牛津大学治理改革构想述评 教育职称论文来源: 作者:lunwen009 点击:8次
本文从分析牛津大学治理改革背后驱动力开始，围绕牛津大学近2年发布的三个文件，综述了牛津大学近期治理结构改革构想的进程和内容。最后文章评析了从牛津大学治理改革构想进程和内容中反映出的学术治理和机构治理、学院制和中央集权制两大矛盾。

 牛津大学治理改革构想述评

     ［摘要］本文从分析牛津大学治理改革背后驱动力开始，围绕牛津大学近2年发布的三个文件，综述了牛津大学近期治理结构改革构想的进程和内容。最后文章评析了从牛津大学治理改革构想进程和内容中反映出的学术治理和机构治理、学院制和中央集权制两大矛盾。    ［关键词］牛津大学；治理结构；学院制大学；学术自由     牛津大学是世界上最古老的高等学府之一，已经有800多年的历史。它吸引着来自世界各地最优秀的学者和学生，培养了一代代社会精英，影响了欧洲乃至世界文明的进程。    然而就是这样一所享誉全球的大学，其学术声誉却在高等教育全球化的竞争浪潮中下降了。在很多大学排行榜上，牛津大学不仅落后于哈佛大学、斯坦福大学，而且在英国国内的地位也不稳固。为此，牛津大学各界人士都在致力于寻找原因，在内部展开了一系列的争论。其中对牛津大学治理结构改革的争论最大，讨论范围最广，现实影响也最深远。随着2004年10月胡德（John Hood）任牛津大学副校长以来，牛津大学围绕牛津治理改革构想先后发表了三个文件，随着最后一个白皮书的发表，牛津大学治理结构改革构想基本形成一个完整的图景。

    一、牛津大学治理改革驱动力  教育科学

    牛津大学长期以来是一个自治的法人实体，拥有皇室授予的大学特许状，保持着学术自由的传统。在学术自由的保护下，牛津大学对外界的干预是极其反感和抵制的。泰德·塔玻等学者在《牛津、剑桥与大学理念的变革》中指出：“牛桥信念体系中最持久、最有影响力的信念是，大学是自我管理的学者社团。”（Ted Tapper and Brain Salter）在这一理念的指引下，牛津大学对外部社会的变革及要求充耳不闻。散布于工业发达的牛津城的牛津大学长期以来视商科不是学问，与工业界的关系比较疏远。然而，师生在封闭的“象牙塔”内自由自在地做学问的生活不断引起外界的质疑，其中最大质疑来自学者们能否关注社会切实的发展和大学在运用公共资金上的效率。    牛津大学越来越受到内部效率、管理效能以及经济可行等口号的影响。各种“利益攸关者”都致力于使大学在使用公共资金及社会捐赠资金方面取得更高的效率。从撒切尔政府开始，“效率”、“市场”、“效益”等概念不断在政府的白皮书里出现。政府一方面在经费上不再慷慨，一方面要求大学更负责任地使用公共资金。社会不仅要求大学在资金使用上要透明，而且也需要外界人士能参与到大学的治理当中，参与并监督大学“更负责地使用资金”。而且，牛津大学长期处于公共资金的滋养中以及牛津大学与产业界的隔离，使得牛津大学与国内竞争者的剑桥大学和世界主要竞争者的美国大学相比在募集资金方面能力不足。    由于经济原因，牛津大学在吸引优秀的师资和学生方面的竞争力不仅远远落后于哈佛、斯坦福这些大洋彼岸的竞争者，也落后于国内的剑桥大学。牛津大学的成员们在这一问题上开始妥协，开始向他们不屑的“商业”屈服。2003年6月25日，牛津大学选择了新的校长——彭定康（Chris Patten）代替传统的皇室贵族。彭定康在就职典礼上表示，他将用“商业运作方式”来管理牛津。这一说法博得了一部分牛津人的支持，也遭到了很多人的反对。然而，牛津人不得不承认，现在牛津大学面临的时代已经变了。    牛津大学不仅面临着来自外部的责难和困境，其内部也面临着治理上的危机。牛津大学共有39个学院，7个永久私立学院（Permanent PrivateHalls）。学院是师生生活、学习、交流的重要场所，是牛津大学的核心部门。各个学院和牛津大学的关系如美国的联邦制形式。大学有大学的收入，学院也有自己单独的进项，并且大学不能干涉各个学院的财务。学院自己设置专业，制定院规，招收自己所选择的学生。这种体制造成了学生和教员更加忠诚于学院，而不是大学。由于学院制在大学的核心地位和高度自治，大学的中央管理越来越难以适应外部的挑战。同时，大学中央管理机构由各种各样的委员会组成，这些委员会责任重叠，界定不清。大学的治理结构在膨胀，但是总体的效率却越来越低。在这种情况下，改革的呼声越来越高。    2004年10月，在新上任的副校长胡德的主持下，在全校范围内围绕牛津治理改革进行讨论，并发布了一系列文件。胡德的改革引起了很大的争议，有人把他等同于美国哈佛大学急于改革而不容于校的校长桑默斯（Lawrence H.Summers），认为他要摧毁牛津大学几百年来的传统，急于中央扩权，危及学术自由。也有人对他的改革表示支持，认为牛津大学要挽救自己在世界的学术地位，改革是必须的。

    二、牛津大学治理改革构想进程及内容 

    近期的牛津大学治理改革构想主要反映在《牛津大学治理结构绿皮书》（Oxford's GovernanceStructure:A Green Paper）和《治理讨论书》（Gover-nance Discussion Paper）两个讨论文件，以及《牛津大学治理白皮书》（White Paper on University Gov-ernance）中。随着最后一个文件的发布，牛津大学治理改革构想基本成型。

    1《牛津大学治理结构绿皮书》

    2004年，政务会（Council）经评议会（Congre-gation）批准设立治理工作组（Governance WorkingParty）开始对2000年10月以来牛津治理结构变化进行全面审查。治理工作组于2005年3月发表了《牛津大学治理结构绿皮书》。    绿皮书提出的主要问题有：决策程序中大学和学院的双轨制、个体远离决策、缺乏理解。其他一些问题还有：政务会的办事效力，就政务会的功能来说规模过于庞大，没有将注意力放在一些重要的战略决策上；政务会各委员会的成员构成影响了其明确表述学术战略的能力；各委员会决策混乱，职责重复；各委员会的责任和权力缺乏清晰的界定等。    为解决上述问题，工作组建议：    （1）设立单独的学术委员会（Academic Coun-cil），以使学院制大学各个部门集中对学术事务负责；（2）各学部委员会和学部结构继续存在，并对学术委员会报告：（3）成立理事会（Board of Trustees）负责机构的治理，并确保大学治理进程的整体性。（4）评议会的既有权力保持不变（除了因为允许理事会以慈善理事会的名义履行职责而作的必要修改外），并追加一些权力。[2]这些建议表现出强化中央管理以解决学院制弊端的目的。    在此后的讨论中，评议会对绿皮书提出了批评意见：（1）学术委员会规模过大，将损害它的效率；（2）学院会议的取消引起强烈的抵制，因为各个学院将受制于学术委员会；（3）反对理事会的成员只能由评议会成员之外的人组成；（4）人们仍然坚持认为管制和法律压力将驱使大学采取以学术事务和机构治理分裂为基础的“两院制治理结构”（bicameral governance structure）。

    2《治理讨论书》 论文资料

    工作组经过全校范围的咨询和评议会的讨论，将第一个绿皮书的提议进行修订，并发表了第二个绿皮书《治理讨论书》。    在第一个绿皮书里引起大量争议的学术委员会的规模在这次修订中大大降低，成员数目降至36人。学院会议将继续存在，工作组同时强调了大学和学院功能交叉的地方需要双方共同讨论和集体决策。    绿皮书建议政务会成员中的校内和校外成员的数目应该相同。同时成立由校长任主席的提名委员会（Nominations Committee）来审议政务会的成员资格，并负责向评议会提名。第一个绿皮书对理事会的建议被重新审议，仍为政务会的一个成员，其校内外人士数目相当。政务会的校外成员在其任职期间成为评议会的成员，以加强政务会和评议会的联系。    由于综合考虑了各方面的意见，平衡了部分矛盾，第二个绿皮书比第一个绿皮书获得了较多的支持。

    3《大学治理白皮书》

    作为对《治理讨论书》的回应，工作组继续在全校范围内进行讨论。在经过漫长的讨论咨询和提炼之后，最后工作组出台了《大学治理白皮书》。《大学治理白皮书》提供了一个系统的、革新的治理结构。    白皮书确定政务会作为大学机构治理的实体，它自身必须有合理的结构、专业知识从而做出一致并且有效的决策。它要对大学的投资和财务、审计和检查、法律事务负责。设立学术委员会，在法律规定下对学校的学术事务负责。学术委员会对制定大学学术战略和整体计划，促进和检查教学、研究和相关服务，监控本科生和研究生的选拔，决定学术人员和非学术人员的任期，检查资本计划和预算，确保考试和评估的真实，检查大学服务、募捐和其他服务以及审定学生纪律制度等方面负责。[5]学术委员会应该在学院、学部以及大学中央管理机构之间建立畅通的沟通渠道。学术委员一方面要集思广益，另一方面也要高效地做出决策，既要代表学院的利益，也要考虑大学整体发展。    如何处理政务会和学术委员会的关系是解决大学机构治理和学术事务的关键。新的规定既肯定了政务会有权通过或批准对学术委员会的决定，又对其权限做出限定。作为组织的监督者，政务会成员必须确保学术委员会以适当的方式履行其法定职责，其决策的信息基础是完备和精确的。但是政务会在履行其职责时又不能干涉学术委员会做出学术决策的细节方面。学术委员会在履行其职责时应享受充分的自治，而没必要受到来自政务会的不断干扰。    政务会在对学术委员会决策做出决定时，“不能用其判断代替学术委员会就任何问题做出的价值判断，在所有情况下都要给予学术委员会的专业知识一定的权重”。“政务会要否决学术委员会的报告或决定时，要出具书面理由。”“政务会在给学术委员会转交决定时，它必须陈述自己的标准和因素以便学术委员会有更深层次的考虑。”
    白皮书也保留了学院会议，学院会议主席作为政务会的自然委员，由此在学院和政务会之间建立联系。学院会议也和学术委员会之间在成员构成方面有广泛交叉。评议会继续作为大学的立法机构。    其他的建议还有：减少实施了近900年的“导师制”一对一教学，改由研究生负担部分教学工作，以减少教授繁重的工作负担；高薪聘请“明星级”学术大师任教，以保障牛津在国际高等学府的顶尖地位等。    这个改革构想最终要由政务会提交评议会通过才具有法定效力。因此，整个改革议程迄今还处于“构想”阶段。

    三、牛津大学治理改革评析

    牛津大学的治理改革反映出我们当代很多大学在治理时面临的矛盾和困惑。这些矛盾和困惑是时代对大学提出的新要求和大学传统之间互相抵触的表现。是屈服于外部的压力，还是固守传统？牛津大学的治理改革能给我们提供一点借鉴。

    1.学术治理与机构治理

    曾经在很长时间，当大学人员精少、机构简单、目标单一的时候，大学的学术治理和机构治理常常是交织在一起的。而且学者们也形成了一个观念：大学的事务应该由学术人员来管理，学术人员也有这个能力来担此重任，外在的干预只会损害学术自由。此时的大学是真正的“象牙塔”，学术人员在大学里，只要不违背当局要求的一些规则就可自由地追求学问，着书立说。这也和当时的社会对大学的“直接需求”不多有关，大学更多的时候是一个精神象征。    然而在今天，一个世界化的浪潮就是高等教育的“大众化”。高等教育不仅要接纳众多的中等教育毕业生，还要面临提高质量的国际竞争要求。    国际化的浪潮不容大学稍有怠慢，立志在国际竞争舞台上站稳脚跟的大学都需要不断前进。牛津大学对自己追求的目标有清晰的界定：追求学术卓越。牛津大学的目标包括：在各学科和跨学科领域引领国际研究活动；为研究生和本科生提供在学院和学部社区中密切的师生关系为特色的优质教育；对社会、地区、国家和国际做出重大贡献；吸引、培养、保留高水平国际学术人才；招收最优秀的学生；提供最优秀的学术环境。[7]这些目标既体现了牛津大学成员的雄心，也对牛津大学提出了永恒的挑战，这些雄心的实现依赖于大学所有活动的卓越，包括它的管理措施。大学的管理结构是达成学术目标的特殊手段：它提供满足教学、研究需求的良好架构。卓越的管理能最大程度地激活大学潜在的知识和技能，以及创造性运用的能力。管理卓越应该而且可能为学术卓越服务。    学者在学术上是行家，然而在管理上却并非能手。众多的人员、庞大的机构、大量的资金需求等已不是单纯依靠学者的知识所能解决的。如果学者在管理上投入太多的精力，那么学者追求学问的时间也就相应缩短了。而大学的运行越来越像一个公司。大学治理需要公司治理一样的要素：投入和产出。如果说此前关于投入产出比的效益不受社会关注的话，那么今天就是社会各“利益攸关者”对大学这种效益提出了严格的要求。问责、效率、透明、专门知识在大学治理中的作用等都要求大学在管理中追求效益。社会也对学术人员能否管理大学事务提出质疑。而且，学术人员过多参与管理事务也会影响教学和研究。此时，学术治理与机构治理不得不进行分而治之。    然而如果学者被排除在机构治理之外，很难确保学者的利益不受到损害。而且由于学术知识的独占性及其制高点位置，使得外界人士很难理解学术知识的创作过程及时间衡量。因此，确保学术人员在机构治理中占有一定的位置也是维持学术自由的必要条件。正如牛津大学政务会的广泛人员构成结构，形成一个学术权力和行政权力均衡的机制。统筹负责大学行政事务的政务会要由一半校外人士参与，并且包括一名校外人士任主席。建议认为这些校外人士会提高学校决策的效率并提高学校效益。这些外界人士的专业管理知识对大学治理来说是必要的，它们能为大学募集更多的资金，并能管理好这些资金。同时为了确保学术自由，又建立学术委员会，学术委员会将主要处理学校的学术及其相关事务。而且，牛津大学对二者的关系也作了明确的说明，即确保大学行政效率又不违背学术自由的传统。对学术人员来说，效率提高、经济改善带来的潜在效益将使他们享有更好的环境。而其中的关键是要确保学术自由，这既需要学者以更加积极的姿态投入到大学发展中，也需要行政人员明白管理是服务学术的最终目的。

    2.学院制和中央集权制

    在牛津大学治理结构改革中遭遇反对最为激烈的是对学院制的改革。学院制是牛津大学独特的教学组织方式，其一对一的“导师制”教学方式是其保持学术卓越的独特价值资本。学院和大学之间“联邦制”关系已经延续800多年的历史。牛津大学的学院制的独特之处还在于它不同于其他欧美国家以知识领域为基础来划分学院，而是特定历史的产物。牛津在学院建制之外，还有学部和系科建制。学院则主要以一种“价值共同体”存在，学院成为牛津独特的文化基础。学院是学术人员扞卫学术自由和自治的根基，同时也是在此生活学习的成员的凝聚力和向心力所在。因此，对学院制的改革触及了学校的文化深层。    学院制的确对牛津大学的学术自由与自治有关键性的作用，也是牛津大学保持学术卓越的一个重要因素。然而，牛津大学的这种建制使得大学运作愈来愈复杂。面对牵涉大学整体发展的事务时，学院会议作为一个咨询机构无法发挥强有力的作用。各个学院在面临学校发展问题特别是关乎学校战略发展问题，不仅缺乏应有的热情，而且也缺乏那种宏观的能力。    为此，牛津大学不断致力于大学中央管理机构的改革，加强中央管理机构的作用。牛津对中央管理机构改革的目的在于提高整个学校的运作效率，改革各学院一盘散沙、自行其是的混乱局面，以提高牛津大学的整体国际竞争力。为此，治理工作组建议一方面整合、精简中央管理机构，引入外部人士进行管理，另一方面加强中央管理机构对各个学院的控制。在《牛津大学治理结构绿皮书》提出取消学院会议，成立独立的学术委员会统领各个学院，在遭遇强烈的反对后，又不得不进行妥协。即便如此，很多人还是批评胡德是假借加强各学院间的协商与合作之名而行集权之实。这反映了牛津大学治理改革在涉及牛津最深厚的传统时面临的阻力是强大的。    “从指向内部的手工艺过程到指向外部的类工业运作方式，要求在院校水平有高度的整合和协调”（Scott and Watson）。因此，强化院校中央管理是一个必然的趋势。在联盟的学术组织基础上加强中央官僚治理，对牛津大学治理结构改革设想的实施提出了挑战。整合是一回事，协调是另外一回事。处理不好，改革不过是增加了争吵的舞台，而无益于改革目的的实现。 本篇文章来源于中国论文资料库 www.86lunwen.com 转载请标明出处：http://www.86lunwen.com/a/jiaoyukexue/gaodengjiaoyu/1845.html