gta6什么时候出2017:没有输家的博弈：智弈

　　《没有输家的博弈：智弈》

　　第1节：推荐序 老谭的智慧

　　初识老谭，是在2005年3月的上海，一个阳光明媚的中午，迎来了老谭的到访。其实很早就听说过老谭，从ut斯达康、微软曾经叱咤风云的高管到8848的ceo，在我的印象中，老谭是属于带着闪亮光环的“海归”，明显有别于我们这些“草根”出身的创业者。

　　当老谭出现在我办公室里时，与想象中相去甚远，既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息，质朴的穿着和务实的谈话使我们迅速接近。当十二点半我们俩在一个极为普通的餐厅里共进午餐时，老谭说:“我计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市。”作为业内资深人士，我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司创业者的出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化，要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。我当时盘算:这是即使当时手中有着数千万美元、上市在即的分众也不敢想象的事情，怎么可能被老谭这样一个人做到?在一笑之间，我依旧不想扫了老谭的兴致，待到结束时，我说:“这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意和你展开合作。”

　　这句话其实是一句客套话，几个月之后我就去了美国路演，并于2007年7月13日带领分众登陆纳斯达克。回来还不到一个月，老谭就来上海和我见面，这次他带给我一个意外的消息，他说他用了几个月时间已如愿以偿地把市场上原来都只赚几百万人民币的电梯海报公司收购并整合成一家了，由于市场占有率超过90%，所以场地租金的上升态势被抑制了，而价格战也已熄火了，把握着定价权的新框架媒介，明年将有千万级美元的利润。

　　在我惊讶之余，老谭又迅速地将三个选择放在我的面前:

　　(1)独立上市;

　　(2)卖给分众;

　　(3)与当时分众的最大竞争对手聚众整合。

　　在那一瞬间，我知道我别无选择，老谭超速度的整合已牢牢地把握了主动权。接下来就是一连串的谈判，最终刚刚上市3个月的分众，在10月份宣布出价1.83亿美元收购框架媒介(以下简称框架)，而老谭选择了80%的换股而非现金，换股价24美元。当老谭及其股东最后一次出售手中持有的股权时，价格已比当初的24美元足足高了五倍，也就是说老谭用5000万人民币发起的整合最终在资本市场兑现了5亿美元。

　　这就是老谭的传奇之处。

　　idg的董事长麦戈文说:“媒体的利润来自于想象力。”而老谭的框架一役恰好是想象力的最佳体现。论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众传媒(以下简称分众)明显高于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢?这是我2005年末问自己最多的一个问题。

　　第2节：推荐序 老谭的智慧

　　历史就是历史，历史不能重来。没有想象力就没有超额的利润率，这就是老谭的智慧，用整合重构竞争格局，在一个细分市场里创造了一个资本神话。当然，时至今日老谭又以超强的执行力带领新框架创下年赢利3亿多人民币的辉煌战绩，成为分众板块上第二大的利润贡献源，而老谭入主分众集团担任总裁以后，更以超强的管理能力带领分众创下了年收入40亿元的骄人战绩，市值超过70亿美元，从纳斯达克的5500只股票中脱颖而出，成功入选纳斯达克100强成份股指数。

　　我常说:“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭。”正是由于老谭在细分领域的新框架整合，对我的思维构成了强烈冲击，随后才有了分众对聚众、分众对玺诚、分众对好耶为代表的互联网广告板块，以及以分众对凯威点告为代表的手机广告板块的收购，每一块整合就像是对老谭框架模式的一次翻版，于是才有了今天分众作为中国最大的数字化媒体，横跨数字户外、互联网广告、手机广告三大版图，并在每个领域都保持着遥遥领先的格局。在每一次重大收购之际，老谭的支持与肯定往往是我下定决心的重要动力。

　　老谭不是广告人出身，却是我在广告界最尊重、最推崇的人。一个人的名字往往预示了这个人的特征与命运，老谭的名字天生与智慧相连，所以他不仅用智慧改变了自己的命运，也改变了许多人的命运，这其中包括我、包括今天的分众……

　　第3节：前言 联合的力量

　　前言联合的力量

　　胥英杰

　　本书所叙述的框架媒介的故事发生在2005年。

　　那一年的10月，上市仅3个月的分众传媒宣布收购框架媒介，从此拉开分众整合户外及新媒体广告市场的大幕。按照通常的惯例，媒体统统把镜头对准了胜利者分众，对框架则大多一带而过。与大多数人一样，当时我们对框架的这起合并案也没给予太多的关注。

　　我们整个创作队成员中，我因为与谭智曾经同在微软中国工作的缘故与之相熟。2007年初，通过我的推荐，aama亚杰商会摇篮计划正式邀请时任分众传媒总裁和框架媒介董事长的谭智出任摇篮计划2007年度导师，为年轻创业家进行培训与指导。aama亚杰商会摇篮计划是一个具有公益特征的项目。摇篮计划每年寻找10位商界领袖一对一地培养20位富有潜力的创业企业家。通过aama和摇篮计划，谭智与时任aama执委会副秘书长及摇篮计划负责人之一的彭志强相识。

　　2007年的4月14日，在aama亚杰商会摇篮计划第一期和第二期创业家集中培训上，谭智亲自讲述了他的11个月，从3000万到40亿的框架案例，在场的几十位创业家们反响热烈，远远超出了组织者的想象。此前对于框架案例的了解都是支离破碎或者道听途说，这次全面系统地听到谭智介绍后，我们眼前都为之一亮。我们并非为其商业上的一夜暴富所触动，恰恰相反，我们发现，框架案例亮丽的财富外表使得很多人都忽视了它的深刻内涵与深厚底蕴。

　　分众对于框架的收购不仅是中外企业界少有的获得巨大成功的并购案例。在这起收购案发生前，框架历时仅8个月之久的行业整合行动已经为这起并购的发生奠定了决定性基础。正是由于框架的整合风暴，才有了分众上市前后迅速形成的分众、聚众和框架三国鼎立之势。而以谭智和江南春为代表的企业家和投资家们在纷繁复杂的竞争环境里所表现出的远见卓识、战略气魄以及超强的领导力，也是这起并购案以多方共赢的结局收场的核心因素之一。今天看来，没有分众对于框架的收购，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤。而分众与框架奇迹般的并购，终结了三国演义的历史重演的可能性，也直接促成了分众在几个月后对于第一大竞争对手聚众的合并。由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长。据悉，分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，而分众从零开始，也不过运营了五年。分众急速成长的历程中，框架合并案无疑是关键性的战略突破。

　　以国人的传统来看，胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只关注到了分众的成功，关注到了江南春的成功。在这个案例里，江南春与分众无疑是大赢家，但框架和框架的股东、投资者也同样是巨大的赢家，他们不仅在财务上获得了选择恶性竞争所无法企及的丰厚回报，更重要的是，他们用自己的真实经历告诉了中国企业与经理人:联合胜于恶性竞争，联合也是更具智慧的选择。从这个意义上说，谭智和框架的价值与江南春、分众等显然位居优胜者相比，同等重要，同样值得被记忆与传承。

　　中国商业历史不应该忘记框架案例，这一场没有输家的经典博弈。

　　框架案例曾经被清华大学经管学院、哈佛大学商学院采用并撰写为企业案例，还在众多国内外知名商学院中被反复解读、分析和研究，已经被很多商学院师生奉为经典。但好东西应与更多人分享，框架案例值得在整个中国企业界、投资界以及所有立志成就事业的人士中更为广泛的传播。正如鼎辉投资合伙人王功权所言:框架案例的价值已经超越了项目本身，它不仅是一个成功的创富故事，还蕴含着丰富的商业人文的内涵，如创新精神、企业家精神等。

　　框架合并案的神速和完美几乎是不可复制的，但是框架案例中透出的精髓理念和价值观却是众多企业家与投资家能够借鉴学习的财富。抹去框架案例的外在浮华，我们可以清晰地看到框架案例中的内涵与底蕴:创业的精神、联合的理念、领导力、卓越管理者的成长历程，等等。只有这些才可以也应该被借鉴与传承，才值得传播与记忆。我们应该把框架的深刻内涵更深入、更多维、更立体地挖掘出来，并详实地记录下来，这是当今中国的企业界、投资界与经理人所非常需要的商业智慧。

　　第4节：前言 联合的力量

　　于是，在aama执委会副秘书长、盛景网联培训集团首席执行官彭志强先生的倡议下，我们几位作者一拍即合，诞生了创作这本书的想法以及初步的思路。

　　框架案例讲术的是--框架在短短10个月内收购8家公司又被分众并购的传奇案例，贯穿始终的联合胜于竞争的思维主线对于塑造中国企业家与经理人的价值观颇具现实意义。以小见大，联合的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景之下，亦值得大书特书。中国经济发展到今天，在资源消耗上已几近尽头，低成本的优势也将不复存在。所谓创新发展，需要脱离以耗费资源和牺牲效率为代价的恶性竞争，延聘全球优秀人才、采用或创新先进的技术、推广有附加价值的品牌，等等。这一切，都需要联合理念的引导，从而消除偏见，融合智慧，取得更大的成功。

　　清华大学经管学院副院长廖理教授说:我们如果仅仅从一本商业读物的角度看待《智弈》，那么就远远低估了这本书的意义。框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。这本书最大的价值在于，它详细描述了框架开创了国内企业并购行为的新模式，是类似行为在国内市场的启蒙者。

　　创业精神+创新能力+联合理念，这是框架案例给予中国企业界以及企业界人士重要的财富。

　　衷心希望本书给您带来收获和启迪。

　　第5节：越洋电话

　　第一章一起并购案，改变行业格局

　　越洋电话

　　2005年7月13日，美国东部时间8点30分，北京时间20点30分。分众传媒创始人、32岁的财富新贵江南春，站在纽约纳斯达克证券交易所门前，仰望着那个早已为国人熟识的巨大的电子屏。再过一个小时，这位来自中国上海的年轻人即将受邀敲响纳斯达克的开市钟声。这是纳斯达克送给那些最尊贵的、新上市企业领导人的另一份厚礼。

　　也就在这一天，分众传媒股票(nasdaq:fmcn)在纳斯达克正式挂牌交易，开盘价为18.75美元，较发行价17美元高出了1.75美元。收盘价为20.20美元，当日涨幅接近19%。分众传媒此次ipo共发售1010万股美国存托凭证(ads)，融资总额达1.717亿美元。

　　分众上市之后，大把的银子怎么花?当国内媒体以此为题纷纷进行揣摩探究时，却不知江南春早已有了更长远的战略谋划，正是这个大胆的战略谋划开启了分众传媒的新篇章。分众传媒的股价也一路飙升，成为中国仅次于中央电视台的第二大传媒集团。

　　8点30分，他拨响了一个打往中国北京的国际长途电话:

　　是老谭吗?我是江南春。

　　你好!祝贺你啊，上市成功啦!

　　谢谢，还不错。老谭，你那边的事情进行得怎样了?

　　已经搞完了。电话那边传来老谭沉静而稳重的回答。

　　真的?那我们看看能不能深度合作?江南春的声音里透着兴奋，似乎和那个老谭约定的合作比即将到来的敲钟仪式更令他期待。

　　老谭，何许人?

　　这个被江南春称为老谭的人就是原ut斯达康公司中国区高级副总裁、原微软(中国)公司副总经理、原8848(即珠穆朗玛电子商务有限公司)ceo、现分众传媒ceo兼框架传媒董事长谭智。早在2000年，江南春还只是永怡传播的老板时，江南春就代理过谭智所领导的8848公司的广告业务。当时双方虽未谋面，但是牵手的缘分似乎已经注定。

　　从1999年到2005年6年间，围绕着谭智和江南春都发生了许多故事:1999年谭智离开微软，空降至当时如日中天的中国电子商务龙头8848任ceo。然而，很快到了2000年，全球互联网催生的市场泡沫迅速破裂，在互联网的瑟瑟寒冬中，8848上市成了泡影;2002年2月谭智担任tom集团高级顾问;2004年11月谭智加入当时还名不见经传的框架传媒，就任董事长……2003年5月江南春则放下了小有成绩的永怡传播，在风险投资的强力支撑下创办分众传媒，并迅速崛起，2005年7月分众传媒在纳斯达克上市……

　　现在，中国商业楼宇视频媒体的首创者分众传媒董事长江南春和中国公寓电梯平面媒体市场上的领导者框架传媒公司董事长谭智，两个年龄相差十几岁，却同为新媒体行业的领军人物，在这样一个特殊时刻的电话交谈，预示着一个什么样的商业故事的发生呢?它将为中国的户外广告市场带来一场怎样的变局?

　　第6节：江南春第一次出手

　　江南春第一次出手

　　江南春和谭智的那个电话后的第3个月，日历翻到2005年10月16日这一页。这一天，全国各主要财经媒体、新闻网站，以及众多国际媒体同时发布了这样一条新闻:

　　中国最大的户外广告网络运营商分众传媒今天宣布，将以3960万美元现金以及价值5540万美元的普通股(每股分众传媒美国存托凭证价值24.56美元，相当于10股普通股)，收购框架传媒framedia公司的全部股份。此外，如果framedia公司2006年的业绩达到一定的标准，分众传媒还将再支付价值8800万美元的普通股。按照上述条款，这一交易涉及的总金额最高可达1.83亿美元，预计将于2005年底完成。

　　框架传媒是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。该公司在高档住宅区的电梯和公共空间安装配置框架，并出售框架空间给广告客户。2005年框架传媒发起全国电梯平面媒体市场的整合运动，成功整合了原框架传媒、朗媒传播等9家电梯平面媒体公司，并与其他30多个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，这使框架拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。

　　关于此次收购的意义，媒体上公开的说法是:通过这一交易，分众传媒面向广告客户提供综合媒体解决方案的能力将得到加强，在中国户外广告市场的领先地位也将进一步得到巩固。这一说明当然正确，却略显简单。而学术界、管理界以及更多的企业界人士对这起涉及资金高达1.83亿美元的收购案则给予了异乎寻常的关注和评价，其关注程度已远远超过了3个月后，金额超过3亿美元的，分众对于中国第二大楼宇电梯视频广告商--聚众的全资收购案。这样一起对于资本市场来说本算不上是超级交易的案例，为什么在行业内外引起如此大的反响呢?

　　根据哈佛商学院案例中心的一份资料介绍，这起收购案具有如下几个特点。

　　第一，操作时间短

　　2005年1月，谭智携汉能投资、idgvc及部分私人投资者进入框架传媒，并担任董事长兼总裁，开始借助资本的力量进行行业整合。从2005年2月份开始，至同年9月份，8个月之内框架传媒一举并购了全国所有8家主要的竞争对手，从而使新的框架传媒在电梯平面媒体市场上占据了90%以上的市场份额。同年10月，框架传媒以1.83亿美元的价格整体出售给分众传媒。框架传媒从开始行业整合到整体出售只用了短短8个月的时间，创下了中国企业界收购整合速度的一个惊人纪录。

　　第二，收购金额高，且资本的增值速度快

　　这起收购案是分众传媒于2005年7月13日在纳斯达克上市以来在国内的第一次大手笔收购，而且时间仅仅在分众传媒ipo3个月后。采用现金加股权的收购方式，这起收购的协议金额高达1.83亿美元。

　　随着分众传媒的股价在纳斯达克的一再攀升，一年后当这起收购案履约时，其实际金额已经高达6.5亿美元。而框架传媒也从2005年初的3200万元人民币估值(经独立第三方财务顾问公司评估)，到同年10月份一跃以超过15亿元人民币的价值出售，创造了一个资本迅速整合并急速膨胀的奇迹。

　　第三，该事件从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局

　　在这起收购案发生之前，户外电视媒体的产业代表是分众传媒及聚众传媒，二者在商业楼宇内的竞争十分惨烈，这两家企业几乎平分了户外电视媒体的整个市场。而框架传媒是电梯平面媒体唯一的领跑者，也同时位列电梯广告市场的第三名。

　　随着分众传媒率先在纳斯达克上市，进而闪电收购框架传媒这一战略性举措，对聚众传媒的发展走势产生了极大的影响，最终导致分众传媒在2006年1月以3.25亿美元成功整合聚众传媒。正是分众传媒对框架传媒这起收购案，使胜利的天平迅速倒向了分众传媒，从股东到管理层都普遍认同这起联合的价值。这对后来分众收购聚众产生了根本性的影响，同时也触发了分众随后更大、更广泛的行业并购与整合的举措。

　　第7节：江南春第一次出手

　　第四，收购方及被收购方对该次收购的结果都非常满意

　　这起收购完成之后，分众传媒的股价在纳斯达克一路飙升，截止到2006年5月6日，分众传媒的股价已经从收购时的20多美元，一举超越了60美元。到2006年年底，当这起收购案的相关各方已经可以开始行权退出时，分众股价已达到每股80美元。被收购方框架传媒，由于2006年全年的业绩出色，实际成交价格随着分众股价的上涨已远远超过了当时宣布的1.83亿美元。框架传媒的投资方、原股东(包括被框架收购的8家公司的股东)和员工无一例外地对该起收购非常满意。

　　从分众传媒的角度出发，仅仅以3960万美元现金及部分股票的代价获得了中国电梯平面媒体将近90%的市场份额，其公司市值也随着股价上扬而翻了近4倍--2006年子公司框架传媒为分众传媒贡献了20%以上的利润，成为刺激分众股价一路上扬的关键因素之一。分众传媒对于框架传媒的收购获得了资本市场和投资者的高度认可，其公司股东也对这次收购非常满意。

　　相对于国际上企业间并购案70%的失败率，该起收购案的成功意义尤为突出。因而此次收购案堪称一场没有输家的博弈。

　　江南春本人在接受采访时说:收购框架，是一次战略层面上的打造。从表面上看，收购框架传媒只是使分众在原有的广告网络基础上，又新增了高档公寓平面广告媒介资源--框架传媒集中于公寓受众，而分众定位于写字楼受众，二者相得益彰;分众的液晶广告屏在电梯间，而框架传媒的广告框在电梯轿箱内，两种方式也有很强的互补性。而更深层次的意义在于，收购框架成为分众传媒打造户外生活圈媒体群关键性的第一步。

　　正是有了对框架传媒的顺利整合，电梯广告三国争霸的局面即刻瓦解，江南春和他的分众传媒也从这起收购案中获得了鼓舞与信心。于是毫无悬念地，就有了随后对聚众传媒的二度整合，以及之后分众对于凯威点告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。从某种意义上说，收购整合在分众已经成为了一种长期的战略，甚至是一种商业习惯，而这正是起源于框架、分众的第一次握手。

　　至此，我们已经不难理解，为什么江南春会在即将敲响纳斯达克开市钟声的前一个小时，从遥远的大洋彼岸急不可待地给谭智打了那个神秘电话。

　　第8节：商业楼宇广告二分天下

　　商业楼宇广告二分天下

　　在介绍框架传媒之前，让我们先了解一下分众传媒以及商业楼宇广告市场的发展。

　　分众传媒控股有限公司成立于2003年5月，专门从事楼宇视频广告业务，发起人是江南春。早在1991年就读于华东师范大学时，江南春就开始了他的创业生涯，专业从事广告代理业务。1994年江南春正式成立了永怡广告公司。在广告代理行业打拼了十来年，江南春积累了第一桶金，也发现了广告代理这条路已经走到了尽头。到2002年时，我明显感到广告代理行业的利润在趋缓。虽然我们在国内已经属于竞争力非常强的公司，但是行业利润总体下降的趋势已经不可遏制了。

　　代理公司在整个产业链中应该属于什么位置?在对这个问题的思考过程中，江南春萌生了要做一个自己可控的媒体的想法。

　　这个媒体应该满足四个条件:

　　首先，它应该能够运用新的科技手段，使媒体的表现力产生巨大的突破;

　　其次，这个媒体一定是一个分众型媒体，面对特定的受众群，帮助广告主把信息精确地传达给他想要的受众;

　　再次，它能够在一个特定的时间、空间下让受众独享广告时间;

　　最后，它需要对受众有一定的强制性。天生喜欢看广告的人是不存在的，除非这个广告正好出现在受众眼前，它要具有视觉上的强制力，或者处在比看广告更无聊的时间和空间的时候，广告就在人的面前，从而产生心理上的强制性。

　　当江南春沿着这个思路来思考他的商业模式时，很快就想到写字楼内的视频广告。关于楼宇视频广告，有报道称这是江南春在某个洗脚房的一次灵感突现，也有人说是江南春在徐家汇某个写字楼电梯旁的一次顿悟，这些类似于传奇的故事因其不可考证而无法深究。而同样做楼宇视频广告的聚众ceo虞锋则称，他是1999年在美国看到captive在楼宇中所悬挂的电视时萌生了这个想法。

　　也有资料显示，这种把液晶电视挂到高档写字楼里，然后向厂家收取广告费用的创始者是一家加拿大公司。这家公司1995年在北美和加拿大成功地创立了高档场所液晶显示媒体，业务覆盖了北美数千家商务楼宇。这种楼宇广告由于针对受众多为出入写字楼的受教育程度较高的高收入者，而且具有强制效应，被业内人士称为继电视、电台、报纸、互联网之后的第五媒体。

　　不管怎样，也许是突然的灵感迸发，也许是英雄所见略同，有过10年广告代理经验的江南春在2002年的某一天敏锐地发现了这一新式广告的创新优势，随即投入自己的积蓄进行液晶屏的生产与安装。2003年5月，分众传媒在上海正式成立，并很快获得了国际著名投资机构软银和uci维众投资的风险投资。2004年3月，鼎晖国际又联手美国知名投资机构dfj等再次注资分众传媒1250万美元。2004年年底，全球著名投资机构美国高盛公司又与英国3i、维众投资一起再向分众投资3000万美元。一个楼宇广告巨头迅速崛起。

　　当然，和江南春一样，看中楼宇视频广告市场的并不是分众一家，不少广告公司纷纷群起效之，其中最有实力的是聚众传媒。2003年7月聚众传媒成立，以相同的方式从事与分众相同的业务。当分众在资本的支持下在全国范围内跑马圈地时，聚众也获得全球著名风险资本凯雷的投资，开始了迅速的业务扩张。一个面向分众(focus)，一个欲要聚众(target)，异曲同工。两家公司很快成为这个新兴行业的佼佼者，占据了电梯楼宇广告市场的绝对领先地位。

　　第9节：商业楼宇广告二分天下

　　无独有偶，江南春与聚众创始人兼ceo的虞锋同为上海人，两家公司的大本营也都在上海，竞争之惨烈可想而知。楼宇视频广告是一个技术门槛不高的行业，没有复杂的技术研发需求，也无需产品、生产线、分销、渠道等概念，商业模式相对简单。从业公司的竞争焦点就是圈地--先从楼宇的物业管理者手中争取到播放权。然后，再拿着写字楼的播放权向厂商收取广告费。显然，谁进入的楼宇最多，谁安装的视频播放器数量最大，谁的广告普及面就最广，由此获得的广告收入也就最高。

　　为了进入更多楼宇，分众和聚众都在加速跑马圈地。随着圈地战的日益激烈，双方都开始了跨区域扩张，并逐步进入对方的势力范围，业务层面的竞争已经进入到碉堡战、甚至肉搏战的状态。

　　显然，跑马圈地是需要资金支持的，每一块液晶屏的成本按8000元计算，安装一万块液晶屏仅硬件成本就高达8000万。因此，分众与聚众除了在业务层面本身的竞争之外，在业务背后的资本战更是惊心动魄。据《新财富》杂志报道，2003年5月软银向分众传媒注资4000万美元，2003年年底，上海信息投资有限公司向聚众注资6000万元;2004年4月鼎晖携手国际风险投资公司向分众注资1250万美元，2004年9月凯雷向聚众注资1500万美元;2004年11月高盛向分众注资3300万美元，2005年6月凯雷再次追加投资2000万美元。

　　2005年7月，分众传媒在纳斯达克上市，首轮募集资金达1.7亿美元。有了雄厚的资金支持，分众开始加快扩张的步伐，试图将竞争对手拉得更远。到2005年9月，分众商业楼宇联播网覆盖面渗透到全国54个城市，2005年11月，分众占有了写字楼市场70%的份额。

　　在正面市场被堵截之后，聚众开始从侧面市场进行发力。在私募基金的支持下，聚众先够收购了沈阳、武汉、长沙、福州、济南等二线城市的多家楼宇电视广告公司，占据了当地70%以上的市场。此外，聚众避开在商业楼宇市场与分众的正面交锋，开始将市场外延拓展，将圈地场延伸至公寓楼和便利店，凭借在公寓、便利店市场上的胜利，聚众在总市场份额上与分众不相上下。同时，聚众传媒雄心勃勃，计划投巨资将旗下视频网点用网络连接起来，想要通过技术含量与创新管理模式打击分众。

　　据著名市场调查公司ac尼尔森当时的调查显示，截至2005年6月，在上海、北京、深圳、广州等12个国内主要城市的写字楼、宾馆、商场、商住公寓楼、医院等7个楼宇市场内，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共为楼宇总量96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒为49.8%。在双方大本营的上海，聚众的楼宇占有率达到了53%，分众则为46%。从7类楼宇场所按栋数计算的物业占有率看，聚众在上海、大连和沈阳领先分众5个百分点以上，分众则在成都、重庆和杭州等地领先聚众。在北京、广州、深圳、天津、武汉、南京等重要城市，聚众与分众几乎不相上下。如果以视频屏幕数来计算，两家平分秋色。

　　既生瑜，何生亮，江南春和虞锋一定都有如此感慨。2005年中，分众ipo脚步加快，分众与聚众两个寡头之间的竞争日趋白热化，已经进入到最后的决战时刻。与此同时，随着主战场写字楼市场的日趋饱和，楼宇广告市场的竞争开始由粗放式区域扩张向细分市场延伸。

　　就是在这种背景下，电梯平面媒体开始引起包括风险投资家、行业从业者等在内的市场各方面的高度关注。

　　第10节：并购、整合：分众的成长之路

　　并购、整合:分众的成长之路

　　所谓电梯平面媒体，简单说，就是在公寓楼或写字楼的电梯里张贴或悬挂的平面海报式广告。

　　与液晶电视屏的高成本相比，平面印刷的海报纸的成本无疑要低得多。一张海报纸，一块镜面玻璃，各种材质的镜框，这就构成了现在我们看到的电梯平面海报广告。和分众的模式一样，电梯广告经营者所拥有的核心资源就是和各个楼宇电梯所有者、物业公司(或业主委员会)商谈后所获得的楼宇电梯内的海报悬挂权。

　　实际上，这种平面海报并不是新鲜产品，平时人们在社区的公告墙内、在大街上、在公交车内和地铁内，对于这种平面海报式广告早已是司空见惯。而把广告挂进电梯，在国内最早是在2000年由框架传媒提出创意并成功实施，随后有了更多的广告业同行跟进、模仿。但是，正是由于电梯平面广告进入门槛低，导致电梯平面媒体行业的集中度一直不高，从北京、上海、杭州，到广州、深圳等，在全国二三十个城市中，相同业务模式的媒介广告公司达数十家之多，规模比较大的如框架传媒、朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等有十几家。这其中，框架传媒因为进入市场最早而成为这个行业的老大哥。但即便是老大哥，2004年框架传媒的年利润不过才600万元，市场份额仅为10%，与有着近亿美元资金支持、年营业额达数亿元的分众与聚众相比，实力对比悬殊。

　　整体看，当时的电梯平面广告市场是一片灌木丛，涉足的公司众多，品牌纷杂，但是鲜有明显领先于同行的佼佼者，同业间竞争处于一种难分伯仲的胶着状态。就是在这种军阀混战的局势下，2003年8月，因为谭智和框架总经理刘磊间的私人关系，使谭智以战略顾问的身份加盟框架，开始进入电梯广告行业。2004年11月，在谭智的主导下，汉能集团、idgvc及部分私人资本以人民币1500万元联合投资框架传媒，获得43%的股权，谭智担任框架董事长兼ceo。

　　从2005年2月到8月的半年内，框架展开大规模的行业整合，收购了8家同行业企业，一举占据了中国90%的电梯平面媒体资源，成为电梯平面媒体的绝对统治者，也成为分众和聚众两寡头对决的最重要砝码--此时，框架如果偏向分众，分众在整个楼宇广告市场的占有率将大大超过聚众，而聚众将彻底失去与分众抗衡的能力;反之，如果聚众与框架携手，聚众实力会大大增强，其上市之势也会水到渠成，势不可挡，聚众将对分众的市场领先地位形成强劲挑战。

　　第11节：并购、整合：分众的成长之路

　　至此我们不难理解，为什么江南春远在美国纳斯达克敲响上市钟声，志得意满的时刻，心却系于国内的框架，急切地要和谭智沟通未来的合作可能。

　　2005年10月，分众和框架达成协议，分众传媒全资收购框架传媒的全部股份，并以框架传媒2006年的业绩作为作价标准。一年以后，框架传媒以超出预期目标50%的骄人业绩拿到了全部的收购对价。最终分众以1.83亿美元买下了整个新框架传媒，控制了楼宇内外市场的大半江山。1.83亿美元，依据当时的美元汇率为15亿人民币，这一数值是当时国内媒体收购的价格之最。虽然这场谈判遭到了分众内部相当一部分股东和员工的反对和质疑，但江南春力排众议，果断而大胆地出手，最终赢得了这场现在看来绝对物超所值的并购。

　　分众对框架的收购，成为推倒楼宇广告市场多米诺骨牌的第一张牌，其后发生的一系列事件便势如破竹、水到渠成。分众与聚众之争，最终在2006年1月分众以总价3.25亿美元收购聚众全部股权而告结束。分众宣布收购框架后，不到两个月，分众的股价从二十多美元迅速上涨到三十多美元，收购聚众后，分众股价又上涨到四十多美元。由此可见，华尔街对于分众这一系列的整合行为是高度认可的。而正是从收购框架开始，分众在打造生活圈媒体帝国的道路上迈出了重要的第一步。

　　整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多，媒体行业是个特殊的行业，必须通过并购整合来取得规模效益，并提高对广告的定价能力。分众要做大就必须并购，否则永远都只是个小公司。分众传媒的一位高层在接受媒体采访时分析说。继框架及聚众收购案后，收购成为分众传媒的家常便饭:

　　2006年3月，分众传媒以3000万美元收购手机广告商凯威点告，正式进军手机广告这一新兴市场;

　　2006年8月31日，分众传媒收购影院广告公司acl，acl公司的网络更名为分众传媒影院网络;

　　2007年3月1日，分众传媒以3亿美元价格收购中国最大的互联网广告和互动营销服务提供商好耶广告网络，全面进军网络广告营销市场;

　　2007年9月30日，媒体传出消息，分众传媒全资收购中国市场研究机构艾瑞咨询集团iresearch。

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　　通过一系列的收购，分众传媒不仅消除了众多潜在的竞争对手，还成功进入了包括手机广告、影院广告和互联网广告等在内的全新领域，在曾经群雄并起的新媒体市场上成为了最大的赢家。

　　除了这些被媒体曝光的较大型收购外，分众传媒小的收购动作也是频繁不断，如创世奇迹广告、科思世通广告、佳华恒顺广告、上海网麦广告、广州恒迅广告等在内的几个创立初期的小型行业垂直网站和数家网络广告媒介代理公司都被分众悉数揽入囊中。分众达成这些巨大的商业目标，仅仅经历了短短的六七年时间，这无疑是一个商业奇迹，而分众创造这一奇迹的最大秘诀就是整合。

　　无论分众的下一步怎么走，2005年10月分众对于框架的收购毫无疑问成为了分众发展史上的一次重要飞跃，它造就了一段资本传奇，改变了电梯广告市场的发展走向，极大地影响了新媒体市场的产业格局。在分众成功收购框架后，整合和联合成为分众战略的主旋律，甚至成为了一种主流的商业模式。在分众传媒急速成长的过程中，这一划时代事件为其开启了全新篇章。

　　为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架--正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。

　　第12节：奇迹中的常理

　　奇迹中的常理

　　idg全球高级副总裁兼亚洲区总裁熊晓鸽

　　熊晓鸽，现任美国国际数据集团(idg)全球常务副总裁兼亚洲区总裁、idg技术创业投资基金的创始合伙人。1996年11月，毕业于哈佛大学商学院高级管理班。2005年成为波士顿大学董事。2007年，被中华创业投资协会(cvca)推举为理事长。

　　据说，有关框架传媒的奇迹般的整合与并购已经成为哈佛商学院的经典教案之一。可以想见，西方管理学界对这有如中国乒乓一样的短平快风格是如何的啧啧称奇，由衷赞叹。然而所谓传奇，也是由人创造的不寻常的故事，并且循着那些不寻常的伟业与神迹，往往都能发现平凡如同真理的常规以及常理的草蛇灰线。在idgvc数以百计的投资目录上，框架传媒的确是一个惊人漂亮的案例:10个月的投入期，27倍的回报率。但这看似干脆利落、回报丰厚的投资项目，其后的渊源和铺垫，却是绵长而深厚的。

　　认识谭智早在1993年，当时他在chipcom任中国区总经理兼首席代表，来参加idg在上海举办的展览会。说起来，他们公司还是《网络世界》的广告客户，这家改名于《国际电子报》的媒体刚刚并入计算机世界集团，也是我回到中国后做成的第一个项目。再说远一点，原来大家在美国时，还都在波士顿住过，彼此便更多了几分亲切感。过了不久却听说chipcom卖给3com了，谭智只好另谋高就。当年的我们初回故土，也和如今的创业者们一样血气方刚，颇有几分放开手脚作一番事业的豪情。只是那时候，创业这个词听起来还是很让人陌生的。

　　然后就有了8848，中国第一家电子商务网站，曾让我们这群初试身手的投资人和谭智一起热血沸腾，豪情万丈。还记得大家曾经一连几天守在8848听谭智的培训，一门心思趁热打铁，把这个以世界最高峰珠穆朗玛为标识的项目顶上市。无奈终究生不逢时，正好赶上互联网的寒冬，乌云盖顶，功亏一篑。后来有人考证，珠穆朗玛的准确高度并不是8848，于是我们也私下里自嘲，如果当初用的是个准数，没准现在也就没有马云和阿里巴巴作为中国电子商务网站龙头老大的一席之地了--是个有点悲凉的笑话。

　　第13节：奇迹中的常理

　　话题绕了这么远，其实是为了揭开这个奇迹的谜底:为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架--正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。所以他才能号令资本，在诸侯割据、狼烟四起的电梯平面广告市场，以合纵联横的气势与韬略，以迅雷不及掩耳的速度，整合出风光正好、潜力无限的新框架，创造出资本市场所谓的传奇。所以在这传奇背后，从一个投资人的角度看来，idgvc投资框架只是一个合乎常理的水到渠成的选择--我们投资框架，投的就是谭智，一个壮志未酬、饱经磨砺、愈挫愈勇的创业者--相信这也正是所有投资人孜孜寻找梦寐以求的、堪称成熟的创业者。因为所有项目的成败至关重要的其实还在于人。只有真正成熟坚定的创业者，才能率领一个无坚不摧的团队踏破重重险关直捣黄龙。

　　当然不能忘记市场。不可否认，电梯平面广告市场最初几乎是一块被资本遗忘的市场，由此便造成了一片原生态的群雄割据的局面。它的混乱揭示出令人棘手的事实:靠传统的小鱼吃虾米的方式整合市场，必将耗时费力，劳而无功。这时，资本的力量就显现出明显的优势--以一种局外的超然的力量大刀阔斧，开创出全新的格局。这其中，操刀手的技术与技巧不可忽视，资本在一个有吸引力的市场展现的宽广平台和无穷潜能更是不可小觑。或者有一天，框架案例在此后会成为某些传统行业整合的成功示范?

　　还有产品。框架的电梯平面广告和书中提到的分众的电子广告展示屏都不是什么高科技产品。但作为媒体，它们却有着于无声处听惊雷般的震撼力，代表着一次颠覆性的革命--媒体一向以内容为王，而以新媒体自命的它们完全没有内容，却也风生水起，营销业绩直追业界老大--威名赫赫的cctv。这是一个颇有兴味的话题，可是也的确不在本书以及本文探讨的范围之内了。然而，至少投资人念念不忘的产品创新的分量在此可见一斑。

　　对于一个成功的投资案例，事后的分析总是轻松而愉悦的。可当时无论是投资的慎重考量，还是运作的迂回反复，无不让人殚心竭虑。于是想起书中写到的谭智的2005年10月14日那一夜。商海浮沉十多年，对那一刻的抉择之艰，取舍之难，感同身受。决策的沉重，犹如芒刺在身，骨鲠在喉，当其时乃至事之后，仿佛也并不能一拔了之，一吐为快。幸亏我们也从这种种磨砺中逐渐认识并理解了存在的合理性，对一时一事的成败也终于有了会心一笑的超脱和了然。皆大欢喜的结局，自然人人拍手称快，但投资和创业的乐趣却也不仅于此。可以想见的是，无论是对谭智、对框架，还是对分众，这奇迹般的并购案，只是一个感叹号，并不是一个休止符。

　　框架的发展历程清楚表明，对行业商业模式演变趋势的深刻认识是创新的根本基础，对处于创业期资源匮乏的愿景型领导者们来说尤其如此。成功的创新是由计划和控制贯穿的理性主导的过程。

　　第14节："蓝海"集结

　　蓝海集结

　　长江商学院副院长、教授齐大庆

　　齐大庆博士，现为长江商学院教授及副院长。毕业于美国密歇根州立大学管理学院，获会计学博士学位。曾任职于香港中文大学、美国密歇根州立大学elibroad管理研究院、美国东西方研究中心及新华社对外部特稿社，是美国会计学会会员。

　　作为推动经济持续稳定发展的一项基本国策，创新已成为中国社会尤其是企业界关心和研究的焦点议题之一。当这个词被频频提起之时，我们到底该如何准确界定创新的定义?创新的本质是什么?它具有哪些不可或缺的基本要素?这是包括政府官员、企业家、学界和咨询业者都在努力思考和竭力阐述的问题。框架的发展历程清楚表明，对行业商业模式演变趋势的深刻认识往往貌似简单，但却是创新的根本基础，对处于创业期资源匮乏的愿景型的领导者们来说尤其如此。成功的创新可以是由计划和控制贯穿的理性主导的过程，虽然局外人看来更似是一场混沌无序的演变中优胜劣汰的结果。

　　简单中的深刻

　　出生于奥地利的熊彼德是20世纪最受推崇的经济学家之一，其关于创新的理论被视为智慧深邃，历久弥新。在他看来，经济的发展轨迹是一连串创造性毁灭与重生的过程，就好像森林大火一样，可以烧掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。他以为，创新更像一个在过度拥挤的密集丛林中展开的一场不间断的生存竞争，本质上是一种既无核心方向又难以预料的混乱的创造性破坏，难以被理性地规划和控制，因而对社会的破坏也是一种不可避免的代价。时至今日，熊彼德关于创新的理论依然深刻影响甚至主导着世人对创新的理解。

　　与熊彼德恰好相反，美国哥伦比亚大学经济学家费尔普斯却认为破坏并非是创新的前提。在他看来，不同的观点和思想的自由交流和碰撞可以产生许多促进经济发展的创意，进而导致非破坏性创新。非破坏创新过程蕴含风险，但创新者可以通过自己的理性分析对其加以规避。根据他的观点，在商业、技术和管理等方面知识和经验丰富的企业家，在初始阶段可以更好地对潜在的风险和价值作出判断，如此在创新的实施过程中也会更有信心，从而提高创新的成功的可能性。

　　熊彼德的理论准确地预示了电梯平面媒体行业的前期历史。2000年，两个年轻人将他们的偶发创意付诸实施，注册了一个资本金为20万的名为框架的广告公司，以从事电梯平面媒体广告业务。框架成立当年销售收入仅为30万元，但第二年即增长到300万;到2004年，框架的年销售收入已达到4000万人民币，盈利800万。然而，众多模仿者从2001年始在全国各地不断出现，导致电梯平面媒体行业成为集中度低、以价格竞争为特征的无序红海。

　　第15节："蓝海"集结

　　费尔普斯的观点则能更好地解释该行业的近期发展轨迹--由故事的主人公谭智于2005年发起并完成的行业整合是基于理性分析后对行业价值的深刻理解。

　　对大多数行业而言，发展初始，竞争有益于行业的整体利益。新企业的加入有助于市场规模的迅速扩大，并加快客户对其产品和服务的认知与接受。同时，竞争对手咄咄逼人的较量迫使业内企业必须奋力向上，做到最好。然而，电梯平面媒体行业的特点是进入壁垒低，而且产品的替代性很强，伯仲相间的竞争对手极易陷入价格竞争，难以集中精力为顾客提供不断创新的高品质服务。与此同时，愈来愈多的企业开始布局和运营全国性市场，客观上需要能够覆盖全国主要地区的广告媒体。a.c.尼尔森统计表明，2004年中国户外广告市场已达人民币160亿，但其中80%的资源却分散在6万多家中小型广告公司手中。行业整合不但可以提高电梯平面媒体的单价，还可以通过提供全国性的服务解决方案推动销售收入的快速增长。另一方面，整合后的领导性企业将拥有对供应商和楼宇业主的议价能力，其规模优势在提高资产使用效率的同时将成为阻止其他企业进入该行业的有效壁垒。

　　电梯平面媒体行业的演变印证了谭智当年的判断。近来常有友人在称赞框架成就的同时，也认为其商业模式却也平淡无奇。我以为，行业主导企业商业模式背后的逻辑往往貌似简单，实非如此。耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排名广告这一收入来源之前，google虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做oem，其后却成为互联网行业的龙头企业。简单中蕴含着深刻，事后看来最简单的道理恰恰最难先行领悟。

　　愿景的魅力

　　毫无疑问，谭智在跨国企业的经历和积累的系统管理经验是促成框架的创业股东最初接近他并听取其意见的重要因素。曾和几位朋友与谭智一起饮酒喝茶。微熏后的谭智显出平日难见的激动与豪气，断续谈议着自己过往五十多年坎坷跌宕的人生历程。微笑着的叙述轻描淡写地带出一些旁听者可感知的不易与艰难，却也展示出其性格中隐然的霸气与自傲。他从知青被保送大学，后公派去美国留学，博士毕业后在不同外资公司工作直至担任高级管理职务。一路过来，成就伴随困境，起伏的人生曾令其几近一无所有的边缘，所收获的唯有过往几十年累积而得的多番生活历练和系统管理经验。

　　第16节："蓝海"集结

　　但是，谭智对框架发展愿景的领悟和阐述是导致他被接纳和信任的真正原因。在西方，微软的盖茨、通用电气的韦尔奇、苹果的乔布斯和sas的卡尔森均被誉为企业家和管理精英的榜样。他们都是愿景型的领导者，能够准确地把握行业的演变趋势，并通过愿景揭示企业存在的意义和发展的方向。谭智所描绘的愿景不但勾勒出框架未来应该不懈追求的长远目标，同时也成为内部共识的基础与源源不断的激励动力，其作用对于正处在成长转折点的框架尤为重要。

　　同样重要的是，谭智严于律己的品行。谭智与框架的缘分源于其生命中的福星孙晓璐女士。当时谭智是tom集团的高级顾问，孙晓璐则为框架的总经理助理。以此为契机，2003年8月，谭智成为框架的顾问，在闲暇时为框架出谋划策，进而成为框架的投资人，并于2005年出任董事长和全职ceo。就职后，他的第一个决定便是解雇已成为其太太的孙晓璐，带头断绝公司中千丝万缕的裙带之风，从而秉承严谨规范的现代科学管理模式，以股东价值为考量统筹未来的发展与运作。

　　愿景和人品成为谭智随后整合电梯平面媒体行业最具魅力和说服力的两大要素。愿景使竞争对手意识到整合将带来的巨大价值并为其所吸引。与此同时，他谦恭忍让的行事风格安抚了创业者们敏感桀骜的性格，不致意气用事，拂袖决绝而去。最终，框架所提倡并坚持的和谐、高效、执着、务实的企业文化得到竞争对手们的认同。至2005年8月，8家电梯平面媒体企业均同意与框架合并，新框架破茧而生。2005年10月，框架与分众签约并加入后者。截至2007年5月，框架已先后整合并购行业内21家公司，在电梯平面媒体的市场占有率达到96%。

　　框架的历程颇具传奇色彩，仿佛只是戏剧偶然的成因结果却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件，包括对行业价值和商业模式的深刻认识、具有感召力的愿景，以及主导者的人格魅力和宽阔的胸怀。

　　框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。

　　第17节：框架传奇的偶然性与必然性

　　框架传奇的偶然性与必然性

　　清华大学经济管理学院副院长、金融学教授廖理

　　廖理，清华大学经济管理学院副院长，金融学教授，博士生导师。1989年毕业于清华大学电机工程系，获学士学位，1996年获清华大学经济管理学院博士学位，1999年获美国麻省理工学院斯隆管理学院工商管理硕士。

　　从2004年的3200万到2005年的15亿，一年的时间，框架传媒通过大规模的并购整合实现了公司价值的飞跃。《智弈》一书非常精彩地回放了从谭智及相关投资机构进入框架，到框架并购业内多家企业，再到分众传媒高价收购框架的传奇过程。其中从资本与业务的整合到战略与时机的选择，都有值得借鉴学习之处。我们如果仅仅从一本商业读物的角度来看待这本书，那就远远低估了它的意义。

　　框架传奇从行业大局看，是新出现的一种行业整合动向，从实业企业看，是一种新的竞争战略，而对于众多金融投资企业来说，也是国内一种新的商业模式。这本书最大的价值在于它详细描述了框架开创国内企业并购行为的新模式，是类似行为在国内市场的启蒙者。

　　框架模式

　　什么是框架模式?首先我们需要对框架的并购成长进行一个理论上的总结。如果大家对国外的并购发展史比较了解的话，那么会发现在20世纪末，美国市场上出现过很多类似于框架的例子。最早在1970年，有一个叫waynehuizenga的芝加哥人收购了数百家小型垃圾处理企业后打包上市，形成的wastemanagementcorporation在20世纪80年代末市值达到了10亿美元。到了1990年，这类收购活动变得非常频繁。1997年，平均每周有5家整合后的企业ipo，并且诞生了专业从事整合收购的私募投资机构，如notrecapitalventures。

　　在学术界，一般将框架这种在短时间内横向整合某一细分行业内多家企业，以期获得行业主导地位的过程称为roll-up或者整合收购。在行业整合达到一定程度之后，公司可以上市或者卖给其他企业，并且可以用上市获得的资金继续收购行业里的其他小企业。企业这么做最直接的动机就是实现规模经济，降低成本，扩大市场，提高盈利能力。另外在某些时候，金融投资机构也会愿意推动这种行为，因为不管最后企业是上市还是卖给了其他公司，收益都会远远高于当初收购的成本。

　　框架模式是整合收购在国内的首次尝试，其特征与上面对整合收购的描述非常符合。一是操作时间短、整合对象多，收购8家主要竞争对手只花了8个月时间;二是整合程度高，收购后企业以90%的份额几乎垄断了电梯广告市场;三是在动机上，框架当初进行收购就是为了消除行业内的恶性竞争，保护广告的销售价格;四是在后续动作上，并入分众之后的框架又收购了13家企业，到2007年5月整合的同类公司已达到21家，市场份额超过96%;最后从金融动机角度看，框架收购最初8家企业的成本约为6500万现金+30%框架传媒股份，而最后卖给分众的价格是15亿，粗略估算一下，投资增值接近25倍。

　　一次框架式的整合收购可以简单地概括成以下几个步骤。

　　1.发起人发现具有整合收购潜力的目标行业。在框架传媒一案中，谭智和框架传媒本身充当了发起人的角色。他们发现，电梯平面媒体业是一个结构上高度分割、存在相当数量小企业、只要较少资本就可以进行有效整合的行业。并且这个行业存在规模效应和协同效应。

　　2.收购企业融入收购资金。这笔资金主要用于启动收购流程。融资的方式可以是债权，也可以是股权。案例中，谭智本人、汉能投资和idg一共为平台企业框架传媒以股权和债权形式筹集了2400万的收购启动资金。

　　第18节：框架传奇的偶然性与必然性

　　3.收购企业同时并购多家目标企业。从历史经验上看，平台企业平均会一次收购7~9家小企业。而框架传媒在8个月内收购了朗媒传播等8家目标企业。

　　4.整合后的企业ipo或出售，或继续进行行业整合。投资机构这时候可以选择套现退出。案例中，整合后的框架传媒被分众传媒并购，原框架传媒获得现金和分众股票。之后，并入分众的框架又继续收购了12家企业。

　　另外，更复杂一些的整合收购会以收购企业上市为融资手段，并且用第四步中ipo收益来支付第三步中的收购价款，这样，企业和投资机构需要投入的资金要少得多。

　　寻找机会

　　框架的传奇故事既有其偶然性，也有其必然性。框架的成功带来了巨大的协同效应与经济收益，那么我们需要怎样的条件才能复制框架模式?

　　不是所有行业都能够进行整合收购。纵观框架所处的电梯平面媒体业，有几点特征非常明显。首先这个行业群雄林立，在结构上非常分散，行业集中度很低，没有自然的行业领袖。在电梯广告业中，经营者所拥有的唯一资源就是楼宇电梯内的海报粘贴权，进入壁垒比较低，导致竞争非常激烈。另外，只有能够产生规模经济和协同效应的行业才适宜复制框架模式。也就是说，企业规模的扩大至少要能够降低企业的运营成本，提高业务运行效率，为企业带来长期的竞争优势。框架的电梯广告业可以，因为整合后的物业成本显著下降，议价能力显著上升，并且可以进一步对市场进行细分。有些行业，如干洗业，规模经济的效应则相当有限;还有高级餐厅，其产品对客户的价值主要源于独特性或者新奇性，成本削减会导致客户价值的下降。这些行业都不适合整合收购。最后，行业内企业的所有者要有退出意愿，整合才有足够的收购对象。

　　有了目标，框架模式还需要有较为充分的资金支持。对于一般性的企业来说，一家公司拿出收购十多家企业的资金是很困难的事情。事实上，在汉能和idg注资之前，框架传媒的年利润仅为800万人民币，根本无法支付收购需要的6500万现金。不过这个问题可以通过vc、pe以及其他投资者的进入得以解决。对于框架当面临收购资金不足时，由汉能和idg牵头，联合框架传媒原始股东和谭智本人，又以债权形式向框架注资2400万。

　　整合收购还需要一个良好的企业载体和一个强有力的执行者。框架模式的一个基本特征是，其与8家收购对象达成交易的时间非常短。这样可以有效避免在收购过程中有其他竞争对手介入以及并购的定价方式发生变化。框架传媒作为业内的领导性企业，以大吃小，在进行整合收购方面比起其他可能的竞争对手有相当大的优势:了解产业竞争格局，具有较强的谈判地位，并且拥有较多的资源支持。而作为具体的执行者，谭智的谈判能力给人留下了深刻印象。他不仅仅在资金缺乏、公司内部意见不一致的基础上和8家对象企业一一达成协议，并且除了第一家公司之外，定价方式都是公司净利润的4~6倍，以现金+股票的方式支付，缓解了公司的压力。

　　第19节：框架传奇的偶然性与必然性

　　企业载体和执行者的重要性还体现在收购后的整合过程中。在接手多家文化、结构完全不同的企业之后，企业载体和执行者必须拥有相当的融合能力，才能将多家企业合并为一个能够产生协同效应的整体，否则整合收购将得不偿失。正面的例子是框架，谭智避称收购，挽留关键员工，培养新公司文化，结果收购完毕3个月就基本完成了公司的整合工作。一个反例是，一家叫usofficeproducts的公司收购的过程很顺利，但是之后因为整合不力，又被迫打散成四家新企业。

　　最后框架模式的应用还需要考虑一个资本市场的时机问题。整合收购的资金从哪里来?之后企业的价值在哪里体现?最后还是需要资本市场的支持，无论是ipo市场还是私募市场。整合收购在20世纪末的美国非常流行，但是现在比较少见，原因在于美国国内大部分适合整合收购的行业都已经被整合完毕，资本市场对这种模式的兴趣已经大大降低。而框架则选择了一个较好的时机。国内的电梯平面广告业完全符合整合收购的要求，整合后的效果也非常明显。资本市场认可这一点。美林证券对于框架的估值不低于分众ipo时的1.7亿美元。另外，框架卖出15亿人民币的高价也得益于分众和当时的聚众对于公司的争夺。市场认可并入框架给分众带来的价值，这一点从收购后分众股价的上扬可以看出。

　　新的开端

　　我们相信框架模式是整合收购在国内的开端，而远远不是结束。在框架之前，很多企业还没有意识到可以使用这样一种方式快速扩张企业。随着客观条件的成熟，国内很多行业也具备了应用框架模式的基础，加上整合收购意识的觉醒，这种现象势必会持续出现。这也是框架传奇的启蒙意义所在。

　　企业愿意积极寻找整合收购的机会是因为这是一种利用金融杠杆快速扩大经营规模的方式，因而可以提前享受并购产生的协同效应与市场势力。在运营层面上，企业利用自身的规模经济，采购时的讨价还价能力增强，也获得了更强的产品定价能力。通过管理上的整合，企业还可以消除行政和生产/销售上的冗余部分，有效降低成本。企业可以提供范围更加广泛的产品，从而获得更多客户。在管理层面上，整合收购企业一方面可以在企业内部推行被收购企业的某种最佳管理行为，另一方面可以吸引和保留最优秀的管理人才。这是因为整合收购企业在保留被收购企业的人才方面具有先动优势，同时上市、出售带来的资金流入也让他们有能力支付有吸引力的报酬。

　　对于企业的客户来说，在很多时候他们也赞同行业从低质低价的混战状态整合为优质优价的综合供应商。随着整合收购后的企业成长为全国性的供应商，他们可以便捷地在一家公司获得一站式的服务，也可以获得更加优惠的价格。框架案例中，在有序的市场环境下，客户可以更加放心地选择规模化的网络及优质的服务，不用再花费大量的时间货比三家。这也为框架留住了诸如中国移动、诺基亚、三星、ibm、惠普等大客户。

　　第20节：框架传奇的偶然性与必然性

　　企业价值的增加将直接体现在资本市场上，随之而来的巨额经济收益也将成为金融机构、企业所有者和管理者进行整合收购的直接冲动。企业股东因此持有股份，管理层可能因此持有期权或者获得更好的职业发展，这种冲动是很自然的。而对于提供资金的金融机构，我们可以为汉能和idg算一笔账:汉能和idg注资后拥有43%的股权，按比例分摊框架收购用掉的30%股份后，应当还拥有31%的股份。那么在框架卖了15亿之后，汉能和idg的股权投资收益将超过4亿人民币，而其初始股权投资仅仅为1500万。

　　更为重要的是，国内已经有相当数量的行业具备了应用框架模式的特征。随着经济体制改革的深入，国有企业开始退出很多行业，这类企业可以成为良好的整合收购对象。而且国内整合收购的实现形式可以是多样化的。对于某些产品性质较为特殊的行业，如啤酒、奶制品，由于产品运输、销售成本和地区消费习惯的限制，可以在固定地理区域内进行整合收购。而在企业价值体现与投资商的退出机制方面，虽然国内ipo限制较多，整合收购无法像美国那样直接通过ipo筹资支付收购价格，但是参照框架传媒的做法，出售或海外上市可以成为国内整合收购一种可行的变现方式。

　　与许多男人一样，谭智需要成功，需要证实自己。他一定要做成一件事，与众不同的事。假若不是框架，也会有其他事情，也许还会有失败，但结局一定是成功的、超越自己的。

　　第21节：谭智的框架

　　谭智的框架

　　tcl集团董事，原微软(中国)有限公司总经理吴士宏

　　吴士宏，曾在ibm、微软、tcl集团就任高层管理职务。2003年后从事公益研习。著有《逆风飞飏》。译作有《如何改变世界--新思想与社会企业界的威力》、《穷人的银行家》，与《资本主义3.0--再造公共权益之指南》。

　　在中国，要想把两个公司合并成功，是很难的事，可能是我孤陋寡闻，反正我还没看到几个很成功的例子。而谭智能将十来个公司成功地组合到一起，并且在不到一年的时间内实现了巨大的资本增值和业绩增长，令人眼花缭乱，叹为观止。框架的故事确是值得在中国企业史上留下一笔的。

　　谭智之所以能够创造框架，源于自身的性格框架。

　　1998年深秋，我在微软中国公司总经理的任上，情势正可谓是秋寒瑟瑟，能否熬过寒冬，全在于能否及时建立起能打善战而又同声同气的团队，在当时看来，机会十分渺茫。瑟瑟秋风中，我与谭智初次会面，一顿饭、几杯酒，谈得甚为投机。三天后，他走马就任微软中国公司渠道总监。我当时能给谭智的工资条件用他的话说，只够买咸菜的，这话虽有点夸张，但微软的工资水平确实只是市场中等水平，要想赚钱，就要靠股票期权，那是要熬年头的，而当时我这个总经理的位置岌岌可危在圈子里并不是秘密，总经理若是倒了，熬年头挣期权也就不大容易了。但谭智还是来了。我相信他的决定是绝对感性的，也许就是我当时那个把微软中国做成中国微软的理想，把他性格中的感性煽动到相当的热度，当然，肯定还出于东北人血液中的仗义。在其后十个月的共事期间，够买咸菜的微软工资加上我个人的免费供烟，就成就了一个专业、尽职、忠诚、高效的渠道总监，以及后来的微软中国公司副总经理。

　　根据我所看到或感觉到的，我相信谭智的大多数重要决定都是出于感性。然而，他一旦作出决定，就会全情投入，而且多半不会出于感性而中途改变。

　　《智弈》中所描述的谭智近乎完美，冷静、强悍、无坚不摧。而我觉得，在他内心最核心的所在，有着很柔软甚至是柔弱的东西。我曾数次见到过这个完人的眼泪，当团队初步显现出凝聚力的感性时刻、当为赈济水灾捐款时、当为驻南斯拉夫中国使馆被炸的牺牲者追悼时、当我宣布要辞职时……有担当、有义气的男人的眼泪，是灼热的、沉重的。

　　这个男人也很需要人群，他需要人群的认可，需要在照顾人群、领导人群的经验中体会自我的价值，也会因为人群对他的良好感觉而自我陶醉，在这一点上，甚至更甚于我。不过，他的这种自我感觉不大会令人反感，我倒还挺欣赏的，大概因为是同类吧。谭智在乎人群对他的感觉，也在乎情义，在乎的多了，有时自己就会受伤。

　　与许多男人一样，谭智需要成功，需要证实自己。他一定要做成一件事，与众不同的事。微软之后，他去了8848;8848失败后，他说做个顾问闲职挺好，我从来不曾相信这话。他肯定会要再作出点事情，一定要足够酷、足够成功，他才能心平气和地把微软和8848的经历翻过去。假若不是框架，也会有其他事情，也许还会有失败，但结局一定要是成功的、超越自己的，否则，他不会停下来。我想，若没有微软和8848的挫折，大概就不会有框架的故事了。或许，失败就是他最大的刺激和推动力。

　　现在谭智又放话说:该退休了，玩着投点资就算了。对此，我半信半疑。若是再碰到独特的、超越自身经验，甚至超越行业经验的机会，退休翁再发少年狂，还是很有可能的。不过，框架传奇已经设立了一个不易超越的高度。我倒希望看到谭智复出，那会使得江湖变得更有趣，也会使谭智的生活变得更有趣。他需要这种趣味。

　　2007年12月24日

　　框架奇迹既有偶然性也有必然性。一个偶然的机会让谭智与框架相遇，但奇迹的发生与谭智善于捕捉机会的能力与努力有一定的必然联系。

　　第22节：每个人都有机会创造奇迹

　　每个人都有机会创造奇迹

　　美林(亚太)有限公司董事总经理兼中国区主席刘二飞

　　刘二飞，现任美林(亚太)有限公司董事总经理兼中国区主席。在加入美林之前，曾任职多家国际著名投资银行，主管中国业务。毕业于美国哈佛大学商学院，获工商管理硕士学位，并持有brandeis大学经济学学士学位。

　　我认识谭智是在本世纪初全球互联网热潮的高峰期。那时，我刚刚加入美林，负责亚太区高科技投资银行业务。谭智不久前成为当时我国最著名的电子商务公司8848的首席执行官。可能是老乡的缘故吧，匆匆一面，谭智给我留下了很深的印象:他有创业的冲动，也有平衡的心态，精明能干又实在厚道，有国际眼光又踏实肯干。记得当时我就对我的同事们讲:我看好这个人。接下来几年，互联网的热潮完全冷下来后又开始升温，我与谭智很少见面，在各种场合偶尔相遇也从未谈工作。虽然当时听朋友们说谭智的事业并不是很顺利，但我对他的信心却从未动摇。

　　一晃到了2005年下旬。我与谭智在框架媒体又见面了。这时他已接任框架媒体的首席执行官。我的工作重点和兴趣也已转向大型国企的上市及直接投资。此次走访框架媒体的目的是帮助美林同事判断一下该公司是否具备近期上市的条件。事先做了一点准备工作，再听谭智讲了20分钟，我的心中已经没有悬念了。我很明确的告诉谭智和他的团队，框架媒体上市前景很好，美林愿意立即启动上市工作。但记得当时我也提醒谭智与分众或聚众合并也是一步好棋，虽然这一步棋里没有美林的角色。后来的事情书中有很精彩的描述，这里不再重复。

　　《智弈》生动地讲述了谭智和框架团队的创业故事。我们虽然是老朋友，读了此书后仍然受到很大的启发。此外，书中也印证了我的一些观点，在此谨谈三点与读者分享。

　　首先，由于改革开放，我国已经进入了一个巨大的财富创造期。机会就在我们周围，一不小心就会与你相遇。创业并不需要三头六臂的特殊才能，只要务实肯干，善于捕捉，机会离我们并不遥远。框架的故事正是如此。一群和你我一样平凡的人，在谭智的带领下，短短几年时间，通过镜框这个再普通不过的载体，神奇地创造出几亿美元的财富。

　　第二，创业的前途是光明的，但道路是曲折的。创业道路上存在很多艰辛，酸、甜、苦、辣、咸五味俱全。而成功往往是在最后的坚持中。框架奇迹既有偶然性也有必然性。一个偶然的机会让谭智与框架相遇，但奇迹的发生与谭智善于捕捉机会的能力与努力有一定的必然联系，谭智既有本事又踏实肯干，可在框架之前，与成功总是擦肩而过。但谭智没有放弃，最后在50岁时在框架项目上一鸣惊人，获得巨大成功。

　　第三，书中框架整合成功的故事，也向我国传统的创业观提出了挑战。在我国传统的创业理念中，自己创建的公司大股一定要留在自己手里，由自己控制，年龄大了再转给儿女，代代相传。在这种创业观中，他们对待市场竞争往往是宁可在商战中被打死也不卖给竞争对手，宁做鸡头不做凤尾，宁肯两败俱损，也不愿意放弃。这种传统的创业观既束缚了中国民企的发展，也阻碍着行业的整合。谭智所带领的框架团队跳出了传统观点的泥潭，首先通过收购整合了电梯镜框广告这个小行业，然后又主动将自己的公司出售给分众媒体，开启了在江南春统帅下的整个新媒体行业的整合，并在此过程为所有的参与者都创造了巨大的财富。这里既有坚持又有主动放弃，反映了一种新的创业观，值得每一个有志创业的人借鉴。

　　从做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了。这个案例给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。

　　第23节：框架整合是资本与经理人相结合的成功

　　框架整合是资本与经理人相结合的成功

　　和勤软件技术有限公司董事长兼总裁李汉生

　　李汉生，和勤软件技术有限公司董事长兼总裁。历任hp公司销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。1999年加入方正，任方正控股(hkse:0418)高级副总裁、执行董事、方正电子总裁，方正数码(hkse:0618)总裁。2003年，李汉生先生创办了和勤软件技术有限公司，任董事长兼总裁。

　　在我看来，框架整合收购一事做得很完美，我给它的评价是可以打100分。我为什么要给它如此高的评价?在这个问题上，我们中国的企业家或者职业经理人有哪些可以借鉴与学习的地方?

　　首先我认为，整合其实也是一种商业模式。具体细分，兼并收购跟整合还是两回事，因为兼并收购更多的是从财务上考虑，未必涉及运营;整合应该是在资本层面、业务管理层面综合考虑，比如运营、人才、文化、品牌，这些都是更深层次的考量。

　　整合在海外比较流行，对海外企业家与投资人而言，整合是企业发展与投资的一种比较流行的模式，但是对于国内企业还是一个比较新的课题，这两年才盛行起来。从业务和资本两个维度来考察这个行业，然后进行产业整合，这是一个值得中国企业家思考的商业模式。

　　为什么国内企业过去整合比较少，而现在整合比较多，这跟我们企业发展阶段与产业发展阶段有关。从框架案例中可以得知，电梯广告行业市场门槛比较低，一大批有很强市场敏锐度的创业家，率先进入了这个市场，造成市场的春秋割据的状况。但正因为门槛低，大家都可以模仿，所以很快市场变成空壳，大家都没肉吃。

　　从短期看，一个企业每年有几百万的利润，养活几十个人，过上了小康生活，市场似乎可以维持一段。但长期来看，这个产业不整合，不产生几个巨无霸，一直继续保持一大堆小公司的局面是无法长期维持下去的。从行业发展的趋势看，必然是小公司的生存越来越艰难，利润越来越薄，从原来的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有进行行业整合，才能促进整个产业的健康发展。所以，从产业的角度看，电梯广告是一个很典型的、具备整合特性的行业。而谭总能够发现这样一个机会，说明他绝对是一个很有市场眼光、很有行业远见的企业家。

　　其次，我之所以要给框架这个案例打满分，因为从我们做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了，他们值得给满分。

　　中国人向来崇尚宁为鸡头不做凤尾的山大王观念，要说服这些山大王们，谈判过程并非像外人想象得那样容易。无论是从谭总的做法，还是从我的经验上来看，我认为整合的第一步绝对不能多谈财务。如果你只谈资本、只谈财务的话，最后肯定得不到最好的结果。我们一定是要谈事业、谈愿景，让大家认同。只有在共同的事业目标与达成互信的基础上，资本与财务的操作才能往下走，我认为这很重要。

　　第24节：框架整合是资本与经理人相结合的成功

　　其实任何企业都有成长的烦恼，有它遇到的困难，在整合谈判的过程中，你要做的就是发现这些企业以及企业主们所面临的问题与挑战，而且要让他们认可。有些企业目前可能还处于小康的状态上，且认识不到将来的挑战，我们去做整合谈判时就要站在行业全局的高度，帮他去分析这个现实，去谈未来二三年以及更长久以后的市场格局、行业发展，一定要形成大家对于行业整体未来发展格局的认识。

　　在整合框架的过程中，谭总也正是这样操作的，他正是看中行业恶性竞争、几败俱伤的一个严酷局面，并使所有被收购方达成了共识，这是他成功的经验之一。而要对行业、对市场有清楚的认识，就要求操作者非常熟悉业务，他必须是一个成功运营过企业的经理人，因为纯粹以投资人身份出现的资本方不能够从业务层面获得被收购方的认可。

　　整合一定是业务与资本的结合，只有熟悉业务的经理人出面，再加上资本的力量，这件事才有可能成功，这是框架整合案例的核心所在。谭总也正是这样的一个角色。他一直是一个富有经验的企业经营者，再结合资本的力量，才有此次框架整合的成功。为什么那些被收购企业的老板愿意和谭总合作?因为他发现自己作为一个企业经营者不能突破那些天花板，不能突破企业成长的瓶颈，而谭总他有能力解决，或者他们相信谭总有能力解决。这就是业务层面的能力。

　　另外一点，在整合过程中我认为非常关键的一个经验是，作为行业整合者，第一要知道所有利益方的想法;第二，要摆平所有利益方的利益。大家同处一个行业，同一个领域，遇到的问题虽然有共性，但也有各自的特点。在整合各个企业时，一定要很公平公正地对待各方，这样才能处理好内部矛盾冲突。

　　在框架这个故事中，我们能够看到谭总首先有很好的眼光，能够看到行业整合的机会;第二他有一个很超前的行业发展的思路;第三，他在借助资本力量运营时，很好地做到了掌门人的角色。这三点都做得很成功，这是我给框架整合满分的原因。

　　和框架所在的广告行业相比，软件业虽然在业务性质上有所不同，但是我认为行业也存在整合的机会。一个创业者凭着自己的技术专长，凭着创业激情开创了一个小型软件公司，公司发展到100人，但再往后怎么上台阶，如何变成500甚至1000人的公司，企业存在着发展的天花板。当然，和广告行业不同，中国软件企业分工比较细，有做erp的，也有做bi的，等等。虽然同为软件企业，但各自面向的客户还不完全一致。因此，这就要求我们去做行业整合时要花更多的精力去了解各自企业的业务，要找到真正相同类型的企业，然后再去寻找有整合价值的对象。

　　第25节：框架整合是资本与经理人相结合的成功

　　和勤2004年成立之初，我们的理想是把它发展成一个有中国特色、有自己的知识产权、有一定国际影响力的企业，这是我们的愿景。在发展的过程中，我们两条腿走路，一方面自主发展，另一方面也借用资本的力量，做了一些行业的整合。我们在两年前整合了三家外包软件企业，一家针对中国业务，一家针对日本业务，一家针对美国业务，经过两年多的整合，打造成适合我们企业的模式，整合之后，我们跟中软国际签订了一个协议，把这部分业务出售给了中软。整个过程跟框架有很多类似之处，当然我们的规模要小一些，涉及的企业是三家，资金额是5000万美元左右，但很多方面与框架整合确实有异曲同工之处。

　　我们在收购这三家企业时，是本着发展软件外包产业的目的，我们要在行业中成为数一数二的企业。而后来卖给中软与中软的整合，也是这个目的，也是为了迅速地发展壮大企业以及产业本身，成为软件外包市场的领先者。尽管我们自己做上几年，自己上市，这个想法也可行，但如果人人都这样想，这个行业最后还只是一批中小型软件公司，很难打造出一个有国际影响力的、综合实力强大的大型软件外包企业。

　　在这点上，我们的思想很开放，也必须开放，这是一种企业家的胸怀与现代意识，也是中国很多企业老板尚欠缺的意识。我们与中软合作后，企业软件开发人员超过4000人，外包业务一下就进入国内前几名，这对于企业最终的长远发展有好处。而框架卖给分众，也是为了整个产业的健康发展，是为了真正把企业做大，做成一个有实力、有品牌的国际化公司。从这个角度看，我们和谭总的理念是相通的。

　　这个案例还给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。比如，在与人的交流上，取得对方的信任是很重要的。中国文化中对于信任尤为看重，在这方面也需要花费更多的精力，要花很多时间让他人来信任你的为人。在取得了信任的基础下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后还是要回到大目标上，回到企业愿景上。只有在大理念上的认可，接受了企业的发展愿景，接受了你这个人，在这个前提下，在整合过程中遇到一些细小的问题，譬如股份如何分、利益如何分等问题时，由一个值得信任的人来牵头，这些问题才能解决。

　　往往很多情况下，大家都认同整合的概念，但没有一个有领导力的、各方都很信任的人出面来操作，导致整合最后夭折。我认为人很关键。谭总成功的职业经理人的经历以及他的人品被大家所接受，资本加上经理人的完美结合，这才是框架成功的原因。

　　框架这个案例能够带给中国读者哪些启示?对于中国的企业家以及职业经理人而言，这个故事可以启发他们思考--你的企业发展要做大做强的话，是否有整合的需要?框架的操作可以给他们很有益的借鉴。整合是资本加经理人的思路，这给经理人创造了很多空间。只要你的产业有整合的可能性，只要你能看到这个机会，也可以像谭总这样带头找到一个分散的行业，然后寻找到资本的支持，就可以去做这种行业整合。我认为未来有很多这样的机会涌现。

　　框架案例之经典，首先它是一种商业模式的创新，在整合案中框架创造了新的企业价值;其次，它对于整合全过程的完美管理，使得并购最终能够达到理想的结果，实现预定的目标。

　　第26节：并购整合成功的关键是文化

　　并购整合成功的关键是文化

　　德勤全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人颜漏有

　　颜漏有(charlesyen)，德勤(deloitte)全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人。同时兼任科技、传媒及电信行业(tmt)主管合伙人。曾担任德勤咨询公司台湾区总裁。具有美国和台湾会计师资格。

　　谭智在不到一年的时间内，收购整合十多家同业，打造了一个新框架，随即又被分众整合，创造了巨大的市场价值，这个案例在我看来是一个十分经典的企业合并整合案，值得企业界同仁学习借鉴。

　　之所以说这个案例经典，最主要是因为在这场整合案中框架创造了新的企业价值，实现了1+1>2的理想结果。

　　首先它是一个商业模式的创新，无论是分众、聚众还是框架所在的传媒业，这三者都是一种创新的商业模式，无论是分众的江南春、聚众的虞锋还是框架的那一批年轻而充满激情的创业股东们，他们在深入了解客户需求的前提下，创造性地开拓了电梯广告这一崭新的传媒广告形式，这种商业模式不仅被客户所接受，也受到了资本市场的追捧。正是商业模式的创新所产生的价值创新才有分众在纳斯达克上市，以及后来对框架的收购整合。有了分众的标杆，框架获得资本市场的认可也就相对比较容易。从商业模式上看，分众、聚众、框架这几者有相似之处，它们都属于创新型企业，它们在电梯广告领域创造了自己的蓝海。

　　这个案例之经典，还表现在整个案例抓住了一个十分精巧的时间点，使得整个运作过程仿如天衣无缝般完美。框架刚刚整合完成就被分众整合，而分众整合框架后不久又马上整合了聚众。框架的这场经典整合案就恰恰发生在分众刚上市、聚众未上市正冲刺上市之时，正是有了框架加入，才改写了分众与聚众的市场相抗衡之势。所以，框架整合案的发生可谓占尽天时。

　　在这场案件中，江南春与谭智都表现出了企业家的果断气魄:快速决策，快速行动，干脆果敢，没有一丝一毫的犹疑不决。从框架所拥有的天时来看，后来者似乎很难再碰到这样完美的市场机遇，但是，从框架的经验中后来者也可能得到很好的借鉴启示:企业家要在具备足够的市场远见的前提下果敢地抓住市场机会，要有胆魄，要有决断力与行动力。

　　这个案例之经典，还表现在它对于整合全过程的完美管理。管理界有一个公认的说法，两个企业的并购只有30%达到比较理想的结果，而其余的70%都没有实现并购前所设定的目标。并购失败的原因主要有以下几点。

　　第27节：并购整合成功的关键是文化

　　(1)并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。

　　(2)并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到的更重要。

　　(3)并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取、尽职调查、整合，整个过程自始至终都应有一整套方案与措施。

　　框架的整合之所以能够成功，得益于他们在整合过程中很好地把握了上述几点。

　　(1)他们有一个很清晰的战略愿景，那就是通过整合同行业为数众多的小公司而打造一个有实力的大公司，消除恶性竞争，化红海为蓝海。

　　(2)整合伊始，框架董事长谭智就明确提出了新公司的文化8字经，和谐、高效、协作、务实，在这8字方针的基础上狠抓公司文化建设，打造了一支敢打敢拼、充满激情的队伍。在整合管理中，谭智等框架人所表现出来的领导力、执行力、谈判与沟通能力等，都堪称经典。

　　在并购整合方面，德勤也有自己的一些经验可以分享。在2005年6月，德勤和国内一家会计师事务所进行合并，之所以要进行这次并购是出于德勤战略发展的需要。德勤作为一家全球知名的咨询顾问公司，具备丰富的为外资及民营企业服务的经验，但是，在为中国国有企业服务时却缺少相应的经验。为了公司发展的需要，我们选取了一家在业务类型上与我们有互补的公司进行合并。虽然与德勤全球比，这家公司无论是知名度还是企业规模都比德勤小，但是我们从来不谈收购，而是讲二者合并。为保证整合的顺利进行，尽管我们自己就是管理顾问公司，当这两家公司合并整合时，我们仍然请了一家公司来帮助德勤进行文化整合。从现在的结果看，这次合并很成功，企业规模扩大了三倍多，业务量也有相应的增长，实现了合并预期目标。

　　根据我们的经验，在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧。相反，要说服谈判对象最重要的还是要给他们提供事业平台。尤其在咨询顾问业，企业最重要的资产就是人，双方合并就是人员的合并，只有提供有吸引力的事业平台才能保留这些人，只有把人员保留下来，合并才是成功的。德勤作为一家全球型的公司，借助德勤的平台，新加盟成员拥有更广阔的全球事业视野，这是我们当初实施合并的前提条件。所以，并购并不是简单的金钱交易，而是事业扩展的机会。无论是框架的整合还是德勤的合并案例，能够进行价值创造是并购行为最大的价值所在。

　　框架的成功告诉读者:商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。

　　并购，要么是合并同类项，把行业做大，要么是长短板之间的互补，让大家1+1>2。在未来若干年内，中国并购的一轮高潮即将到来，因为当企业进入微利时代，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。

　　第28节：以资本为黏合剂，把木桶做大

　　以资本为黏合剂，把木桶做大

　　北京产权交易所总裁熊焰

　　熊焰，经济学硕士、教授，毕业于哈尔滨工业大学，获通信专业学士学位及经济学硕士学位。2000-2002年，策划和筹建中关村百校信息园有限公司，并任公司总裁。2003年，任中关村技术产权交易所总裁。2004年2月出任由中关村技术产权交易所与北京产权交易中心合并而成的北京产权交易所(北交所)总裁。

　　框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典。作为中国并购协会主席，我认为它有资格成为中国年度并购案例的一个代表事件。

　　框架的故事对于中国企业而言，启发大家充分认识到并购能够增加价值。一个企业要做大，纯粹依靠自我循环发展是很难的。全球500强几乎没有不靠并购而成为500强的，他们都是通过一次又一次的并购而发展起来的，关起门来封闭发展，永远成就不了大企业。这就是并购圈里经济讨论的一个重要话题--并购增加价值。

　　并购实际上是以资本为黏合剂，在相关产业做产业整合，把木桶做大的这样一个过程。把木桶做大，既包括把更多的要素用资本纽带聚合在一起，也包括在整合过程中补上短板。一个木桶的容量大小，既取决于它的周长是不是足够大，也要求它没有明显的短板。现在我们中国的很多企业，实际上不是资源不够多，不是桶的周长不够大，而是有明显的短板。这些短板有来自于技术上的，有来自于资金上的，有来自于人力资源上的，等等。框架以资本为黏合剂，把木桶的周长做大了，同时也把这个行业可能出现的若干个短板给补上了。因此，这是一个很完美的增大木桶的过程。

　　框架的故事，一般意义上讲不具有复制性，它所具有的几个关键点，我认为几乎不可复制。首先，谭智这个人不可复制。他是一个具有敏锐的眼光，极强的学习能力，一流的游说与说服能力，极强的整合能力的人，很难有第二个人来简单地复制框架整合的过程。框架的故事虽然不可复制，但是对中国企业而言，它具有很好的借鉴意义，那就是中国应该出一批细分行业的领袖。框架所处的电梯广告就是一个很小的细分行业，在这个行业中，它通过并购整合成为了行业领袖，这实际上是中国企业发展的一个非常重要的机会。

　　第29节：以资本为黏合剂，把木桶做大

　　现在全球产业制造向中国聚焦，在这样一个趋势下，在资本市场的支持下中国出现一批细分行业的领袖，是很有现实条件的。譬如在中国服装产业中，浙江的很多家庭加工坊已经把产业切分很细化了，一个家庭作坊，只做一个动作，经过反复重复后，劳动力的熟练程度大大提高。从中可以看到中国的行业细分已经出乎一般人想象的程度了。而下一步就是要从这些细分的行业中产生一些领袖，来领导整个行业的发展。谭智他实际就做了这样一件事，成为细分行业的领袖。中国企业家们应该循着这个路径，通过资本市场的支持，在细分行业中寻找成为行业领袖的机会。

　　这个并购案例还给中国资本市场一个非常大的启示或者要求。框架的并购整合过程中，所花并购现金并不多，大部分采取了换股的方式。这种动作，如果没有资本市场的润滑，没有换股的安排，没有股权共赢等这样一些制度设计，可能不会走得这么好。因此，发达的资本市场是企业的助推器。目前中国资本市场还远远满足不了企业发展的要求，我们金融产品太单一，资本市场投资手段太单一，满足不了企业这种丰富生动的需求。

　　框架这个案例的成功更佐证了我一直以来的一个观点:谁能够代表中国企业参加国际经济的奥运会?不是现在已经进入500强的中石油、中石化等这些国字号企业，而往往是那些最有生气、最有活力、在资本市场支持下的中国民营企业。虽然今天还没有中国民营企业成为世界500强，但应该有这个雄心壮志，抓住中国目前领跑世界经济的这样一个潮流，在全球的流动性过剩、全球的资源向中国聚集这样一个大好机会下，利用好国内外资本市场成长出一批真正的国际性大公司。框架这个案例就给了我们这样的信心。我们中国企业家不乏聪明，不乏创意，中国的机会也足够多，再借助资本市场的助力，产生一批国际企业的代表是很有希望的。

　　中国现在已经到了一个并购的关键时间点，或者叫阶段了。并购一般是在标的企业出现了可能的困难及利用其他资源来克服这困难以提高效率的可能性，在这种情况下才会出现并购。并购就是，要么合并同类项把行业做大，要么是长短板之间的互补让大家1+1>2。我们能够预计到未来若干年内中国并购的一轮高潮即将到来。这有一个很深刻的背景，就是许多行业的简单利润增长很难了--进入了微利时代，或者叫平均利润时代。在这样一个时代下，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。中国的企业大多数离企业规模的边际效应还很远，中国企业的并购无论是横向地合并同类项，还是产业链上下游的并购，也包括这种利用资本市场各种技巧的混合并购，空间都非常大。

　　从中国目前企业所有制的角度看，国有业态与民营业态、国有资本与家族资本的这种相互融合也对并购产生了非常大的需求空间。因为这些不同的资本带有各自天生的优势与天生的劣势:国有资本，虽然它的活力、激励机制差一点，但是它对资源的掌握与垄断、它的信用是民营资本不可比拟的;而民营资本追求盈利的冲动强烈，灵活性优势很明显，但是它不够规范，信用相对差一点，这种劣势又是根深蒂固、与生俱来;外资资本具有国际化的管理水平与行业经验，但是与中国本土文化难以融合。所以不同的资本类型，国有资本、民营资本、外资资本，它们与生俱来的优势与劣势就决定了它们之间如果做某种并购与整合，取长补短，将可能导致中国一批500强企业的出现。

　　这种混合所有制将催生一批中国的超大规模企业，即所谓的中国队。经济奥运会的中国队，可能出现在这一类企业中，它既不应该是纯粹的民营企业，也不应该是一个纯粹的国有企业，而是一种混合所有制企业。把不同资本的优势发挥出来，把它们各自的劣势补上，这将是中国一批企业巨头出现的一个必由之路。

　　侃

　　第30节：耐得住寂寞方能成就大事

　　一个成功者，除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。当他们在寻找机遇和平台时，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。

　　耐得住寂寞方能成就大事

　　北极光风险投资基金合伙人，掌上灵通公司前ceo杨镭

　　杨镭，北极光风险投资基金合伙人。曾任掌上灵通(nasdaq:lton)ceo。先后在美国abb、香港新世界电话的子公司infa电信以及美国centigramcommunications等公司担任高层职务。

　　我是在10年前认识谭智的，那时他还在美国chipcom公司负责中国区业务。他的办公室在新世纪饭店，而我的办公室就在旁边的西苑饭店。我们经常在一起聊天或者吃饭。我对他印象很深，作为一个从美国留学回来的计算机博士，一个人背着设备在全国路演，满世界推销公司产品，谭智的那股子劲头让人充满感慨。而我当时也是刚从美国回来，处于创业阶段，很多感受是相通的，因此我们之间有很多共同话题。

　　据我所知，虽然他在中国的业务做得很好，但chipcom在美国的总公司被3com收购了，他也不得不离开。他临走的那天，我们约了一起在西苑饭店吃饭。我给他推荐了几个香港的猎头公司，告诉他如果有需要，可以给这几个人打电话联系一下。这之后，我们就失去联系了。再后来突然有一天我接到他的电话，告诉我他加入ut斯达康了，而且听说我做得不错，想约我聊聊。于是，我们俩约在一家叫黑土地的饭店见面，他邀请我加盟ut斯达康，做vp(副总裁)，并安排我和吴鹰见面，还去ut斯达康公司转了转，了解ut斯达康的业务情况。但当时我虽然是在一家美国公司打工，但其实那是我自己的创业公司，我不可能放弃自己的公司加入ut斯达康，所以这件事就放下了。一晃很多年过去了。自己的创业公司做完后我就又回美国了。

　　第31节：耐得住寂寞方能成就大事

　　2003年，我回国接手掌上灵通公司，我第一个联络的老朋友就是谭智。那时他在tom做投资顾问，我给他打电话，一是老朋友见面叙旧，二是tom也有无线业务，和掌上灵通的业务相近，大家算是同行。这次见面，我才知道他后来的职业生涯中还经历过微软中国以及8848两个阶段。我感觉他在tom的工作并不是处于特别兴奋的状态，应该正在寻找自己人生的下一个高潮。

　　再后来，我忙着灵通上市的事情，很偶然在一家酒店我们又碰面了，一起吃了早饭。这时，他正在做框架传媒的并购整合工作。不多久，我从媒体上看到，框架的整合完成并被分众收购，他加入分众，担任了分众ceo……

　　不断传来他的喜讯，这是一件好事，作为朋友，我为他感到高兴。从他身上我得到很多启示，一个真正的创业家或者企业家，他的人生道路其实是非常坎坷的，每走一步、每取得一份成绩都不容易。也许在外人看来是一个个成功的光环，是一次次银光灯下的鲜花与掌声，但是只有朋友和自己知道，每个人都会有人生的低谷。所谓锯齿人生，就是形容人生既有高潮，也有低谷。无论高潮或者低谷，都应该以一份平和的心态去面对。真正的英雄，是在低谷时不自我放弃，在寂寞时不甘沉沦，只有耐得住寂寞，勇敢地走出低谷，方能迎来下一个高潮。

　　正如我们所知道的，一个成功者除了自身的才干以及个人努力外，还需要机遇与平台。再有才华、有能力、有干劲的人，没有好的机遇，缺少发挥才干的平台，也很难成功。而当他们在寻找机遇和平台的时候，那是一段最寂寞难耐的时刻，那是对自己意志力的修炼，是人生的修炼。我相信，从谭智的经历中，从谭智所走过的每一步中，年轻的读者尤其是未来的创业者们一定能获得某种人生的启迪。

　　耐得住寂寞者方能成就大事，这是谭智的经历给我的一个感慨，也是对我自己的一个勉励。我还想到电影导演李安的经历，在拍电影之前他有7年时间是做一个家庭妇男，是靠太太来养活他。而现在他成了全世界瞩目的大导演，成了华人的骄傲。如果当年他放弃了自己的追求，如果当年他天天被老婆骂没出息，很难想象会有今天的大导演李安。还有马云，当年开始做阿里巴巴时，也是很多人不看好，一步步寂寞地走到今天，成就了阿里巴巴这样成功的上市公司。这些人的经历告诉我们，人生一定要耐得住寂寞，要能经受住挫折的考验，把低谷当作下一步起跳的起点，为下一个腾飞积蓄力量。

　　我认为，一个真正的企业家，他一定是永不放弃、永不服输的人，是生命不息奋斗不止的人。他们不是为了钱去工作，而是为了一种被社会认可的价值，为了追求一步步的成功去拼搏，奋斗与拼搏成为了他们血液的一部分。这种人才是真正的中国的企业家，这样的素质才是中国企业家所应具备的素质。

　　第32节：耐得住寂寞方能成就大事

　　框架的故事还给读者另一个角度的启示:今天中国经济正处于快速发展阶段，但如果把眼光放在未来更长远的20年、30年来看，其实现在还只是处于起飞前的助跑期，或者是刚刚起飞阶段，未来还将有更高更好的前景。中国目前还有无数的行业是碎片化的，没有被整合起来，而资本在未来的整合中将扮演一个非常重要的角色。事实上，这将是成熟社会的一个终极状态，在发达国家，无论是零售业还是汽车修理业、餐饮业，等等，都是已经被整合后的市场格局。而中国的市场还有很多这样的机会。谭智在恰当的时候做好恰当的事情，取得了很好的结果。所以，框架这个故事本身也给读者--无论是从事资本运作的，还是做企业运营的一个很好的启示--整合可以产生更大的商业价值。

　　这个社会是需要榜样的，而榜样的力量是无穷的。框架的整合并购将为后来的人们打造一个整合的榜样。就好比当初我带领掌上灵通上市成功，也带动了空中网的上市。当初也许他们认为公司做得还不错，日子过得也很舒服，而突然掌上灵通上市了，空中网也一下子就有了压力，也有了新的目标，也就启动了上市的进程。从这个意义上来说，每一个行业都需要有一个领头羊，有一个行业的标杆去带动整个行业与产业的发展。所以框架的整合成功，除了带来谭智个人的成功或者框架公司本身的发展之外，还对整个广告行业，以及中国市场未来的整合大潮提供了很好的学习榜样，必将产生积极的推动作用。

　　侃

　　第33节：突破"框架"的启示

　　框架的整合过程既可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略和多方战略联盟形成的经典案例，也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。从框架的成功中，我们还可以看到科学管理对于促进企业走向国际化、正规化的重要作用。

　　突破框架的启示

　　华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍

　　陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授，同时担任中国管理研究国际学会主席，以及中文管理杂志《管理@人》的执行总编。陈晓萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡--工作和生活的艺术》两本书的作者。

　　框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架(见图9-1)在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50%完成预定目标;2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50%的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到3.6亿元人民币。2007年，框架再创增长100%的惊人业绩，营业额超过了7亿元。

　　框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内整合十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的传奇，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。

　　启示一:联合的力量

　　框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手,竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了打垮对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了d-dlock的平衡状态，等待集体毁灭。

　　这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕?联合的力量可以从几个方面显示出来。

　　1.大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把时间花在怎样把对方打死上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的正事上，比如如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。

　　2.联合之后，原先工作中的敌人变成朋友，大家不仅不再搅局，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。

　　3.公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此能够大大减少重复劳动和浪费资源的现象，提高各种资源的使用效率。

　　在所有公司都已经形成死战的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成同一条战壕里的战友，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略(merger&acquisition)和多方战略联盟(multi-partnerstrategicalliance)形成的经典案例。

　　第34节：突破"框架"的启示

　　启示二:整合过程中核心人物(灵魂人物)的个人特质的重要性

　　框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个中性场所(不在你的地盘上，也不在我的地盘上)会面，并且以第三者/局外人的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙面子这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳;同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用整合来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快;在利益分配上他从原则出发，用一致的方式(统一的公式)对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。

　　当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在诚信是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。

　　除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的务虚。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起retreat，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事(在有的企业是惯例，一年一次)，但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的务虚会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。

　　谭智在激励员工努力工作上，同样用的是务虚的方法。除去奖励制度和普通的物质激励手段之外，他与众不同的地方是通过强调工作的意义激发员工内在的工作激情和积极态度。张贴广告并不只为生产广告产品的公司赚钱，为我们自己的公司盈利，同时也为社会、为民众带来生活的便利和生活质量的提高。让员工看到自己的工作为社会所带来的益处，通过具体的故事将这种意义具体化、生动化，并且不断流传开来，从而升华每个人工作的境界，才是持久激发员工的有效手段。许多成功的公司领袖都用类似的方法，比如迪斯尼的为来客(游人)创造快乐的理念、苹果的为改变世界作出贡献的口号，等等都是通过升华工作的意义来激励员工。在领导力研究中，通常将这样的领导称为变革型领导(transformationalleadership)，他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。

　　第35节：突破"框架"的启示

　　启示三:团队建设、公司文化建设对一个整合公司的关键意义

　　纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。

　　如前所述，谭智在公司整合后第一次高管会议上讨论的重要议题就是公司文化中应该包含的核心价值观，以及如何将这些价值观落实到日常工作中去。与大多数公司的并购不同，新框架中不只是原有两个公司的合并，而是二十多个公司走到了一起，其初始的混乱状态是可想而知。基于这个情况，建立统一的公司文化和做事方式就变得至关重要。新框架因此提出了和谐、高效、执著、务实的八字方针，并在此基础上，制定了公司的近期和远期发展方向，提出了将建立系统、创造业绩、降低成本作为近期的任务，以及具体的管理细则。这一系列对公司发展理念和方向的讨论在战略管理课程中属于企业战略制定的标准步骤，谭智借用自己在外企管理实践的经验来建设框架，使框架的管理从混乱走上正轨，从四分五裂走向统一和谐，从缺乏核心理念支撑到具有独特鲜明的公司文化，为框架的繁荣发展打下了坚实的基础。

　　新框架在团队建设上所下的工夫也很深。众所周知，在今天的市场上或是企业里，靠个人单打独斗取得成功的时代已经过去。然而，对于习惯于单拼的销售人员来说，团队只是一个抽象的概念。在框架，强调的团队是整个公司，同一个公司的员工不可以去抢单子、抢客户，大家必须沟通、协调、合作，使公司利益最大化。正是这种团队至上原则使销售人员之间的恶性竞争灭迹;也正是这种团队至上原则的不断灌输和强化(通过奖惩手段)，才使框架的员工对公司产生强烈的整体负责意识，从而使公司整体取得出色业绩。

　　启示四:中国民营企业发展的方向

　　在整个市场越来越走向专业化、理性化的今天，草莽英雄的时代早已不复存在。从框架整合成功的案例中，我们也许可以对中国民营企业的未来发展方向窥见一斑。我以为，中国的企业要做强做大，首先必须有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一带如此之多的民营企业，为什么做不大，做不成国际一流的大型企业?群雄割据、互不服气、互不相让可能是一个重要原因。为什么不整合一下、联合起来，到世界的舞台上共同与更大的强手竞争?

　　越来越多的事实和现象表明世界是平的，未来国家与国家之间的竞争在很大程度上将变成企业与企业之间的竞争。企业实力的培养和积累，一方面在与其他企业竞争中产生，另一方面则是通过与其他企业的合作完成。在商场上其实不存在敌人，而对手又常常可以变成合作伙伴。就像微软和苹果这两家对头公司，这些年来也有越来越多的合作项目诞生。苹果电脑中的操作系统就是微软做的，而且做得很漂亮，比pc机中的功能还要好。像ge更是把自己放在世界的舞台上审视自己的业务，他们理念中的国际化指的就是自己公司的每一项业务在整个世界范围内做到数一数二，因此，在并购、整合公司的过程中，他们瞄准的就不仅仅是美国国内的公司，而是世界各地的公司，只要是对公司业务发展有利的，都是整合的对象。眼光决定企业发展的高度。

　　第36节：突破"框架"的启示

　　其次，中国的民营企业要做强做大，必须有规范、透明、标准的管理制度和操作流程。从框架整合的成功中，一方面可以看到科学管理对提高流程效率、准确率，增加客户满意度，促进企业走向正规化、国际化的重要作用。比如，公司每天用的kso系统、kwo系统和kiss系统成为公司运营的支柱，使得公司中的每个人都可以了解公司每分钟的运营状态。另一方面，我们也可以看到公平的奖惩制度在塑造员工行为中的决定作用。比如，公司鼓励团队合作，就决不奖励因为抢单成功而业绩突出的员工，相反，对于具有如此行为的表现者，还设有惩罚措施。管理制度必须配合公司提倡的价值理念才会让公司文化真正落地。

　　最后，从全局的角度来看，虽然我在本文中强调整合对于行业发展的益处，但是我同样想强调企业之间良性竞争的积极作用。如果整合的结果是垄断，那么其弊端就会大大多于竞争。在这个意义上，我相当不赞成后来分众收购聚众的行为，因为这样分众就变成了中国楼宇平面媒体广告业务的垄断企业，不再有竞争对手。也是在这个意义上，我更愿意看到三足鼎立的局面:即分众、聚众和框架三个公司同时并存。但是，这个讨论与本书的主题相距较远，在此就不展开。从民营企业的长远发展来说，保持少数优秀企业之间的竞争状态无论对行业发展、公司的进步，还是对消费者来说都会利大于弊。

　　2008年1月于美国西雅图

　　和侃

　　第37节：魔鬼在细节中

　　案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了:魔鬼在细节中。

　　魔鬼在细节中

　　aama亚杰商会执委会成员，《it经理世界》前总编郭晋华

　　郭晋华，aama亚杰商会执委会成员、aama摇篮计划项目组成员。先后任《it经理世界》杂志、《综艺variety》杂志主编。

　　第一次知道框架传媒是在2005年10月，当时还在idgvc的王功权先生向我透露了马上就要公开分众并购框架的消息。短时间内，由多家公司整合而成的框架传媒最终以当时创纪录的收购价格卖给分众，分众也因此在股价和市场上双重增值，成就了一个没有输家的精彩故事。这次并购经受住了时间的考验，两年之后再回头看，仍然是一起十分成功的商业案例。

　　框架故事中有许多可圈可点值得玩味之处，不过，我并不希望就此拔高或泛化其中的某些东西，给出某些永远说不上错也永远说不上对的结论。以我对这个行业的了解，在框架整合8家小公司之前，市场现状是地盘有限，而提供服务的同质化公司过剩。每家公司所圈到的地都没有达到竞争优势的临界点，新增地盘所需要付出的成本越来越高，这时候收购同类公司以扩大地盘的做法，反倒比直接圈地要划算。想要继续增长，必须参与到并购中去，无论被买还是买入。在恰当的时候，行业中出现了谭智这样一位和投资界关系密切、具备资本运作意识和能力的角色，在竞争者们具备潜在需求的时候介入，推动了整合的发生，导致框架将8家公司收入囊中仅用了半年时间。

　　其后框架、分众、聚众的游戏，可以用一句话来概括:政治是战争以另一种手段的延续。如果把并购谈判看成是政治，把市场上的血流成河看成是战争，就很容易明白，只有较量过、至少是看到了较量的前景，双方才能够坐到一张谈判桌上来。而谈判的价码，自然是和当下较量分获的筹码直接相关。分众与聚众当时争斗惨烈的故事已被广告界视为经典段子，两家老大的江湖恩怨也众所周知。因此后来的一连串并购，应该都是打和谈的结果。

　　在很多产业中，中国企业同领域的有几十上百家，国外可能只有三五家。这些分散的中国小公司缺乏商业智慧和合作精神吗?主观的原因一定有，不过有两个客观因素没法忽视，一是讨论了很久的市场割据问题，某些行业要想跨省经营都不那么容易，这导致产业集中度特别低，单一企业规模很小;二是公司兼并这个市场发育尚未成熟，或者说公司兼并行为只在某些产业比较频繁。好在两种情况正在得到相当程度的改变，尤其是后者。除了企业主动参与并购，把并购作为企业成长和发展的基本工具和手段外，制造并购也已是一门渐渐成熟的生意。就像企业上市一样，企业间的并购背后资本作为外力的推动，投资者、投资银行及相关服务机构需要制造并购，在并购中实现自己的收益。当需求和利益链条都明朗化的时候，市场也就水到渠成了。

　　商业故事最尴尬的一点在于无法倒推--事后总结出在各个关键点上的决策与权衡，大多数在其他案例中不一定适用。所以，案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了:魔鬼在细节中。

　　和侃

　　第38节：联合共赢："三国演义"的另一种结局

　　中国企业要想做强做大，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程。

　　联合共赢:三国演义的另一种结局

　　盛景网联培训集团董事长兼首席执行官彭志强

　　彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，aama亚杰商会摇篮计划发起人之一。管理类畅销书《卓越执行--中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，新浪最受欢迎的管理类博客，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。

　　中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。占山为王，宁为鸡头、不为凤尾，一个人是条龙、三个人是条虫等落后观念与负面传统依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。

　　框架收购-被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程快速而简洁，而老谭、江南春等高手间的博弈更使得这场惊心动魄的商场大戏弈来有如闲庭散步、游刃有余。

　　但是，框架案例其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。其所贯穿始终的联合胜于竞争的精神主线完全可以被借鉴与传承。

　　三国演义没有重演

　　三国演义虽然留下了无数的历史典故与故事，留下了诸葛亮等一干能人干将，但连年的征战劳民伤财、荒废时日，魏蜀吴最终也都未能一统中国，均沦为历史过客，三国及随后的晋朝、南北朝也成为中国历史上一个非常平庸的过渡期。

　　分众传媒如日中天的市场优势在很大程度上应归功于框架传媒主动联合的战略抉择。分众、框架、聚众的三国鼎立之势颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。

　　事实上，分众、聚众已经激战正酣、全面交火，聚众、框架也有所交战，磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义的历史因此没有上演现代版。由于框架的主动示好，而江南春也欣然回应，三国演义在刚刚开头就被消灭了，从这个角度讲，今人较之古人还是更胜一筹啊!由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长(分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，这两家都是吃了皇粮多年的国家队，而分众从零开始才运营了五六年)。

　　以传统来看，胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注分众的成功、江南春的成功。其实在这个案例里，江南春与分众无疑是一个大赢家，但是，老谭和框架也同样是巨大的赢家，他们不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，这是选择恶性竞争所不能企及的，更重要的，他们用自己的真实案例告诉了无数企业老板与经理人，联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上，老谭和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比同等重要，也需要被记忆与传承。

　　中国商业历史不应该忘记框架案例，不是因为他们在这么短的时间里获得了超过百倍的回报，而是因为他们选择了联合，而不是恶性竞争。以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务经营上大干一场，自己单独上市发展也有机会，这从最初合并时谭智与江南春对赌2006年利润达到1.2亿(实际完成1.8亿)可为佐证。按常理来说，皇帝宝座还没坐热乎呢，可以再看看、再等等，但是，谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是打不赢了再和谈，由此我们可以体会到谭智联合胜于竞争的理念相当清晰与明确。

　　第39节：联合共赢："三国演义"的另一种结局

　　无论框架的业务是否有长远竞争力，未来是否能够单独上市，只要框架保持独立，维持三国演义的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的蓝海就会逐渐变成血流成河的红海。向左走，保持虚幻的自我独立，必然陷入恶性竞争，踏入红海;向右走，丧失所谓的独立性，却能迎来更大的平台，走向联合之路，重回蓝海。

　　被收购，追求联合之路

　　被收购，实际上是以退为进。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。

　　换股等现代交易方式实际上已不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的战略性联合。部分现金+部分换股的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，卖家则可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。

　　卖家不是单纯地失去了公司，而是换回了更大的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫价值交换，有小失却有大得。

　　1+1>2所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，靓女先嫁方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找婆家，这样才是强强联合。如果按照很多人的习惯，好东西自己先留着，不好了再拿出去跟人合作，这样的狭隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回报。处理垃圾只能得到小钱，谁也不是傻子;1+1>2才是价值迅速增长的不二道路，卖好公司才谈得上战略性合并，卖已经不灵的公司只能叫处理垃圾或尾货了。

　　战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，打群架总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈，否则，战略性联盟就是企业管理者必须时时考虑的头等大事。

　　所谓高手，艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是群居价值链，价值链之间的竞争代替了某些企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此重要，双方资源的连接性是如此重要，以至于双方必须在最高层面--资本层面展开深度合作。通常的战略性联盟是热恋，而合并就是从恋爱到结婚了，多数都属于自由恋爱，当然，也有抢婚的。

　　第40节：联合共赢："三国演义"的另一种结局

　　做企业不是斗气，不是争面子。识时务者为俊杰，如果相互联合起来可以消除恶性竞争，如果相互联合起来能产生更充分的竞争优势，能产生更高的股东价值，何乐而不为呢?

　　中国企业在国外不敢涨价三五块，因为国内同行都处于恶性竞争，不仅大家都没有利润，没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被低价倾销所诟病，如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的联合来改变这种被动局面?不要告诉我这不可能，这是一件必须做的事情，只是其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来牵头。

　　收购是企业发展的常用手段

　　一个成功的收购案例，军功章上有卖家的一半，也有买家的一半。好的开始是成功的一半，框架主动示好愿意联合是整个故事的起点;但是，不得不强调的是江南春在整个收购过程中也起到了关键作用。

　　收购对于买家来讲，其实是付出了不小的代价，现金支出是一大笔钱，而股票也是一种极为昂贵的代价，而且这些代价都是显性的、集中支付的，因此，时常会有人说，为什么要收购?有这么多钱，拿出一半就可以把他们打垮了。1.8亿美金收购框架?太贵了。8000万人民币就可以把框架彻底打趴下!

　　这就是战术家与战略家的区别，恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁知道竞争对手会出什么招数，能抗多久，更可怕的是螳螂捕蝉，黄雀在后，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈，意欲乘虚而入!况且，即使战争赢了，自己想必也是精疲力竭，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山，因此，不战比战更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，是对卖家的一种尊重与认可。

　　在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分体现了尊重与认可的力量，不战，屈人之兵。在谭智闪电般收购8家公司的过程中，明理是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白联合大于竞争的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板单独谈判，这其间体现的尊重与认可无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的6个月一切不变的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。

　　收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气扬、耀武扬威造成的。而这点，谭智、江南春都处理得非常到位，从这个角度看，这两人的商业生涯都还有很大的上升空间。

　　第41节：联合共赢："三国演义"的另一种结局

　　谭智在收购别人时表现得不骄不躁，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得不卑不亢，与分众相处中显得大度与大气。短短11个月内，能完成两种对立角色的切换与调整，火候拿捏得如此恰到好处，功力颇深，相当老道。

　　企业家之于企业的责任是什么

　　竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易作出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过不战，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。

　　其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。

　　商业不是政治，至少在99.999%的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.999%的情形下不应是情感。我向来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子与自己是血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论。企业从建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业可谓罕见，不超过0.1%，如此，把企业比作孩子岂非自找没趣，对自己的孩子是亵渎，对企业是不负责任。

　　企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，甚至需要交给下一个东家(新股东)，在多数情形下，这对企业才最为有利。4×100米接力的成绩要好于400米的成绩，与此异曲同工。如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，据说跑马拉松对身体不利，但这还是小事情，关键是会把企业拖垮。

　　企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值，在此目的之下，企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗。

　　为什么国内成功的收购案例非常之少呢?因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营经济本应充分应用，却踌躇不前，究其根源在于国内现阶段民营公司往往由创始人同时担任管理者职能，股东角色、管理层角色的重合交叉增添了变数，而卖公司丢人，宁为鸡头、不为凤尾的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。

　　股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，不勤奋敬业的老板们大有人在，其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律己、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，聘请职业经理人。

　　第42节：联合共赢："三国演义"的另一种结局

　　通常引入新股东或放弃原有股东地位会导致管理者地位的变化，因为新进入的股东也许希望变更管理者，至少变更管理者的权利已经转移给了新股东，此时，不少人也停步不前，错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。

　　一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的婆家或者联姻者。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓面子，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。

　　企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。这其间，无论是收购，抑或是被收购，只要能够促进这些价值的实现与增长，就是一个值得支持的举措。被收购本身不是一件丢人的事情，收购其他企业也不是占别人的便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任;相反的，一个企业负责人沉浸于单打独斗而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。

　　联合之路

　　诚然，合并收购案失败或未达到预期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能给企业带来爆炸性的增长与压倒性的竞争优势。收购与被收购，其实并不神秘，应该是企业经营中的常态，其作为企业发展的通常性手段应该被现代经理人所熟知并掌握。框架收购-被收购案例以其教科书般的经典过程，告诉我们收购与被收购其实就在我们身边，并非遥不可及，我们也可尝试为之。

　　联合的商业观念是如此重要，它应成为每一个企业股东与管理层战略思考的核心话题。我们需要与谁联合获得核心资源?我们能与谁联合吗?我们能够收购谁使得公司实现快速扩张吗?我们能够通过引入战略性投资者，甚至被收购，使得公司的竞争力得以跳跃式发展，股东价值得以飞跃吗?

　　中国企业要想做强做大，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业做强做大的重要必修课程之一。

　　联合的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景下，更加值得我们后来者借鉴。中国经济走到今天，在环境污染、资源消耗方面已经走到尽头，在勤劳辛苦方面已经发挥到了极致，劳动力低成本的优势即将不复存在，所谓效益型、创新型发展之路，则均需脱离恶性竞争。停下来，喘口气，多想想，试聘全球优秀的人才、购买最先进的设备与技术、推广有附加价值的品牌，而这一切都需要有更好的利润和更充分的时间。为了达成这些前提条件，联合、合作是一个有困难但并非决不可操作的方式。

　　颇富戏剧性、传奇性的框架案例已经开启中国收购与被收购大潮的序幕，未来更值得期待!期待未来中国的并购成为常态，未必轰轰烈烈，未必都是华丽篇章，但是却深深地改造着众多中国企业的运行轨迹，甚至推动着中国企业在做强做大的道路上另辟新路，迅速前行，而联合理念的发扬光大则更是影响深远!

　　侃