展维持都有着相当
圆通的手腕。进入吴舜文掌权阶段，则决策者的霸气展现无遗。吴舜文一手当家，
经营方式全凭个人好恶，于是“裕隆”内部出现了一些拍马逢迎者，形成“裕隆”
的隐忧。据了解她的人分析，吴舜文做事冲劲较大，而且往往是不考虑长远后果，
看得到的成果、听得到的喝采就算数，所以，“裕隆”生产的飞羚汽车，有着美
丽的外表，但新车却会在高速公路上发生故障，这也就没什么稀罕了。

赵耀东接任台湾经济部部长时，就发现了“裕隆”的种种瓶颈，难求进步，
曾要求裕隆汽车公司配合台湾政府的汽车工业政策，将所有权与经营权分开，由
台湾经济部聘请专家学者从事管理经营。但因为“裕隆”的“大家长”吴舜文坚
持“裕隆”是她的家族企业，不肯让出经营权，所以同赵耀东发生过一场针锋相
对的争执。吴舜文至今，仍完全地掌握着“裕隆”的决策

大权。

吴舜文也一度认真考虑，交出总经理一职，原已决定由中华汽车公司总经理
徐庚九接任。徐庚九是吴舜文心腹，向来对她恭顺。但其后又传出消息，吴舜文
又打消了这个念头，自己仍继续担任总经理，仅提升两名“亲美派”

大将朱信（前台湾教育部长任汇森之子）及张哲伟为左右手。

“裕隆”重用“亲美派”是有其原因的。当初靠日本起家的“裕隆”，近年
来正逐步摆脱日本的影响，向美国靠拢将是大势所趋。

□未来之路尽管裕隆集团有不少问题，但它仍是带动台湾岛内汽车工业起飞
的主力，是岛内近10年以来成长最为迅速的集团企业之一。其未来的发展趋势，
先看各个子公司，裕隆汽车制造公司目前实际年产量仅65000 辆左右，设备利用
率仅50％，因此该公司正尽全力设法降低生产成本，希望能造出物美价廉的汽车。
为了打开产销瓶颈，裕隆的研究发展费用已大幅增加，研究中心有员工60余名，
在1985年推出第一辆由台岛人自行设计车型的轿车，并计划大量外销，当前该公
司已有外销速利1.2 的记录，可惜产品质量欠佳，无法与日本竞争。如果岛内市
场状况好转，且能降低生产成本，则该公司仍是大有发展前途的。最值得注意的
是，该公司自力更生，坚持发展真正的国产车，除该公司外，其余汽车厂都缺乏
这种魄力。

近七八年来中华汽车工业公司因受经济不景气影响，小货车质量不佳，产销
量增长趋于缓慢。他们一边添购新式设备，如机器人喷漆，节省人力成本，提高
质量；同时也努力增加产品系列的广度，增产介于3.4 ～15吨之间的中型货车，
并于1985年起生产800cc 小轿车，以提高产品附加价值，并提高该公司在社会上
的形象。在小型货车上，中华汽车已高居台湾同业第一把交椅，但福特六和也已
开始进入l000cc以下小货车市场，而且不久羽田机械公司与日本“大发”进行技
术合作生产的850cc 级小货车也已进入该市场，市场争夺将远比过去激烈，所以
中华汽车的既有市场将可能会被其它公司夺去，经营将更为艰难。如果其小轿车
有改进，又敢于同大陆进行交流，促进与中国大陆合作，开辟新市场，将可缓和
经营上的压力。

目前中华台亚公司已成为高居岛内传动轴、托架等产品领导地位的公司，过
去该公司为配合华同重车厂的设产，曾投资增添新设备，因“华同”

经营不善，并且1983年岛内汽车市场不景气，因此该公司营业状况不佳。因
为目前国瑞重车厂已开始转入其他行业，对重车零件需求量将大为增加；该公司
已与英国GKN 及日本NTN 合资设立新公司，生产岛内尚未有其它公司生产的精密
汽车零件——等速接头，年生产能力可达30万个，供应内、外销；此外还与工业
技术研究院机械工业研究所合作，规划设置弹性制造系统，可应付岛内多样少量
汽车零件的开发，将可降低生产成本。对未来的形势进行预测，不仅中华台亚产
品总销售值可望大幅增加，而且单位生产成本也可降低，所以即使汽车自制率降
低，也不会降低该公司产品在价格上的竞争力。

这几年来台文针织公司营业额以每年 5～10％的速度增长，主要原因是外销
市场拓展成功。现在该公司产品有90％外销，且比率仍在上升。展望未来，加工
收入可望增加，针织布市场销售状况将不理想，而成衣方面前景仍然十分看好。

裕器、裕盛工业公司的产品以内销为主，这两年因为受汽车市场不振景气影
响，营业情况不佳，但此两家公司已在加强管理，以期降低生产成本，

并拓展外销市场。裕盛工业公司新开发的汽车用局部强化玻璃已正式上市，
受到各汽车厂的普遍欢迎，此品是岛内第一家产制，为该公司开辟了新的市场。

中国铸管及裕元开发公司的经营状况与营造业的整个形势联系密切，营业情
况好转恐怕还要一段时间。

综观裕隆集团，产品主要是交通工具业，纺织次之，营造所占分量不重。

交通工具业已经被台湾国民党当局明确定为策略性工业，从业者可获得各种
奖励辅导，而且台湾当局原拟建年产30万辆小汽车厂计划中止，对裕隆、中华汽
车及其他零件卫星工厂无疑是一项喜讯，因此销售值将稳定增长。纺织业被某些
人称为夕阳工业，但台元及台文公司已有固定客户，而且不断开发新产品，如能
开放与大陆合作，则在同业中将占重要地位。

因为商场竞争日益激烈，盈利情形难以乐观，裕隆集团对各投资事业的监督
愈来愈严，不盲目扩充，“重点发展，精兵主义”将是其未来方针，而汽车工业
更是裕隆集团发展的重点。

三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵

在台湾谈到“巨大机械”，或许有些人会感到陌生，但提起“捷安特”，人
人皆知。尤其是对青年、青少年甚至小学生而言，“捷安特”似乎已成自行车的
代名词。

近10年来，台湾自行车工业蓬勃发展，每年外销总量已突破600 万辆，虽然
在国外市场大有收获，但鲜有人愿意以企业化经营方式拓展岛内市场，直到1981
年“捷安特”的上市，才引起岛内的自行车热潮。台湾产自行车终于受到台湾重
视，“捷安特”功不可没，而“捷安特GIANT ”就是巨大机械公司的产品。

巨大机械创立时间仅13年，而目前年产量已可达75万辆，仅次于日本石桥，
而为亚洲第二大自行车专业制造厂，在台湾市场的知名度也最高，其成功并非偶
然。

□走专业化、企业化之路一般企业经营者基于风险分散的理由，当原来的产
品在市场上稳住阵脚后，大多数会想到投资其它事业，采取多元化方式经营，尤
其是自行车被许多人视为夕阳工业。一般人认为，交通工具的三部曲是自行车—
—机车——轿车，现在机车都已饱和，轿车当道，自行车还有甚么前途？因此岛
内较具规模的自行车厂商，都兼制其它产品，而且多将自行车当副业，如过去的
美利达工业同时生产轻型机车，功学社也以机车为主，正道工业以汽车零件为主，
太子汽车也是仅兼产自行车，辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量财力生产
轻型机车。

面对同业都不太敢全力经营自行车的作法，巨大机械董事长刘金标却不以为
然，他认为，要使自行车业发挥高度竞争力，就必须全心全力去做，而将原来几
个股东投资的“副业”自行车，作为自己专心致志的目标。

谈到技术升级，刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲求的
是性能好，自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊，表面比较难看；自行车用
铜焊，焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自行车并不一定
会成功，台湾有一家机车制造公司，十几年前曾建厂想做自行车，后来也没有做
好。”

在他的心目中，若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时，他常跑日本
观摩日本自行车业的情形，并专心研究日本自行车的制作技术与品质水准。当时
他认为，台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准，确实不是一件容易
的事，所以以外销为主的巨大，第一年不敢出货，第二年只试验性地推出1800多
辆，到第三年质量才达到某一个程度。

巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同，做生意目的只有赚
钱，因此心态是哪一种产品目前最畅销，就做哪一种生意，投机的成份居高，今
天这种产品生意不好，明天就换另一种生意；而经营企业，虽然同样是以追求利
润为目标，但所追求的是长久持续性的利润，并且在市场陷入低潮时也不能立即
放弃，其差别在经营企业要投资可观的财力人力，也由于此要求经营企业眼光要
看得远，经营方式要企业化。

回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试销”，
当时环境相当恶劣，台湾的自行车在美国市场上的名声很坏，巨大产品的质量也
很不稳定。到1975年，巨大才打入了洛杉矶一家专卖店，这种店

因有售后服务，所以质量要求较严格。结果摆了300 辆自行车试销，却接到
50多件抱怨的案子。

对于这些案子，巨大公司虚心改进，终于在 1979 年全面放弃了杂货市场，
而售给重视品质的专卖店。

近几年来，台湾自行车厂有的经营机车生意失败，又开始全心经营自行车，
而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国，因当地自行车存货量激增，
一度超过500 万辆，使得几家知名的自行车专业厂商关门，而巨大机械却能在岛
内外市场屹立不摇，或许是得力于该公司秉持专业化及企业化的原则所致吧。

□成立合作厂联谊社自行车零组件虽然不如汽车、机车多，但也是涵盖了钢
铁、塑胶、化学、橡胶、美工等的综合工业，因此牵涉也相当广，早期因岛内的
自行车零件工业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因
此虽然台湾可以提供90％的零件，但巨大成品只有55％零件来自岛内，其余部分
来自全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本
的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况有时
候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。

虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一些
“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊社”，
定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授技术及市场
行销的方法。

“自行车业是一个微妙的工业，若有100 家合作厂商，其中一家没尽力，质
量不好，其他99家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有努力都
归零。”

目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功能性
组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT ”行销，当然
希望有朝一日能以100 ％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。

□实施颜色管理自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发
展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管
理、物料控制及降低成本更不可忽视。

巨大在1979年引进 IE （工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式
更为合理。并在1981年7 月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，首先灌输
高级干部质管圈的概念，从10月起，推广为一项全厂的活动。

目前巨大的两个厂中计有42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人
组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，在也是作
业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。

巨大曾于1982年1 月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，把整
个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，
普及于公司每一个成员。

另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。

大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，
于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂
商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改

进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。

不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，
总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不
敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之
外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。

凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期30天以内的支票，甚至
还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是45天期的支票；60天票期的票子，则
算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，经常出现在绿
色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。

由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”
和“成品出柜”上。

目前巨大机械每天有20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲，
由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，出厂日也
不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色色纸，届时只
要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。

同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨大，
每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、下对策
等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，就亮蓝灯
；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推力量，员工态
度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监督的角色。

至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好
辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色代表润滑
油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气管漆以黄色，
灰色的管子则代表氩气等。

□引导消费潮流刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远
不会被淘汰。

他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，一
个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因此生产
者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产品，如此才
可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一次打入美国市场
时，西海岸自行车公司（West Coast）总裁所说的Cycle 一番话：“身为制造者，
不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必须以消费者实际的喜好为导向，
来设计开发制作产品。”

巨大每月从营业额中提拨5 ‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设有技
术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为支援巨大
进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、淑女车、越野
车及儿童车。

巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派人出
国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，捷安特
的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业

务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣50余人赴日学习。

巨大公司从1972年以来，虽然于1973年、1974年、1975年遭逢第一次石油危
机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备，并成立
日南第二厂，从 1976 年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达60万辆以上，但
所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营“巨大”的董事长刘
金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从1980年、1981年左
右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI ——在岛外行销，并且在
对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也以“捷安特”
行销。

如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考核上。
其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯这些看似平
常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。

“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整齐。
“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，顾名
思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至于“清洁”
一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、“清扫”等
工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。

目前巨大机械全厂按照工作性质分成22个竞赛单位，由领班负责督促，这等
是对领班的工作考核。

而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评核。
绿灯表示92～1oo 分，蓝灯是85～91分，黄灯则是75～84分，74分以下就以红灯
表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日来接受教育。厂
方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、调薪的参考。

而5S运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的单位，
巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。

另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优劣法。

当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公平、
公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平均高出30
％甚至5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常低。

□成立捷安特谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如
东骏牌、KHS 等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于
巨大机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所致。

捷安特公司成立于1981年1 月，产品7 月上市，初期资本额2000万元。

不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他们认
为，岛内市场一年销售量仅2O～3O万辆之间，仅及外销5 ％左右，而且需求成长
缓慢，一般人对自行车质量要求并不高，仅当代步工具，投资大笔

钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。

但巨大公司不以为然。他们认为，虽岛内自行车数十年来，从代步的主要交
通工具，到机车、汽车后来居上，被许多人认为“夕阳工业”，但环顾各先进国
家，如美国、日本及欧洲国家，都已经过这一时期，不约而同的，他们的自行车
市场却都又起死回生的兴旺起来，而岛内自行车市场却一直呈现“畸形”现象，
因为台湾人拥有自行车的比例是全世界最小的。

欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生，而且市况方兴未艾，主要是
因为人们都发现自行车的种种好处，既可休闲、健身，又可代步或旅游，购买成
本不高，维护费用低廉，使用年限很长，又不耗费任何能源。除此之外，各国权
威的医学家们都一致推荐，骑自行车是老少咸宜，最有益身心的运动。在这种种
好处之下，蔚成自行车的新形象和新风气，世界各国称之为“自行车的新生”。

值此风气之先，巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家，并占
有相当地位之时，产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水准商品之
时，巨大公司也有责任将精良的现代自行车，以合理价格提供给岛内消费者。

另一方面，近十年来台湾在各方面进步很多，但是岛内自行车多是杂牌拼装
车，已不合时代潮流，且缺乏保障，离消费者的要求还差一段距离。

□赋予自行车新生命当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限，且竞争厂商
太多，要出头并不容易，因此必须教育消费者，扭转消费者的观念，把自行车当
成休闲工具。

该公司企划人士指出，一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法，“但
是现在给自行车以新的生命，把它当做是一个全新的商品卖，这是从起点开始的
起跳线。”

针对这种趋势，捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学生休
闲车外，也不忘记在广告中“教育”大众，一旦消费者能接受这项运动工具，捷
安特的销路自然逐步展开。

分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一，但是刘金标认为在众
多厂商竞争之下，巨大纵使很顺利地从年销2O万辆的岛内市场中夺取5 万、10万
辆市场，对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎，而是要以高质量
来开拓另一个市场。

由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高，所以就以产品的质量分割出自
己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”，并且用改良的焊接技术
创造出“终身车架”；车身采用比市价高六倍的珠光漆，以自动静电法喷漆而成，
车架钢管内外都包有一层保护膜，可以达到内外防锈的目的。

除了注意维持产品的质量，连销售及售后服务的质量也要讲究。

捷安特的促销目标，是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的“普
腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”，把它的产品当做是一种身份。

“捷安特”产品诉求的格调高，就和上述名牌一样。

以目前岛内自行车销售情况来看，捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、
“肯尼士”。

捷安特的销售方式主要是：1.捷安特两大工厂，860 位员工，透过电脑作业
控制及严格的质管，每11秒完成一台自行车，充分供应消费者的需求。

2.以设备精良的工厂为后援，配合消费者的需要，不断地研究开发新车种及
高品质的产品。

3.经由特约的专卖店，加强销售服务，以维持长久高水准的售后服务。

4.正厂零件及配件充分供应，并有巡回技术服务，保障消费者利益。

5.公平合理的专卖店行销通路和不二价政策，保障经营者的权利与合理利润。

6.提供专卖经销店技术员专业的训练，使专卖店胜任愉快。

7.做全岛性的广告配合，把顾客带到专卖店里。

8.全国统一设计的店面装潢及补助，使捷安特特约专卖服务店与众不同，出
类拔萃，吸引所有的顾客。

9.市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员，随时注意市
场动态，并协助专卖店作各种促销活动。

捷安特开始进攻台湾市场后，新颖的车种立即引起消费大众瞩目，早推出的
KHS 立即展开反攻，大做广告攻势，其他美利达工业也推出“来礼”、一一工业
推出“EE”、正道工业……等许多厂商也号称以专卖店方式促销，经过一两年的
战国时代，目前幸存者仅余捷安特、KHS 及来礼三强鼎立，而前者占有率仍然是
一马当先。

捷安特负责人士表示，他们不怕竞争，因为有竞争才有进步，而经过激烈竞
争后生存下来的产品，必定是得到消费者认同的高品质产品。

□市场成功要诀分析捷安特在台湾市场成功的要诀，岛在于：1.良好的市场
研究。以消费者及市场双重导向，主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念，
总认为其是代步工具，捷安特扭转此一观念，使大众确知其兼具代步、休闲及运
动三种功能。2.完整计划。其行动是整体性配合，产品从工厂、经销商，到如何
促销都有一定的计划，并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规定，使消
费者一进店面，就产生购买欲，而且不会买其它厂牌。3.合理的目标。不给专卖
店太大的压力，因岛内市场需求量有限，且因没有足够的活动场所，成长有限，
因此所订销售目标并不高，目标自然容易达成。4.正确的政策。严格执行不二价
政策，专卖店不得兼售它种厂牌产品，以高质量、不二价来提高产品的形象。

目前自行车内销市场虽暂时低迷，名公司都精简人员，但捷安特仍不断的打
企业广告，以维持产品的知名度及形象，不论岛内市场未来市况如何，至少捷安
特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实，称之为先驱企业毫不为过。

目前美国已在发展自己的高级车，且当地厂商不断排斥进口货，有人预测台
湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的车种，也
各有有利的车种，若是配合良好，两家公司都会成功。基于这种“国际分工”的
需要，所以他对国外市场虽不乐观，但却有信心。

巨大机械在外销市场已有丰硕收获，从1977年开始年年获外销绩优奖，当年
外销500 万美元，而到1983年已达4900万美元，6 年间成长10倍，每年外销数量
已高达80～90万辆以上。根据中华征信所TOP500资料，在国内企业排名已升至84
名，而捷安特股份有限公司每年内销金额也在1.4 亿元左右。难能可贵的是，虽
然市价调升不易，但因采用自动化及电脑化生产，成本控制得宜，巨大每年税前
纯益率仍然维持在5 ～7 ％之间。

如果说“巨大”是躯干，“捷安特”则是肢臂。

面对未来，巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。

《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》电子

最古老的围棋与最现代的电脑的奇妙组合，形成了“台湾最具有领导性的企
业”——宏基集团。

一、施振荣——台湾电脑的霸主

人类进入20世纪末，与电脑的亲近关系更加充分显露，“电脑时代”、“信
息时代”被人们用来概括20世纪末至21世纪的时代特征。

提起电脑，不得不想到一个悦耳响亮的名字，那就是台湾的ACer宏碁集团。
提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华人电脑英
才。

美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一群各
自独立，灵活运作的联属公司，预计下世纪将有21家公司在全球各地上市。另外，
施振荣还采取分权式的管理，因此能有余力洞察客户的需求，使系列多媒体个人
电脑深受用户欢迎。

由于经营管理的创新与企业营业获得的增长，宏碁连接不断地受到台湾和外
国媒体与商业界的肯定，气势不断上扬。1995年10月，美国财星杂志以8 页版面
大幅报道宏碁集团，当年11月又被美国商业周刊评选为“能够持续企业开创精神”
的亚洲新巨人之一，12月荣获“国际知名度最高的台湾品牌”及“台湾最具有领
导性的企业”称号，首次超越台塑。

□Acer的意义“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。
“宏”则不难理解为宏大、雄伟之意，“碁”是“棋”的古体字，读音应为“Ji”，
宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称，就可以看出宏碁集团
披荆斩棘，磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振荣的经营
方略。仅仅20年的时间，施振荣从濒临失业的困境下崛起，白手打天下，创办宏
碁电脑，且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司抗衡的亚洲计算机
公司。对施振荣来说，这无异于是在下一盘漫长而艰难的围棋。施振荣的口头禅
便是：“为了事业，就象在下一盘棋。”施振荣把经营事业同弈围棋作比较。他
认为：象棋和西洋棋，都是两军对阵，互相杀伐；不同之处在于围棋不在杀伐，
而在占据一方，所以需要作深远的考虑。现在的事业就如同在下围棋，不是非得
打死对方不可，而是要有长期策略。因此他常说：“宏碁的理念是和围棋相同的。
我们和竞争对手一起生长，从不想把对手置于死地，这就是宏碁的哲学。做事业，
等于是下一盘永无止境的围棋，一口气能长，就有机会活下去。所以，在资源、
费用等方面要控制得好。”

施振荣还进一步将他的经营之道阐述为：“下围棋，要做‘眼’，一定要做
‘活眼’，而且要做两个眼以上，不能做死眼、假眼。开创事业也是如此，要多
开发出生意来源，万一有一项生意不成功，其它的成功生意还可以补救过来。”
下围棋是施振荣的爱好，姑且不去理论他的棋艺，单就将围棋理论的深奥玄录融
汇贯通于经营决策的人，除他之外，恐怕寥寥无几。当然，施振荣经营企业的观
念要比下围棋宽泛得多，他常生动形象地对集团的同仁说：“下围棋双方不见得
需要相互杀伐，我占我的地，你占你的地。下围棋如果我点数超你，我就赢了。
但经营企业不然，如果我赚的钱比你多，我只是比你更为成功，而你同样可以是
成功者。”事实证明了施振荣的事业就是一盘棋理论。在台湾，神通集团的规模
远远在宏碁之上，施振荣不采取象棋两军对垒厮杀的方式，而是象下围棋一样，
向其它方向发展，终于大获全胜。

死棋莫下，应另辟蹊径，这是围棋的策略，也是企业经营有道的法宝。

施振荣对围棋上特别强调掌握全局能力，有其独到的理解，他说：“围

棋高手下的每一步棋都是环环相扣的。这一点非常重要。同样，我们在确定
每一项投资时都要使其彼此相关，每一项技术及市场发展要有利于提高全球占有
率和竞争力。即便现在投资可能会影响短期利润，而且在试图进入主要市场时遇
到困难，但是我们采取长期策略，开发新技术，充实本身的条件，进行国际化部
署，寻找合作条件，使自己能够逐渐向世界大企业发起挑战。

这便是宏碁独特的方法。“

施振荣运用围棋理论还表现他在一招一式的沉着谨慎上，他曾诙谐地这样说
：“若企业之初筹码就用光，而又找不到机会，那就应壮士断腕，保存实力以求
东山再起。假如已有‘活眼’，但一时形势不尽人意，那么，暂时搁一搁，先开
发其它的。总之，原则是该放手时就要放手，否则局面会难以收拾。至于支配、
妥协和整合等方法，就要顺应‘棋势’来变化，棋势显示我该去支配某件事时，
我就毫不犹豫地去支配；应妥协和整合时，则要妥协或整合。”

因此，就有人把施振荣的成功归结于他由围棋理论而演进成的经营哲学。对
此，施振荣不以为然：“事实颠倒了，我本来就有一套经营企业的方法，只不过
希望用围棋去解释这种策略，更具说服力罢了。围棋在这里被用作解释宏碁经营
哲学的沟通工具，它可以把我们的策略讲得更清楚。”这一解释更让人信服。

宏碁集团的徽标，是由弓箭与钻石组合而成，充分表现出了企业的强劲发展
势头与巨大的财富。

由此看来，Acer宏碁集团的命名其内涵是丰富的，可以这样理解：“宏碁集
团就象一盘充满生气与活力的气势恢宏壮阔的围棋。”

□白手打天下1971年5 月，施振荣获电子硕士学位，那时的台湾，电子工业
发展非常缓慢，许多电子公司都依靠外部力量而生存。胸怀振兴台湾电子工业的
抱负，在师长的推荐下，施振荣进入了由台湾人自营的电子公司担任研究发展工
程师。

刚进公司，施振荣就暗下决心，要想生存立足，必须拿出点真功夫给人看看。
施振荣以超人的毅力，忘我地从事研究，仅一年多的时间，他所设计的“电子数
学钟”就获得了成功，人们开始对这位满脸书生气的工程师另眼相看了。不久，
他又成功设计了“频率计算器”。两个月之后，又成功设计了台湾自制的第一台
“台上型电算机”，从此，施振荣的名字开始在台岛上广为人知。在施振荣看来，
这些成功仅是一个良好的开端，他深信自己跟研究与发展结下了不解之缘。也正
是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之路，他在公司的位置也如日中天，由
生产组主任升为工务处副经理。

1972年9 月，施振荣应邀共创荣泰电子公司，他成功地完成了“台湾自制第
一部手上型电算器”，并因按键部分自行设计成功，而一举使荣泰电算器取得了
技术、品质、价格方面的领先地位。1976年是施振荣大显身手的一年。他因领导
开发电算器、电子表、微处理机等新产品，争取到大量外汇，荣膺“十大杰出青
年”称号，获“金手奖”。

1976年，施振荣终生难忘，因为那是事业的起点。

1976年9 月，是一个让施振荣屈辱同时又是他事业出现转机的日子。荣泰电
子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。不甘心的施振荣召集几位志同
道合，学有专长的电子工程师，东拼西凑了100 万元新台币（约合

2.5 万美元），在台北民生东路一栋公寓的二楼挂起了“多科技（Multitech）

国际公司“的招牌。这就是宏碁集团的创业开端。

公司初期业务以代理国外电脑产品及台湾厂商设计新产品为主，然后用赚来
的钱自行开发电脑。

1978年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气蔚然成风，施振荣看准机会，
与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处理设计工程
师。在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程师，为台湾微电
脑的发展打下了坚实的基础。

“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！”80年代初，施
振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁人终于
突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”

成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自
制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大飞跃。”
仅1980年，宏碁的营业额就突破550 万美元，员工人数增至100 人。1982年至1986
年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁人先后推出小教授1 号、
2 号、3 号至5 号系统产品，逐步打出了“自有品牌”的气势，以强劲有力的态
势向国际市场冲击。

1987年，施振荣为宏碁设计了“5 年腾龙计划”，他戏称此计划为“画大饼”。
“大饼”内容是：从1987年至1 991 年，宏碁营业由3.4 亿美元增加到10亿美元。
结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。“1991年，宏碁营业额成功地超过
了10亿美元。

1991年初，宏碁“裁员”400 人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同时，
把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以后发展的
“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，这四个地区
分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及
服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产品的开发和制造。
接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的观点是：
“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，这种策略能加快决策过程，
并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”

施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个部分
组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造技术和组
装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策略。“

经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从1 993
年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资的德基半导
体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，德基半导体工厂
1993年开始大量生产4MBDRAM 存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，
导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很快使“德基”成为宏棋集团
盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润竞占了宏棋集团总利润的89％，
1994年也占近1/ 3. 该公司不仅为宏棋带来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个
人电脑制造提供了价格有竞争力的DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德
基”提供充足的DRAM货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋
美国公司起死回生并步入快车道，1 994 年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品
牌产品打入美国市

场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约8 亿美元，占集团总销售额近3O％，同时集团的另一家工厂明基
公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。

从三年困境中走出来的宏棋集团正阔步迈向21世纪。施振荣这样描绘公司的
未来蓝图：“公元2000年，集团总营业额突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏
棋，要在全球拥有21家股票上市公司！未来的信息技术工业将是世界最大规模的
工业之一，所以我们不仅要在今天，而且还要在2000年以及以后领先其中。包括
OEM 业务在内，我们的目标是在1 996 年进入全球前五名。而我们的自有品牌产
品，我预计将在2000年以前进入世界前五名。”

□“老二主义”

“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，
奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代台湾的信
息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力还是环境都相
距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全新的产品和市场。
基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，努力扮演好阶段性角
色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心跌倒，老二不就走在前头
了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认清某一段的定位，不要好高骛
远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反
复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一
步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是
在宏棋艰难曲折的发展历程中留给人们的宝贵经验。宏棋在90年代初期陷入低潮，
就是匆匆忙忙地想当“老大”

的结果。

□围棋理论被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不
太多的爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋
有关。

下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同于象
棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意跟下围棋
有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，只有一项产
品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，要比气长；做
生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的方法，便是想为企
业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”

下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占
主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安文艺批评
家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是“气韵”、
“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必须保持新鲜活力，
在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。

围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，
为将来的棋路埋下“伏笔”。

宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的园丁”。
在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”
（Micro- processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽

树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有
花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印500 份，一年后
印到了20000 份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各行各业里
萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创设“01科技”、
“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，并举办“宏棋科技
应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、“龙腾论文奖”、
“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣传，另一方面还为宏棋
充气补血，使公司健康成长。

□接力式马拉松精神这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与
“授权制度”。

在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不到的
因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考虑企业人
员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我老早就做好
了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不愿再做的事。未
来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不可能自我提升，因此，
宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影响力会日益扩大，这是我乐
于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能成为一个有力量的团体，就是有
很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的生命无限。任何一位领导人决不愿因
自己的离去而造成企业的死亡。领导万一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。
因此我一再灌输‘平民文化’，”只有团队，没有英雄‘的观念，就是希望宏棋
体质健全，延年益寿，从而对国家社会多做贡献。“

“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高兴兴
吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，否则就会
出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业的“后劲”问
题。

从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高科技
公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过大量投资
所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环境却大相径庭。

正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋90年代初因大规模投资而造
成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，但也不能
太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被竞争对手以更
低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段来与你竞争，很快
的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利润而退出激烈的市场。”

宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑子里
每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。

□“快餐式”销售方式人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。

“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问题。
如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑制造商中
唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的

自有品牌电脑产品名列全球第七，加上OEM 产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。

施振荣是怎样把汉堡包和个人电脑联系在一起呢？让我们再次回顾 90 年代
初期宏碁的经营困境，在那个特殊的背景之下，全球信息工业经营的变化态势让
人目不暇接，在强烈的市场竞争中，许多电脑公司纷纷惨遭淘汰或面临死亡边缘，
宏棋的“冒进”错误使之背负长期投资的沉重包袱。由于个人电脑技术的逐步透
明与普及，价格和利润日渐下跌，加之宏棋管理层次太多，对市场的变化缺乏必
要的设想对应手段。而大规模的“兼并”更是耗掉了宏棋的底气。

面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各分公
司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系统的运作
方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑需要从台湾用
船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地库存，宏棋的产品
从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！

单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的
跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到海外
市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的风险，还
能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”

产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当
劳和世界上其它的快餐店面对的几乎是一样的。不同的只是产品的规模和用途。
‘零部件’由中枢掌握，大规模生产，然后运到接近当地消费者的组装厂组装成
品，使‘新鲜’的产品可以符合每个人的‘口味’。由于产品的新鲜度是最优先
的考虑，因此，成品的库存应降低到最低。当我描述此过程时，仿佛是在谈论麦
当劳的运作过程，但事实上我是在谈论宏棋业务。”

运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市场动
态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用户的策略，
强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致的产品，较低的
价格和“最新的PC产品”提供给最终用户。这一模式使宏棋受益良多，施振荣由
衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”

企业的发展不仅需要内部因素的作用，还要依靠外部因素，一个企业的生产、
经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自己优势，寻找合作伙伴至为重要。这
好比接力比赛一样，总是挑选出好的队员组成一个最佳阵容的接力队。

“他山之石可以攻玉”，这句名言很适用于企业管理。施振荣认为，在发达
的工业社会，人们渐渐觉悟到，样样都要自己来做的话，投资和风险太大，且产
品品质也不容易管制，于是渐渐产生加工组合的观念。如今，许多企业已开始步
入或正在步入这种加工组合模式。

施振荣还认为，凡事都要身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起干，
充分发挥他们的特长和优势，事情就会干净利落完成。技术生产的模式也将逐渐
向这方面发展，即由完全自己生产转变为向外寻找合适的合作对象，把某一部分
更适合他人发展的技术交由他人去做。然后将各阶段的技术组合起来，就成了一
项完美的商品，这样一来比样样自己什么都做有效率多了。

比较“组合模式”的经营生产与“单独式”的经营生产这二者的优劣，

施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。

因此，施振荣认为“借鸡生蛋”与技术组合管理模式是高科技发展管理的一
条正确之路。

□主从架构管理模式1994年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了
企业全球化的第四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在90年代初公司处
于分立状态的背景下探索出的管理模式。

主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有明确
分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当前信息产
业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏棋集团进行了
“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运作方式。其具体内
容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些个体既能分享宏棋的整
体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操作，就好像电脑的主从架构，
各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能群体作战。说得更形象些，宏棋集
团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，
子公司包括明基电脑、宏棋科技、德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲
突或经营困难，再由董事长施振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高
了各子公司的竞争能力，又有效地加速了宏棋的决策过程。

施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为策略
事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领域，相对
独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在“主”，就是
各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董事会和股东，通过
同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司在经营管理上有自主权，
独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又有与其它公司相互协调配合的
职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”

的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力
的PC相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作为宏
棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。

在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的“单兵作战，
整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又能轻装上阵，
解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电脑的主从网络线一
样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑
架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是21世纪的企业管理模
式。”

施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有限的
资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比等缺陷，
宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施振荣认为全球
出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏棋，宏棋的国际化
是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地合作伙伴入股，共担风
险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地投资者占多数股份，才得以
使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。

善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的

战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，
让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战性。因
此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格控制一个大
型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必须更具有弹性和
更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场的变化，满足客户的
要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享受最大的利益。”

□世界级企业家中华民族的传统道德精神在施振荣的身上充分体现出来，他
知识丰富，务实好学，生活俭朴，为人谦和庄重。在台北市商业中心窄小而简朴
的办公室和他所创立的电脑跨国集团形成了鲜明的对比。那里唯一的装饰品是墙
上的一幅TI——宏棋工厂的大照片，照片上是宏棋集团和美国得克萨斯仪器公司
共同拥有的一家存储芯片制造厂。施振荣的办公桌上则摆放着几张家人的照片。

更让人钦佩的是施振荣有一颗爱国心，他始终把自己置身于中华民族的一员，
把自己事业的兴衰成败与祖国的命运紧紧连在一起。为此，他十分关注大陆的发
展。不仅是关心宏棋电脑在大陆的销售，更重要的是在大陆长期投资，把宏棋现
在的技术向大陆转移，通过两岸华人精诚合作，促进大陆成为全球个人电脑的制
造中心，共同创造出中国人引以为自豪的全球品牌。

1995年9 月13日至17日，对于名列全球十大PC厂商之一，台湾最大的PC供应
商Acer来说，是极不平凡的五天。在这五天，Acer宏棋电脑集团公司董事长兼总
裁施振荣亲临大陆，大陆掀起了一股Acer宏棋电脑热潮。9 月12日，施振荣先生
在北京拜会了政府方面有关官员，就两岸产业发展、相互合作以及宏棋在大陆的
投资等问题交流意见，并进行了广泛的交流。9 月14日，Acer电脑集团和电子工
业部与中国电子学会在人民大会堂联合举办了“信息时代的挑战与机遇”——海
峡两岸电脑产业报告会，施振荣在会上作了题为“新资讯时代下赢的策略”的专
题报告。9 月15日，施振荣又亲临北京大学发表演讲，向北大经济学院师生介绍
了PC的发展及他个人近2O年来的奋斗历程，施振荣着重介绍了宏棋独特的国际化
经验以及运作模式等。在大陆为期五天的访问中，施振荣以其“微笑曲线”、
“老二主义”、“围棋策略”等独特的经营模式和经营理念在大陆掀起一阵热潮。
同时，祖国改革开放所取得的惊人成就，更坚定了施振荣期望“两岸统一，共同
发展”的信念。

当前宏碁集团宏棋讯息公司已在大陆开展业务，北京、上海和成都等地都设
有分公司，主要销售宏棋全系列的电脑和外围设备，年营业额在 1000 万美元左
右，共有员工6O多名。1995年下半年又投放新的产品系列，包括工业用个人电脑
和影音光碟机（Video CD）等。Player1995年5 月。明基电脑公司在苏州投资1000
多万美元修建外设生产厂，占地5.2 万平方英尺，计划于1996年完工。现在，该
厂已经租用厂房开始生产键盘，1996年1 月已开始生产彩色监视器。预计1996年
底前员工将达到300 人。此外，宏棋拟在北京、深圳和上海等地设立组装厂。施
振荣充满信心地说：“宏棋将为大陆信息产业的发展作出最为杰出的贡献，并使
‘Acer’成为中国人引以为自豪的全球品牌。”

二、金宝电子——电算器工业的奇兵

电子计算器工业的成功，使得各界人士都得倚重这小小的电算器，小至加减，
大至工程上复杂的运算，一按键短短的数秒后即有正确的答案，目前甚且达到人
手一台的地步，而中国传统的算盘似也抵挡不住这股锐不可挡的趋势。使用过电
算器的人都知道，日本的卡西欧（CASIO ）及夏普（SHARP ）

电算器虽然好用，然而台湾产的金宝电算器后来居上，品质一样值得信赖，
同样的能作多功能计算用途，在外观上亦开发出薄如卡片之型式，及近年来节省
能源的太阳能电算器。

□岛内最大，世界第三电子电器类产品一直是台湾仅次于纺织类产品的第二
大出口项目产品，但于1983年却跃居第一大出口项目，其中“电子计算器”自：
1971年始在台湾萌芽发展，至1981年生产量已达1988万台，1983年更高达2878万
台，发展可谓相当迅速，其中金宝电子工业公司产量几乎占4O％，不仅为岛内最
大规模的专业制造厂商，亦为全世界排名第三大的电子计算器制造厂，仅次于日
本的卡西欧及夏普。其标有“Made in ，R. O. C.Taiwan”的产品行销全世界，
不但为台湾赚进大笔外汇，更为台湾电子产品性能卓越、品质优良的信誉奠定坚
固基础。

尤其难能可贵的是，这一切惊人成就只在短短1O年之间达成，而金宝电子公
司12年前独具慧眼，选中电算器作为公司发展的产品，这其中的缘由鲜为外人所
知。1971年金宝电子公司现任董事长许潮英所投资设立的先锋事务仪器公司自国
外进口电子零件，供应岛内电算器制造厂商加工装配成成品，再由先锋事务仪器
公司代为行销国外。由于对电子产品的了解，许董事长对电算器的准确、快速、
方便、节省人力等特性深具信心，认为将顺应潮流取代算盘，不仅适应岛内需求，
国外市场更是广大，再配合先锋事务仪器公司渐具雏形销售网，前途极有发展。
遂与十数位有专业技术的年轻人，于1973年4 月合力创办金宝电子工业公司。当
时规模小得可怜，所有员工不过50人，连自己的厂房都没有，所租办公场才100
坪左右大。谁想到这么一家小小的公司，经过10年的胼手胝足惨淡经营后，今日
竟能一跃成为台湾最大、且是世界第三大的电算器制造厂商，平均每月可生产120
万台电算器，98％外销欧美工业先进地区，不但与他们产品一较长短，且由于其
产品品质优异，使“老外”们不得不刮目相看。

□严格的质量管理金宝电子工业公司之成功绝非是偶然机运，1977年一件质
量管制的事件，是该公司的转折点，亦是该公司赢得广大国外市场的基石。1977
年该公司采用液晶显示器后，由于性能大增，国外订单不断，当年正值金宝公司
迁至新厂，扩大投资生产，月产电算器40000 台，其中一批12万台的订单产品在
经过质检部门检验时，质检部门负责人坚持质量有问题，不能出货。3 个月存货
积压，其财务负担的沉重可想而知，且国外客户频频催促出货，但许董事长仍毅
然尊重质检部门的意见，决定将所有现货冻结在仓库，重新进料，重新设计，

蛟龙模式是怎么一回事啊? 墨翠蛟龙—傲龙出海价格中西方企业管理模式的异同是什么企业管理模式可以分为多少类企业管理企业管理企业管理企业管理企业管理企业管理企业管理 Bing 蛟龙蛟龙价格关于蛟龙....... 什么是蛟龙基于文化差异的中美企业管理模式的比较研究我买的DCL4—120泵为什么打不出水为什么台湾的娱乐商业模式比较成功? 台湾成功岭是干嘛的？谁知道台湾”罢免案”是否成功成功—快乐王子你认为芙蓉姐姐模式成功吗迪斯尼东京模式成功和巴黎模式失败的原因？宝马—成功的新形象