enigmatic player:忘掉你是家中国公司

联想、TCL和明基的跨国并购的经验教训可以归结到两点：融合心态与风险意识


联想、TCL和明基三个最引人注目的跨国并购，现在暂告一段落：联想整合成功；明基彻底放弃，承认失利；TCL介于二者之间，没有舍得完全放弃欧洲市场。在12月初，TCL的李东生和明基的李焜耀都出来坦率地谈论他们的国际化经验教训、成败得失。再加上成功的联想，这些先行者的成败得失，是中国企业史上少有的价值百亿元的一堂课，它们过去和现在所经历的痛苦是为整个中国企业未来十年发展所付出的成本，也是未来成功可以仰赖的财富。它们最重要的经验教训，可以归结到两点：融合心态与风险意识。

相对单纯地看这三个消费电子领域的跨国收购，而不是把它推广到是不是要跨国并购、中国企业如何国际化这样的宏大视角，我们会发现，联想的几个关键成功因素，正是TCL和明基遭遇困境的原因。联想成功整合IBM PC，概括起来有四个因素：首先，联想拥有强劲的母国市场（home market），在收购前或之后，联想在中国本土市场都拥有绝对优势，收购更强化了它在这一市场的优势。其次，它收购的是优势产品，尽管从整体市场看IBM PC并不占优势，但在它实际所处的高端市场，ThinkPad笔记本等产品与品牌却是绝对的领导者。第三，作为卖方的IBM有足够的动力支持被收购业务的成功经营。对比而言，汤姆逊和西门子看起来都更像是要尽快摆脱累赘。最后，或许也是最重要的，在并购之后，联想完全摒弃了狭隘的用人心态，

在企业最高决策层引入多个外部人才，来自IBM的沃德、来自戴尔的阿梅里奥分别担任CEO，用来自戴尔的高级经理人替换联想原来的老将。

在用人战略上我们就可以看到，联想的思路并不是“我收购你”，而是在两家业务的基础上重建一个新的全球性公司。这种思路，应该是联想带给我们的最重要的经验。柳传志在《财经》杂志年刊《2007：预测与战略》中撰文写道，“在联想，我们预先确定了一个指导思想——新的联想，业绩和为股东负责是第一位的，而不是上来就决定‘这是中国人的公司’，坚决用中国员工去替代。”

这是联想的经验，也是TCL和明基的教训。明基和TCL，前者采取强势心态，后者采取弱势心态，这可能是用人方面它们各自最大的教训。李东生在反思并购时用了这样一个他认为“不恰当但体会上比较贴切的比喻”，跨国并购“像一个穷书生娶富家女，必须赶紧考上状元，否则就不行。就是说必须尽快改善整体能力，才能让这段重组能够达到很好的效果。”这个的比喻涉及对企业自身的认知和对未来的设想：对企业自身的认知是穷书生还是状元？对未来的认知是融合，还是让自己追上对方？心态决定并购整合时能否开放地引入外部人才。明基在欧洲有多年的运营经验，据李焜耀解释，欧洲过去多年在欧洲经营时的管理层基本上都是当地人，采用“就地取材”的用人政策。不过我们也可以看到，这次收购西门子手机部门时，在明基整个集团的层面，集团与被收购的部分，还是一个收购与被收购、整合与被整合的关系，没有联想那样的融合心态。

在国际化用人方面，宏基（Acer）创始人施振荣的一个做法可以用来做参照。宏基比TCL、明基早很多年跨出国际化这一步，创始人施振荣也对公司有着超常的影响力。他的国际化之路经历无数大风大浪，在他退休前做了最后一个重要的决定，让意大利籍的兰奇（Gianfranco Lanci）接任宏基全球总经理，把公司交给王振堂与兰奇两人，寄希望于他们来把宏基变成真正国际化的企业。

在中国企业领袖年会上，与李东生、李焜耀对话时，《中国企业家》杂志主编、知名企业观察者牛文文认为中国企业走出去面临的一个问题是，“中国人形象给外国人当老板形象是：这个人可能不能当我老板，这个黑头发的中国人，只给我打过工，他们给我当老板是什么样子？”但是，如果单线思维在证明“中国人可以做老板”这条路上一直走下去，那可能需要很长的时间，甚至可能完全走不通。比如，迄今为止日本人也没有能在欧美完全博得可以做老板的认同。在文化差异很大时，让你认同我，在任何情况下都是非常艰难的，而融合以产生新的文化成功的可能性要高得多。

人，是公司的外在表现，因而从用人角度出发对这三个跨国并购案得出的教益可以推而广之：这类超级并购是为了融合成新的全球化企业，而不是把收购来的部分消化变成自己的一部分。当然，小规模、尝试性的并购，这样的思路可能并不适用。

即便暂时遭遇挫折，李东生依然认定并购是正确的选择，他说如果还有一次这样的机会，还会选择并购。他把并购对TCL的益处归纳为三个方面：从亚洲市场扩张到全球市场；提高了企业的技术能力；形成全球业务架构和规模优势。李东生不止一次说过，“如果有机会给我们重新做一次的话，我们一定比现在做得好。”

对于再做一次收购整合，会在哪个方面做得更好，李东生和李焜耀的经验教训都是说少了“风险意识”：对整合的风险估计不够，对困难准备不足，没有在形势好的时候做好财务上的筹划。

更直接地说，企业有足够的资金，就能比较顺利地度过各种坎坷与困境。李东生回顾说，“并购汤姆森这个消息在香港市场反应很好，当时我们可以在资本市场融资，但是我们对困难、代价估计得不够充分，没有选择资本市场融资的方式，而是向银行贷款，当时向银行申请贷款很容易。但是企业经营在遇到困难时，你的选择就受到很多制约。”李焜耀也说，“资本市场的操作我想当初应该做，但是也没有做。”对该如何利用资本市场的资金，他说，“一个人去吃饭，是餐厅开门的时候去吃饭，还是饥饿的时候吃？不管饿不饿，都要先进去吃，否则餐厅一关门，你只能饿着肚子。资本市场的特性就是这样，店门开着的时候就进去。”



其他：


除了融合心态和风险意识之外， TCL和明基还一些其他的经验教训，包括：

第一，尽早对业务彻底重组。李东生在反思TCL的欧洲电视机业务后总结说，“在国际大并购当中，对业务进行彻底重组的决心一定要尽早作出，而且要采取切实有效的行动。”

第二，收购时要先分割后接受。李焜耀在谈到如果并购再做一次会如何做时，他说，“我们会要求西门子把这些部门先拆分，再交给我们。很多欧美大企业现在出售某个部门，但它们一个部门有太多功能在一起，收购之前要切割、全部弄清楚。”明基收购西门子手机一年亏损百亿人民币，正是因为切割不清楚的缘故。

第三，不能采取放手的策略。对此李东生说，“对原来亏损的业务，不能相信管理团队给你描绘出的计划，说他如何如何能够做到。一定要深入下去，和他们一起做。北美和他们一起做，结果成功了。欧洲放给他们做，结果发现效果不行。”李焜耀也曾经说，“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过。”