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来自皮克斯的创新经验：奥斯卡奖得主布拉德·伯德导演专访
激发动画设计人员的创造力与开发新产品创意或实现技术性突破有很多相通之处。
2008年4月 • Hayagreeva Rao, Robert Sutton, and Allen P. Webb
来源：战略业务

本文包括：
图表： 布拉德·伯德的简历
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如果说多年来成功的创新者展示了什么，那就是：伟大的创意来自于意料之外。谁曾预料过自行车的机械原理会发展出飞机呢？又有谁曾预料过美国国防部会造就出诸如互联网这种随心所欲的交流平台呢？
那些寻求如何使他们的企业更具创新力的资深高管们也可以在令人惊讶的来源中寻找灵感。图：布拉德·伯德，两次获奥斯卡奖的皮克斯公司的导演。伯德在动画设计人员中培养创造力的实际做法，对任何希望在团队和组织中培养创新意识的高管来说都具有强有力的教育意义。
伯德在2000年加入皮克斯的时候，该公司正为出品了世界上第一部电脑动画片“玩具总动员”以及后续的“虫虫特工队”和“玩具总动员2”而洋洋得意。因担心出现自满情绪，该公司资深高管Steve Jobs、Ed Catmull 和 John Lasseter 邀请伯德（他的作品包括“钢铁巨人”和“辛普森一家”）加入该公司并对公司进行重组。这位在沃尔特·迪斯尼、华纳兄弟和福克斯工作过的老手制作的两部具有开创性的影片“超人特工队”和“美食总动员”获得奥斯卡最佳动画片奖。
在“美食总动员”获奥斯卡奖之前十天，我们在位于加州爱莫利维尔的皮克斯公司（现在是迪斯尼的一个子公司）采访了伯德1。伯德谈到了（在他的工作中）推动团队走出他们的舒适区、鼓励不同意见和鼓舞士气的重要性。他还解释了“另类”——孜孜不倦的非传统创意的贡献者——的价值。尽管激励动画设计人员的创造力可能看起来与开发新产品创意或实现技术性突破截然不同，但伯德的故事还是应该能够激发任何行业中具有创新理念的高管们的想象力。
布拉德·伯德
教育背景
·在加州艺术学院学习动画设计。
工作经历
·创作并导演动画片“超人特工队”和“美食总动员”，这两部动画片均获奥斯卡最佳动画片奖，并因“钢铁巨人”而获最佳编剧奖提名。
·担任“辛普森一家”、“一家之主”和“The Critic”等电视剧的执行顾问。
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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：是什么吸引你加入皮克斯公司？
布拉德·伯德：一个难以置信的与众不同的理由：就是这家公司担心变得自满。在我来这里的时候，他们已经制作了三部影片（“玩具总动员”、“虫虫特工队”和“玩具总动员2”），这三部都是非常受欢迎的影片。那时，我正在结束一部片名为“钢铁巨人”的影片，这部影片在很大程度上被认为是财务上的失败。
实际上，Steve Jobs、Ed Catmull 和 John Lasseter 说：“唯一让我们害怕的事就是自满（感觉我们已经找到了所有问题的真谛）。我们想让你来进行重组。如果我们认为你所做的事情没有意义，我们会与你痛快地争论一番。但是，如果你能说服我们，我们将会以一种不同的方式做事。”对于一个只有成功没有失败的公司来说，邀请一个刚刚结束一项失败的人并且对他说：“干你的，对我们的思想进行挑战，对公司进行改革。”你什么时候能遇到这种事呢？
《季刊》：你在皮克斯的第一部影片“超人特工队”是如何对公司进行改革的？
布拉德·伯德：“超人特工队”是电脑制作动画所遇到的所有难点的集合。它有人物角色、它有头发、有水、有火、它有众多的布景。具有创造性的领导者对影片的创意很兴奋，但是，一旦我拿出我真正要做的作品的故事影带，技术团队的脸就气白了。他们看了一下，回答说：“这将要用十年时间并耗资5亿美元。我们怎么可能去做这件事呢？”
因此，我说：“把另类给我们。我需要那些有挫败感的艺术家。我需要以没人会听从的另一种方式做事的人。把那些大概要走出门的人都给我们。”他们中的很多人都不满现状，因为他们看到了做事情的不同方式，但又很少有机会去尝试这些方式，因为既有的方式那时运行得非常非常好。
我们给另类们一个证明他们的理论的机会，并且，我们改变了这里许多事情的做事方式。我们用比以前的影片更少的每分钟成本，制作了电影“海底总动员”，这部电影的布景数量是以前的三倍并且包括所有的难点。所有这些都是因为皮克斯的领导者给了我们尝试疯狂创意的机会。
《季刊》：你们以不同于他人的方式做的是哪些事情？
布拉德·伯德：在电脑图像制作中有一些纯粹主义者，他们都才华横溢，但却不像负责任的电影摄制人员那样对预算和进度有紧迫感。我必须打破他们的这种纯粹主义，基本上是恐吓他们，使他们意识到，如果他们在电脑上完成任务用时太长，我随时会用快速和不正规的“骗人手段”把一些东西搬上银幕。我会说：“注意，我不见得非要通过电脑模拟程序做水流的镜头。如果我不能使一个程序有效发挥作用，我会在一个游泳池里拍摄飞溅的水，然后把水花合成进去来满足工作要求。”这绝对让他们恐惧。或者，我会说：“你可以建一个飞碟，或者你可以拿一个馅饼盘，抛出去从银幕上划过。如果观众只是隐隐约约看到了馅饼盘，那你就扔对了，他们就会把它当作飞碟来买。”
我从来没拍摄过游泳池飞溅的水花，也没扔过馅饼盘，但是，以这种方式说话会帮助所有人理解我们并不是非要拍摄从各个角度都有效的东西。不是所有镜头都是相等的。某些镜头需要完美，另外有些镜头需要非常好，还有些镜头只需要不破坏大局就足矣。
我们还制作超详细的故事画板。我们甚至在画板中模仿摄影机运动，因此，每个人都知道“我们只需使工作在某些地方有效”。一旦我能够付诸拍摄，我们会对如何组织事物要求非常确切。有些东西从一个位置看上去很美丽，但是，如果你向右移动五英尺，图像就会不完整。我放弃了在一个布景中移动的灵活性，但作为交换，我获得了合适的尺寸和范围。
《季刊》：不高兴的人们（用你的话说是不满现状的人）有利于更好的创新吗？你能够既具有创新精神又很愉快吗？
布拉德·伯德：我想说是，做事投入的人们有利于更好的创新。热情的参与有时可以使你愉快，但有时会使你很痛苦。你希望人们去参与和投入。投入的人们可以是沉默的，也可以是张扬的，或者是介乎于两者之间的，但他们的共同点是不知疲劳的探索性格：“我想要找出问题。总有一些我要做的事。”如果你有热能探测眼镜，你可以看到从他们身上释放出的热能。
《季刊》：团队动力对创新和创造力的重要程度如何？
布拉德·伯德：制作一部电影，你拥有所有这些不同的部门，你努力要做的是找到使他们以一种和谐的方式发挥他们的创造力的方法。否则，就如同你有一只管弦乐队，乐队中的每个人都在演奏他们自己的乐曲。每个人的乐曲可能都很美妙，但是，放到一起就一团糟了。
《季刊》：你是如何构建和领导一个以你描述的方式相互协作的团队呢？
布拉德·伯德：在我导演“钢铁巨人”时，我接手了一个完全支离破碎的团队，一帮痛苦的人，他们刚刚经历了一段前一部电影失败的糟糕经历。在轮到动画设计人员向我展示他们的工作时，我把所有的人都集中到一个房间。这种做法与以前的导演是不同的；他的做法是私下里审查工作，写上意见，然后再退还给创作者本人。
我在审查时，我用一台视频投影仪，把一个动画设计人员的作品投放到一块白板上。我可以定格在一幅画面上，然后用一支标记笔画出哪些地方我认为应该与它们所处的环境协调。我说，“注意，这是一个年青的团队。作为动画设计人员个人，我们都有不同的优点和缺点，但是，如果我们可以把我们大家所有的优点结合在一起，我们这个集体就是世界上最伟大的动画设计师团队。因此，我要求你们这些人开口说话，把要说的都说出来。我们要在所有人面前看你制作的画面。每个人都将会当众丢脸和受到鼓励。如果有一个解决方案，我要让每个人都听到这个方案，这样，每个人都把这个方案加入到自己的工具箱里。我将尝试我认为能改进画面的东西，但是，如果你有不同看法，那么就讲出来表示反对。我也不是万事皆通的人。 ”
因此，我说：“我认为肘部这里需要高一些，以便让我们感觉到这个动作的推力。”“在这里我看不到这个角色的思想过程。”“有人反对吗？勇敢点儿，讲出来。”房间里鸦雀无声，因为在以前的导演当政时，如果任何人敢于说什么，那这个人就要倒霉了。
有两个月时间，我在所有人面前推动和分析每个人的工作。但他们还是不开口说话。一天，我在做我的事，一个人发出叹息声。我喊道：“什么意思？”那个人说：“没事，先生，没问题。”我说，“不，你发出叹息了。很清楚，你对我做的一些东西有不同意见。告诉我你的想法。我可能做得不对。你可能是对的。告诉我。”因此，他走上来，我递给他一支标记笔。他把我画的东西擦掉。然后画了些不同的东西，并解释了他那样画的原因。我说，“这比我的好，太好了。”每个人都看到了那个人并没有因此而倒霉。我们的学习曲线直线上升。到影片的制作结束时，那个动画团队比刚开始时强大得多，因为我们都学到了彼此的优点。但是，用了我两个月的时间才让人们感觉开口说话足够安全。
《季刊》：你与那个团队的经历与你在皮克斯领导创造性团队的经历相比会怎么样呢？
布拉德·伯德： 当皮克斯请我接手“美食总动员”时，那个项目已经经过了五年的开发阶段，但是离制作成一部电影还差得很远。在我开始介入时，有一次，我在一个坐满大约30人的房间里。在这个阶段，电影中的老鼠已经做了关节连接。关节连接就是他们设计肌肉和控制机制如何在角色身上动作的地方。因为人们都担心观众对老鼠的反应，所以所有的老鼠都设计为两条腿走路。
我认为那是一个错误。我知道在工作过程的这个时候重新进行关节连接将会花费大量的资源，但是我说，“我们必须改过来，让老鼠四条腿走路。Remy，这个主角老鼠，必须不仅能够四条腿走路，还必须能够两条腿走路。”每个人都表示惊讶，因为他们已经花了一年时间使老鼠两条腿走路看起来舒服。如果仅仅采用那些模型，把它们弯过来，让它们四腿着地，它们的屁股不能动作，那看起来是不对的。它们是按照垂直向上的要求设计的。
其中一个人向我提出质疑。他说，“我想知道你为什么这样做。”现在，我已经不情愿地走进了这部影片。这不是我在“超人特工队”后想要做的事。因此，心里有一部分情绪让我想说，“因为我是导演，这就是原因。你自己会愿意接手这个有问题的东西？”
但是我打住了，想了一下。我想，这些人已经走进死胡同几年了。他们想知道我不会轻率地做事情，如果我要让他们一做系列工作，那是有原因的。因此，我说，“这部电影讲的是一只想进入人类世界的老鼠。我们必须把这一点制作成这个角色的视觉选择。如果你让所有的老鼠都两条腿走路，这只老鼠与其他老鼠就没有区别了。如果我们把这种区别作为一种视觉设计，我们可以看到这个角色转变，选择两条腿走路，它可以变得多多少少像老鼠，这取决于它的情感状态。这样就把观众带入了角色的思维中。 ”
我说这些用了六分钟时间，那个向我提出质疑的人一开始皱眉头，但是逐渐地眉头舒展开了。然后他说，“OK。”一旦我给出那样的答案，每个人都觉得“OK，我们就都在同一条船上了，我们都朝着一个明确的目标前进。”
《季刊》：听起来好像你在考虑你团队的士气方面用了相当多的时间。
布拉德·伯德：根据我的经验，对一部电影的预算影响最重大的东西就是士气（但从未在预算中显示）。如果你的团队士气低下，你每花出1美元，你得到大约25美分的价值。如果你的团队士气高涨，你每花出1美元，你却能得到3美元的价值。企业应对士气投入更多的关注。
在我得到自己独立制作影片的机会之前，我曾参加了很多管理糟糕的电影制作工作，学会了如何制作不成一部电影。我看到导演们系统地限制人们的意见并忽视任何提出问题的努力。结果是，人们并没有感觉到在投入他们的工作，结果他们的生产率下降。随着他们的生产率下降，加班的小时数就会增加，最后使影片成为一个扔钱的无底洞。
《季刊》：除了投入和士气以外，还有什么对激励创新思维至关重要？
布拉德·伯德：要实现不可能的目标的第一步就是要相信不可能的事情可以实现。在“超人特工队”的制作期间，我们召开了一次全公司大会。这种会议我们每年召开两次，在会上任何人都可以提出他担心的问题。有个人举起手说到，“超人特工队是不是太雄心勃勃了？”Ed Catmull回答说：“我不知道。”然后看了看我。我就说，“不！如果有一个电影厂需要制作‘太雄心勃勃’的东西，那就是我们。你们这些人除了成功没有别的。你们用它做什么呢？你们不要谨慎行事——你们要做些使你们害怕的事，那些事处在你们能力的边缘，你有可能失败。每天早上你起床就是要去做这类事情。”
《季刊》：如果你问大多数企业它们如何创新，它们会说，“了解你的客户。找出你的客户真正要你做的是什么。”听起来好像你在考虑创新方面有别于他人。
布拉德·伯德：我们的目标是不同的，因为如果你说你在为“他们”制作一部电影，那就自动把你放在了不稳定的根基上。其中的后果是，你在为一个你不是其中一员的团体制作电影，这其中有些非常虚假的东西。如果你与一个编故事的媒介打交道，这个媒介是制作和介绍你邀请人们分享的一个梦想的机械手段，那么，你最好相信你的梦想，否则，这就成了屈尊俯就。
因此，我的目标是制作一部我想看的电影。如果我足够真诚且足够好地制作这部电影——如果对自己要求严格，不是完全不着边际，不与人类完全不同——其他人也会参与进来，并发现这部电影有娱乐性。
《季刊》：皮克斯为激励创造性文化做了些什么？
布拉德·伯德：如果你在楼下动画制作区走一走，你会发现它好像全无章法。允许人们把他们办公室的前脸建成任何他们想要的样子。一个人可能建造一个像西部城镇的前脸，另外的人可能做个看起来像夏威夷的前脸。Steve Jobs 一开始不喜欢这种创意，但John Lasseter说，“我们必须允许有点儿疯狂，动画设计人员就是这样。”John 认为，如果你有一个放松、自由的氛围，它会有助于发挥创造力。
再说说我们的大楼。这个大楼基本是由 Steve Jobs 设计的。在中心位置，他建造了这个大中庭区，它一开始看起来像是浪费空间。他这样做的原因是，每个人都从这里出发并到各自的区域工作。做软件代码的人们在这里工作，做动画的人们在那里工作，做设计的人们又在另一个地方工作。Steve 把信箱、会议室、自助餐厅以及（最可怕和最大胆的一点是）卫生间放在了中心位置——此举最初令我们发疯——这样，你在一天当中能遇到每个人。他意识到，当人们相互遭遇时，当人们目光接触时，就会发生些事情。因此，他就用这种办法让你没法不撞见公司的其他人。
《季刊》：关于皮克斯如何激发创造力，你是否有别的事情想要着重讲一讲？
布拉德·伯德：皮克斯做的一件事——那是老学校（沃尔特时代上世纪四十年代的迪斯尼）的起步——是开办所有类型的选修课程。他们称之为“PU”，或皮克斯大学。如果你的工作是灯光，但你想学习如何做动画，就会有课程教授你动画。课程还有故事结构、Photoshop，甚至 Kray Maga（以色列的自我防御系统）。基本上，皮克斯鼓励人们学习他们领域之外的课程，这使人们更加完善。人们有时候甚至从一个领域转行到另一个领域。
《季刊》：一方面，你是这里的一个领导者。另一方面，听起来你有点儿像个破坏分子。你如何同时做这两件事？
布拉德·伯德：我认为最好的领导者都有点破坏性，因为他们以不同的方式看待一些事情。我不是靠我自己领导。我的制片人John Walker 和我以公开论战闻名，因为他必须完成任务，而我必须在任务完成之前让它尽可能的好。如果你看一下“超人特工队”DVD 的额外材料，那里有一段我们为某事争论的场面，John 说，“注意，我只是努力使我们成功。”而我说，“我在努力使我们在一开始就成功。”
我不想让他告诉我，“无论你要什么都可以，布拉德。”然后我们把资源用光。我想让他告诉我，“如果你做X，我们就将不能做Y。”我会抗争，但我将不得不做出选择。我喜欢与 John 一起工作，因为他会直接把坏消息告诉我。最终，我们都成功了。如果你在皮克斯问一下，我们都以高效率而闻名。我们的电影并不便宜，但票房收入很好，这是因为我们公开我们的冲突。不隐藏任何事情。
《季刊》：我们已经谈了很多有关你如何促进创新的话题。什么会破坏创新呢？
布拉德·伯德：消极-攻击型的人（那些在团体中不表明自己的观点，然后躲在幕后吹毛求疵的人）是最有害的。我通常可以在相当短的时间里辨别出这类人，并把他们扫地出门。
《季刊》：什么类型的领导者会抑制创新呢？
布拉德·伯德：当我最初在迪斯尼工作时，老的大师级动画设计人员正在慢慢离去，有一个四十几岁的动画设计师开始在那里导演电影；管理层有点想提拔他接手那个电影厂的动画片制作。他最终还是接手了一部电影并把我们一班人马召集到他的办公室开会。从他嘴里说出的第一句话就是，“我在这里教你们。我对自己所做的很满意。”他说了那个开场白，我就离开了那里，因为我与那些老的迪斯尼大师们一起工作过——而他们从不自满。
现在想起来有点离奇，但是，我最初的真正的动画制作老师是世界上最好的动画设计师。我在十一岁的时候开始参与一部电影，我家的一个朋友认识迪斯尼电影的作曲，是他把我带进了制片厂。我遇到过很多伟大的动画设计大师。他们最差的动画片也要比这个新导演最好的好上1,000倍，然而，在他们完成一部电影后会说，“我只是刚刚开始觉得好像我正在理解这个角色，我希望回过头把所有故事重新制作。我都等不及下次机会了！”他们是这种表达形式的大师，但却有着一个学生的态度。这个接手电影工作室的家伙只完成了几部说得过去的动画片，而他却彻底满意了。没有比这更让人泄气的了。
《季刊》：你如何把你在迪斯尼的早期职业生涯与现在皮克斯的工作相比较？
布拉德·伯德：在我进入迪斯尼时，它就像一部一直被扔在雨中的经典凯迪拉克轿车。这部奇妙的汽车漂亮，但陈旧且日渐衰老。然而，他们拥有当时世界上最好的系统。他们有最好的人才。影片的拍摄仍在很好地执行——如果灵感没有激发出来的话。
但是，这时的迪斯尼衰落了。他们每三年才制作一部电影，而不是像在迪斯尼高峰时期那样，每年或每一年半制作一部电影。沃尔特已经走了十多年了，有经验的老员工也在离去。这个公司的思想过程不是“我们拥有所有令人惊异的机械——我们如何利用它来制作令人兴奋的东西呢？我们可以乘坐这个火箭飞船去火星！”而是“我们一点也不了解沃尔特·迪斯尼。我们不理解他所做的事。让我们别把它搞砸了。我们就保存好这个火箭飞船吧；乘坐它去新地方可能会损坏它。”
沃尔特·迪斯尼的口头禅是“我制作电影不是为了赚钱——我赚钱是为了制作电影。”这是总结高峰时期的迪斯尼与衰落的迪斯尼之间的不同的一个很好的方式。这对皮克斯和其他很多公司也是事实。看起来违反直觉，但是从长远看，对以想象力为基础的公司来说，要想成功，赚钱不能作为焦点。
就个人而言，我希望我的电影赚钱，但是钱只是火箭的燃料。我真的想做的是去某个地方。我不想只是收集更多的燃料。
作者简介：
Hayagreeva Rao和Robert Sutton两人都是斯坦福大学教授，Rao是商学院的组织行为学教授，Sutton是工程学院的管理科学与工程学教授。Allen Webb是《麦肯锡季刊》编委会委员。
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注释：
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本文译自： “Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird”