中财网硬盘占用率经常到100:实现在华研发成效最大化
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 13:44:41
过去5年中，全球快速消费品巨头们砸下了50亿美元在华搞研发。从中尝到甜头的大有人在，但也有做得不成功的。麦肯锡香港分公司董事马思默(Max Magni)和上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)与大家分享了他们对此的洞见。
为赢取中国消费者，海外企业正在加大在华研发的力度。过去5年中，全球快速消费品巨头们毫不心疼地砸下了50亿美元的研发资金。
这是大势所趋。理由很充分：需要针对本地消费者的品味、偏好和收入水平量身定制产品；挖掘低成本和设计人才的巨大潜力；以及与肩负着扶植本土创新使命的中国相关机构建立关系的机会。
然而，某些跨国公司的研发中心并不太成功。总部向在华研发中心下放的决策权有限；两者之间的协作差强人意；员工士气低沉、流失率居高不下等等。
从在华研发中尝到甜头的也大有人在。联合利华在中国开发了广受欢迎的夏士莲保湿霜，并且在亚洲畅销好几个市场。吉利的中国研发中心（吉利2家全球研发中心之一）开发的产品甚至在世界各地均有销售。以下是制胜者的通常做法：
清晰的战略目标。既可以对全球产品线进行微调，使之吸引中国消费者。也可以开发针对中国市场的产品，进而向全球市场推广。
可口可乐采取的是后一种策略。亚洲市场上热卖的美汁源果粒奶优和雪碧茶饮料就是上海的全球研发中心的成果。相反，百事则根据本土口味开发产品，如纯果乐果缤纷(一种热带水果、柑桔和西瓜汁的混合果汁就是专为中国市场调配的。
匹配的运营模式。招聘和挽留人才的机制、管理流程和组织架构应配合战略目标的实现。假如企业只是想对全球产品线进行微调，就可能没有必要招聘博士来做基础研发了。
市场导向的研发。想要打造一个成功的在华研发中心，就必须把对市场的洞察嵌入到创新流程中。唯有深入了解中国消费者，企业方能永不厌倦地开发新产品。宝洁和联合利华在对中国消费者进行了调研后，各自推出了融入汉方草本的牙膏和个人护理品。
构建与本土创新密切合作的研发网络。收购或与本土公司合资可以快速获取研发能力，包括知识产权、人才库和产品开发计划。然而，诸多的繁文缛节、本土创新企业的匮乏、组织架构和文化冲突等，也让这一办法充满挑战。
至少，在华研发团队应与学术机构和民营种子企业建立联系。例如，雀巢北京研发中心与西安交通大学共同研究营养与代谢。有些跨国公司还尝试进行风险投资，培育有创新潜质的中资企业。
激发员工的挑战性。在华研发中心有一种常见的抱怨：工作没有挑战性。员工的工作往往局限在对产品作细枝末节的改动、压缩现有产品的成本，或是汉化用户界面这些缺乏激情的活儿。
最佳创新企业是如何激发员工能力的？把最具挑战性的任务交给团队，旨在产生源源不断的新创意。让研发人员独立地推动项目进展。如同谷歌员工只用20%的工作时间就能产生了不起的成果。
一旦把这些方法整合起来，对吸引和留住顶级人才无疑是利器。跨国公司如果打算通过在闪闪发光的、崭新的在华研发中心开发的产品打动中国消费者，这是关键所在。