华商传媒集团崛起探秘

　　八百里秦川写传奇

　　——华商传媒集团崛起探秘

　　本刊记者  杨驰原  彭 波  徐 颉

　　据说，吼一声秦腔，八百里秦川之气尽入胸怀。西安，一座诞生秦一统、唐盛世的千年古都，地域性格中的开放、自立、朴拙如同秦腔般萦绕在这个城市系统的方方面面，比如报业。《传媒》记者此行的目的地，距离西安古城墙含光门只有5分钟车程，5分钟后，华商报业的13年传奇，将我们从古都绵延的历史拉回到现代报业崛起的波澜壮阔之中。

　　似乎很难相信，中国都市报的翘楚之一会出现在陕西——中国内陆腹地、西部欠发达地区。《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，凭借“市场化”利器闯荡报业13年，冲破了“报业发达地区唯有北上广与沿海各省”这样的固有判断。事实上，这座古城赋予这份报纸的远非飘渺的历史优越感，它所提供的良性传媒生态环境是华商报业持续生长的土壤，也是我们探问的重点之一。

　　当我们把华商报业放入坐标来观察，横看竖看，华商都堪称报业传奇。

　　从亏损1000万，到年收入28. 2亿元、年利润3.8亿元；从一张报纸，发展为运营7报5刊5网和15家公司的一个大型现代传媒企业；从单一的报纸，扩展到杂志、网络、出版、投资、配送、印刷、会展、户外广告、DM等产品形态；从30多名员工增加到15000人；从西北一隅扩张到北京、天津、重庆、沈阳、长春和南非……这一切都是在13年中实现的。

　　这是从华商自身一个维度，是坐标的纵向观察；让我们再从另一个维度——坐标的横向来观察。全国已经成立的报业集团，几乎都是以党报为主，由都市报自行组建的传媒集团，华商是独此一家；华商传媒集团的“旗舰”《华商报》2009年广告收入6.5亿，居全国前列，并且连续4届跻身全国都市报竞争力前4名。再找一个与西安同级城市来比较一下：哈尔滨常住人口989.86万，中心城区人口350万，2009年GDP3258.1亿元；西安常住人口843.46万人，中心城区人口300万，2009年GDP 2719.10亿元。同属二类城市，哈尔滨的都市报发展比较早，但至今，其最大的两家都市报2009年广告收入总和不到3.2亿元，仅相当于《华商报》的一半，相当于整个华商集团的11%。

　　华商创造了奇迹，创造了辉煌。那么如此辉煌的跨越，是一些什么原因造就的？是一种什么力量在支撑？

　　华商之路：百道雄关从头越

　　“醒得早，跑得快”，当《传媒》记者探问华商成功秘诀之时，张富汉董事长这样回答。他说，在历史赋予同时代报纸同样的甚至更好的发展机遇之时，《华商报》只是较早地张开双眼寻找“市场化”变革的光明之路。但关于《华商报》的故事，却要从西安报业市场的另一份报纸说起……

　　命运打开了另一扇窗

　　张富汉，行伍出身，1986年作为兰州军区某部的宣传干事曾穿梭在老山前线的枪林弹雨中；刘东明，陕西军区现役军官。退伍之后，二人均转业到陕西日报社，1994年《三秦都市报》创刊之后，分任报社副主编与新闻部主任。他们新闻生涯的重大转折，源于对《华西都市报》席文举的一次取经。

　　1995年，《华西都市报》凭借市场化的运作理念和全新的竞争策略开启了中国都市报之先河，也因此成为兄弟报社研习的样本。张富汉与刘东明怀抱将《三秦都市报》打造成真正意义上的都市报的理想入川求教，与席文举一席长谈后，《华西都市报》的市民生活报定位、强势新闻策划和敲门发行的市场举措等成为二人取回的“真经”。

　　南橘北枳在都市报萌芽的时代，已然存在风险。但两人遇到的更大阻力却来自《三秦都市报》尚无法摆脱的体制窠臼。入川取经后的张富汉与刘东明将所得写成完整详尽的报社运营方案，虽然大多模仿《华西都市报》，但也有一些创新，最主要的是这是一份完全按照市场规则设计的方案。然而在1996年，一些传统党报尚无法接受这份按照市场规律运作的方案，几次运作都未达到预期目标。

　　当命运关上一扇门的时候，必定会打开另一扇窗。1988年创办的内刊《侨声时报》在1992年改名为《华商报》，经过几年发展，到1996年已是步履维艰。作为一份发行量不到两万份的小报，几年间的累计亏损已达上千万。陕西省新闻出版局与《华商报》主管主办单位陕西省侨联决定将其停办，无奈之下的《华商报》恳请再允许其运营一年，并在社会公开选聘总编辑。

　　《华商报》创新改革的诚意，吸引了改革方案两次受挫的张富汉与刘东明，两人辞去《三秦都市报》的原有职务，放弃事业编制，带着整套运作方案来到危机中的《华商报》。双方一拍即合，两人组成新的班子，封存报社原有的20个事业编制，对报社进行整体改造。

　　一张即将搅动西安报业市场的报纸开始了新生。

　　置之死地而后生

　　或许，今天的有些西安人可能还会对1996年悬挂在中心城区南门的那张恭贺《西安晚报》广告收入突破1.2亿的通楼报纸广告有所记忆。然而，两年之后便好景不再，原因就是张富汉、刘东明用新方案打造出的《华商报》的冲击。

　　从条件优越的省内大报《陕西日报》辞职，到发行量只有区区两万余份，亏损额高达上千万元的《华商报》，他们的1997年并不平静。拿到百万元启动资金后，张刘二人便对濒临绝境的《华商报》进行改版，采用完全市场化的体制机制重塑报纸，所有招聘人员的档案放入人才交流中心，允许其自由出入。 

　　当时那份方案的具体细节已经模糊，然而置身在13年前《华商报》的故纸中，却仍能感受到那份冠之以“市民化、市场化”的报纸散发出的与同城都市报迥异的气场。张富汉本人在参加一次演讲时曾说到要把报纸当做特殊商品经营，这一理念早在《华商报》创办之初就予以落实。新生的《华商报》在内容上多社会新闻、重视版式设计，曾是《陕西日报》摄影部主任的张富汉对图片的要求更是有名的严格。

　　1998年夏，《华商报》经过几度扩版增期，已经出日报对开16版，图片需求量大大增加，张富汉明确提出了“大照片、短文章、醒目标题”的办报思路，其中“让图片新闻成为卖点”的崭新理念更是领先同城媒体。但是，每天一版一张4栏以上大图还是压得摄影记者们喘不过气来，时任副总编的刘东明在大会上宣布：“无论是谁，干不了就别干！”闯过最艰难的时期，一版每天一张大图片，成为《华商报》的风格，也成为《华商报》卖点之一。这样的故事在《华商报》早期的每个部门，都有大同小异的版本。

　　与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，在落实报纸发行和广告经营中，《华商报》率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式，功不可没的“黄马甲”用短短一年时间完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份；同时，报社广告经营坚持国际通行的全面代理制，报社不办广告公司，其广告部门只保留沟通渠道的功能，避免编辑、记者拉广告、吃回扣。

　　1998年年底，《华商报》兑现了对主管部门的承诺，不仅弥补了十年间的上千万元亏空，还实现了500多万元的盈利。经过几年的发展，随着《华商报》的不断壮大与它在长春、沈阳、重庆三地跨地域办报的不断扩张，一改1998年前后西安报业市场的座次，由原先的末位取代《西安晚报》成为魁首，《西安晚报》、《三秦都市报》、《阳光报》被远远甩在身后。

　　同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化的市场，10年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，另外各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。

　　一步领先万里遥。接受采访时张富汉说：《华商报》的成功只是在合适的时机做了合适的选择。然而，没有一套好的企业运行机制与符合新闻规律的办报实践，以及完整的企业文化建设，恐怕仅仅依靠时机与运气是难以实现的。

　　变则通  通则久

　　“在这十年发展中，我们成功的最重要的标志就是，我们一直在变，主动求变，我们变的全部理由是基于对时代的趋势、潮流、规律的顺应和遵从，我们熟知的关于鹰的重生、恐龙和骆驼的生存故事就是对顺应趋势、潮流、规律而变的最好注解”，这段写于2008年1月1日《华商报》改版时的致辞，今天读来仍然耐人寻味。变化，作为华商报业唯一不变的旋律，在它发展的每个阶段都有迹可循。

　　1997～2001年三年间，是《华商报》招兵买马、实现新生的发轫期。这一时期都市报的新闻类型主要是社会新闻，其特点可概括为“火爆、揭黑、猎奇”，新生的《华商报》也未能免俗，事实上对社会新闻的大量采用，也是《华商报》三年间在西安区域市场快速脱颖而出的原因之一。

　　然而随着华商报业在西安报业市场强势媒体地位的确定，其影响力、导向性以及主管单位不断提升的标准，更重要的是中国都市报日渐清晰的发展方向与中国国情对媒体报道的新要求，使得《华商报》与都市报发展初级阶段渐行渐远，并迅速成长为主流媒体。

　　2002年开始至2006年前后，华商报业进入思索整理与求变阶段，也是报业扩张与资本积累最重要的阶段。解读这一阶段，其标志性事件包括：完成了企业价值观的讨论与确定、完成跨区域办报布局、成立集团管控平台、讨论并形成初步的发展战略。从报纸内容来看，时政新闻受到重视，深度报道、新闻评论等元素开始进入报纸但尚不够清晰。

　　四年时间，华商报业完成由强势媒体向主流媒体转型的蝶变，其中为中国报人所乐道的莫过于其跨地域办报：从打响长春《新文化报》的第一枪，到登陆东北重镇沈阳的《华商晨报》，再到《重庆时报》山城崛起，三次成功奠定了华商传媒在跨地域办报上的“独大”地位。陕西省新闻出版局报刊处处长王农这样评价道：“跨地域办报是近两年报业发展的关键词，但《华商报》早在1999年时就进行了积极探索，当时叫做跨地域合作，今天来看成败皆有，但做成的是多数。他们走出去的一小步，是报业改革的一大步。改革就是按照传媒业发展的要求、按照新闻规律进行的大胆尝试。”

　　与王农不同，张富汉在提到异地办报时却对其中的辛酸和艰难记忆深刻。事实上，异地运营的每张报纸都经历过步履维艰的时期，特别是个别地方的竞争伙伴及有关部门把竞争中的压力变成为舆论导向不正确的指责令人难以理解。

　　2007年，《华商报》处于十年之交。十年间，报纸的角色与地位、读者的需求与结构、传媒环境、监管环境等变化巨大。羽翼颇丰的《华商报》站在十年的节点，酝酿了新一次转型。“我们是在打天下还是守天下？我们是强势媒体还是主流媒体？我们是一份街头小报还是负责任的大报？我们还在少年成长中还是已经长大成人？”《华商报》现任总编辑鲍剑用“做老大的烦恼”来形容报社发展的又一次转型。

　　这次转型中，《华商报》再次全新改版，提出了“坚守而嬗变”的办报理念。同时，于 2008年年初开始，华商传媒也正式完成了集团化的组织建设，通过建立规范的治理结构，实现决策与运营的分离，形成了清晰的集团管控思路与模式，并制订了集团中期战略规划。这次组织建设，因为其中包含了许多报业改革的元素，为集团发展解决了多年桎梏，许多举措不啻为改革先锋。值得玩味的是，华商传媒集团的创办，本身也是一场“勇敢者的游戏”——在早于中国报业集团化浪潮之前就已经注册成为集团公司。作为先行者，由于企业法人与事业身份的兼而有之使其不得不小心翼翼，在新闻出版总署正式发文允许建立报业集团之前一直是在“偷偷摸摸办集团”——物流配送、印务基地、多元投资……等到集团化的号角响起，华商传媒集团已经小有规模。

　　两次围绕集团化的改革，对华商传媒自身无异都是生产力的一次释放。改革不是愚妄的闯荡而是智慧的博弈。自1997年开始就行走在市场化改革尖锋上的《华商报》对此有足够体会，而每一次局外人看来的水到渠成莫不经过激烈的市场角逐与砥砺。

　　但在华商报业13年的发展历程中，也有歧路与坎坷。1999年一则关于西安某高校一次事件的报道受到了省有关部门的严厉批评。《华商报》在此事件之后，将原有的“三审制”增加为“六审制”；对于各地记者站的轮岗，也由其他报社通常的7到8年缩短为1年半，避免类似新闻事故的重发。

　　“时势造英雄，在都市报有名无实的年代，华商报敢为人先走市场化道路，是它成功的必要条件；跨地域办报，他们审慎选择那些竞争尚未充分的城市；报纸本身建设，华商报更是想出很多招数，评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连。我们无法预期华商传媒未来的发展能否依然保持如此高速，但就目前的状况来看，它的发展目标与模式是清晰与完善的。”王农的一席话为华商传媒13年的发展做出了注脚。

　　夹缝中的艰难突围

　　在中国，传媒人对跨地域、跨媒体、跨行业的“三跨”发展心存向往，新闻出版总署在政策上也一再鼓励通过优化组合，迅速培养造就一批具有广泛国际影响力和强大竞争力的跨地域、跨行业、跨媒体的大型传媒集团。

　　华商传媒集团作为跨地域发展较为成功的传媒集团之一，采访前我们确定把跨地域办报作为重点报道内容，但当我们采访张富汉时，他的回答大大出乎意料：跨地域办报吃尽了苦头！太难了，太累了！

　　据了解，华商报社初期的跨地域办报时，在对外宣传上都不叫做“异地办报”，用的是“合作办报”之词，这是面对区域壁垒所作出的变通。主管部门的态度、同城媒体的态度、文化差异、报业环境等情况，各地都不相同。华商传媒攻城略地的首胜之城是长春，一方面是主管部门的肯定，时任吉林省委书记的王云坤面对华商的进入，做出的批示是“你不打出，别人进入很自然。想保护也难以保护。只能增加压力，产生动力，争取公平、科学、合理的竞争而取胜”，另一方面长春市民将《新文化报》当做自己城市的报纸。在天津和重庆，华商就没有长春那么顺利了，兵败天津，损失数千万元，各方对失败原因讳莫如深；进军重庆多年，本来《重庆时报》、《重庆商报》、重庆日报报业集团三足鼎立的格局，在华商报社进入后不久，《重庆商报》并入集团，三国演义变成了两强相争，面对当地集团的强大，《重庆时报》的处境可想而知。创业6年，《重庆时报》直到今年才开始盈利。

　　由此可见，太累，并不是放弃跨地域办报的理由，投入产出比才是问题的核心。无独有偶，今年6月份，本刊记者采访京华时报社社长、总编辑吴海民时，曾将异地投资办报列为战略规划的京华时报社也放弃跨地域办报，吴海民表示，在新媒体环境下，报业市场受到了挑战，一线城市及中东部二线城市的报纸广告总量已经碰到了“天花板”，西部城市报纸市场还没开发成熟就已成为“夹生报”了。

　　与此同时，国内跨地域办报涌现出辽宁模式，即地市党报资源向省级党报集团靠拢。2008年3月，辽宁报业传媒集团与铁岭日报社合作，将《铁岭晚报》更名为《辽沈晚报?铁岭版》，首开省级报业集团与地市级报纸出版单位之间优势互补、合作出版、合作经营的先河；一年之后，辽宁报业传媒集团先后与辽阳日报社、营口日报社、本溪日报社达成合作协议，全面实施辽宁中部城市群报业战略合作。受此启发，华商传媒2010年开始在陕西省内与地市级报纸合作办报。5月21日，华商报社和咸阳日报社联合打造的全新城市消费生活报《今日咸阳》创刊，创刊寄语的标题是《以爱一座城的名义》。

　　市场环境发生了变化，受到区域壁垒、资源瓶颈的华商传媒集团还遭遇到行业壁垒。张富汉告诉记者，它们选择的横向扩张传媒产业链初具成效，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。首先在杂志领域，创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《大众文摘》、《自驾游》等5本期刊；其次在出版领域，参股北京磨铁图书公司；第三在新媒体领域，创办组建华商网络传媒公司，并参股江苏365房产家居网、辽宁天禹星电子科技公司等新媒体。但是，进入广电领域这一步，就很难迈出去了。据了解，华商传媒集团购买了完整的电视专业摄像机及编辑设备，进行制作视频内容的尝试。值此广电系统制播分离开展得如火如荼之时，此举是不是要进军广电业？答案是否定的，还只是“练兵”而已，因为无门可入。

　　新闻出版与广电系统的分割由来已久，虽然国内相继出现成都传媒集团、牡丹江新闻传媒集团等跨媒体的传媒集团，但行业壁垒的坚冰短时间内无法打破。即使是在新闻出版改革大潮中，报业集团进入图书出版领域，若缺乏人才、品牌和资源，风险不可低估。张富汉提到，在此之前，它们也曾和一些出版社接触过，但最终放弃合作。主要原因是出版社资源不多，但一谈合作动辄就要做出5000万甚至1个亿的资产股权，使合作难以进行。

　　因此，遭遇区域壁垒、行业壁垒和资源瓶颈的华商传媒集团，选择“主业+投资”之路，也就是说，一方面纵向拓展都市报价值链，形成采编、发行、印刷、广告相结合的比较完整的产业链条，保持现有的收入来源；另一方面在新媒体、产业公司方面进行投资，以增加新的收入来源。张富汉说：“目前，国内所有的传媒集团，最终大多都会走‘主业+投资’这条路。”

　　华商成功的“六个一”

　　华商的成功是多种因素的集成。一位好领导，抓住了一个好机遇，创建了一个好体制，组建了一个好队伍，建设了一种好文化，在一个好环境中，发展壮大起来，形成了一个良性循环。正是这样一个良性循环，创造出了惊人的效率和业绩。

　　一个好领导

　　冷兵器时代，往往一个人就能左右一场战争的胜负，一项事业的成败。在市场环境下，一个企业的兴衰，领军人个人的作用同样重要，你很难想像没有盖茨会有今天的微软，也同样很难想像没有张瑞敏会有今天的海尔。总结华商成功经验，我们不能不首先提到张富汉。华商给了张富汉施展才华的舞台，给了他成就事业的机会。13年后张富汉凭着自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团，这实在不是一般人能够做得到的。虽然张富汉一直很低调，从来不突出自己，但在华商这座大厦的建设中，张富汉起到了多大作用，老华商人是很清楚的。“没有张富汉就不会有现在的华商，这是确定无疑的。”老华商人对张富汉的钦佩之情溢于言表。

　　一个好体制

　　华商的崛起，实际是在新老体制的对决中实现的。

　　1997年华商改革了体制，全面推行市场化。在今天有些已经在工商局注册多年的新闻出版集团，内部还保留着行政级别，而华商在1997年就完全取消了行政级别。张富汉和刘东明是分别辞去了正处级和副处级的事业编制，到华商来的。华商的每一位员工，都是聘用制。在管理上，推行绩效管理，实行优胜劣汰。

　　采编经营两分开在华商也是从1997年就开始实行了。这在全国来说，可能是最早的。在发行上组建自负盈亏的法人企业，在经营上实行代理制。这些市场化措施，保证了华商的生命力。有人形象地比喻：市场化就是野生环境，在野生环境生存的动物，身强体壮，生命力极强；而圈养的动物，整天昏昏欲睡，生命力很弱。相比之下，华商更像野生动物，而在老体制里的报纸，有的可能就像圈养动物。野生、圈养相遇，胜负不战可知。这就是体制的力量。

　　一个好机遇

　　机遇是成功的关键吗？有些人不赞同，认为努力更重要。那么成功就是机遇加努力吗？也不尽然。还是这些人，还是这张报，在目前的环境中起步，还能创造这样的成功吗？我想很多人都会选择否定的回答，包括最初的创业者。

　　1997年《华商报》改版，正值报业改革的前夜，正是深度睡眠期。此时《华西都市报》刚刚创刊2年多，距2003年文化体制改革开始还有6年时间。这是从全国报业环境来看。从具体环境看，西安当时只有《西安晚报》一支独秀，规模也就1.2亿，《三秦都市报》等囿于旧的体制机制，发展后劲不足。在这种城市媒体环境中，全新体制的《华商报》的诞生可谓恰逢其时。

　　一个好团队

　　一个好的团体，一定是团结的、有正气的、有理想的。本次采访，我们对华商报业的新闻业务、管理、经营、发行四只队伍都有比较深入的接触，华商给我们印象最深的不仅是这些，最突出的是执行力。

　　2007年，华商走过了十年历程，面对辉煌的业绩，总结十年，他们出了一套书，其中《能走多远由你决定》这本书有个副标题“——华商报业执行力故事”。书中收集了100多个案例，都是由华商报业管理层和员工写的。这100多个案例，向我们生动讲述了华商报业这个团队是如何认识执行力、如何打造执行力、如何贯彻执行力的。张富汉在这本书的序中写道：“我个人对执行力的理解很简单，定下一个目标，排除一切困难去做，并在实践中对出现的问题及时修正。执行力不是盲从，执行力遵循的是做事的原则。”

　　2005年以来，在著名企业战略家姜汝祥博士及其优秀团队——锡恩企业管理顾问公司的培训指导下，华商报业从上到下广泛开展了执行力学习讨论活动。

　　商场如战场，没有一支好队伍是打不了胜仗的。华商的实践再次向我们证明了这点。

　　一个好环境

　　《华商报》和其他都市报一样，以社会新闻起家。不同的是，《华商报》敢于大胆地进行舆论监督。舆论监督做多了，问题就来了。哪篇触犯了什么人，哪篇严谨性不够，哪篇调查不彻底，都有可能成为问题。舆论监督是党提倡的，是受老百姓欢迎的，但具体到党和政府的那个部门、那个人，就不一定欢迎了。有的稿子，发生地的都市报不敢发，《华商报》发了。一方面，《华商报》做问题新闻很专业，调查深入，靠事实说话；另一方面，当地的报纸监管部门的相对宽松的管理方式对《华商报》的发展起到了很好的保护和促进作用。据在陕西新闻出版局当了十几年老处长的王农介绍：“作为监管部门，我们对《华商报》是爱护、帮助、支持的，在发展的过程中，《华商报》虽然也出现过一些问题，但只要不是主观错误，我们一般都是化解问题，支持发展。”行业内也有人对《华商报》的政策环境很羡慕，他们认为像《华商报》这样一份舆论监督能力较强的报纸，在别的省份和城市，恐怕很难有生存空间。

　　一种好文化

　　文化是企业的灵魂，文化取向决定企业的方向。华商报业在发展中一直强调文化建设，形成了独特的“华商文化”。

　　“华商文化”的核心是“三实”精神：实事求是，实话实说，欣然面对现实。后来张富汉又提出了“简单、信任、透明、坦荡”。“三实精神”和“简单论”是华商文化基因中最重要的组成部分。

　　华商经常组织活动，以丰富多彩的活动推动企业文化建设。如把“践行企业价值观”宣传贯彻作为集团2009年贯穿全年的一项重点工作，并推出征文活动。再如，每年都举办春节晚会，各地华商人济济一堂，员工自编自演，热闹非凡。还经常举办演讲、体育比赛、书画比赛等活动。集团班子努力带头，做企业文化的践行者。

　　离开西安的下午，经过陇海线沿线的华阴县城，小城人家的大门牌匾上多刻有“家和勤兴”与“贵在自立”两款横批，这与其他地方美好寄语的提法略有不同。事实上在《华商报》成功的种种背后，陕西这块黄土地特有的“辛勤”、“自立”确实赋予它发展所需要的特殊的地域性格。扎根于斯、成长于斯、远航于斯，华商的前路是什么？他们的目标就是建设“百年华商”，中期战略目标是以城市报纸为核心的现代传媒集团，远期战略目标是提供全方位信息服务的一流传媒集团。华商传媒集团将立足报纸主业，努力建设媒体多元化、传播数字化、产业集群化、管理现代化的现代传媒集团，并最终实现成为提供全方位信息服务的一流传媒集团作为自身的愿景目标。

　　积跬步，至千里。媒体多元化、传播数字化、产业集群化、管理现代化，“四化”下掩藏着华商百年的雄心。计划投资数亿元的华商传媒产业基地即将破土动工，一个新华商即将诞生。从“无心插柳”的新生、到“小荷初露”的成长，再到“千里烟波”的远航，这份横看竖看都是传奇的报纸，其围绕“市场化”进行的所有敢为人先的改革值得深思，而其在汹涌的新、旧媒体激荡融合大潮中的新作为值得期待。