平面设计简易图片素材:民生银行谋变——专访民生银行董事长董文标

路透中文网专栏作家 张小彩/文

2003年年底，笔者在采访时任民生银行行长的董文标时，在他的办公室看到一盆葱茏锐利，蓄势待发的剑兰。在那次采访中，董坦率得惊人，首次披露了海外上市计划和正在筹划大发展的零售银行业务。

时隔六年， 在民生银行完成香港上市三个多月後，走进民生银行董事长董文标在友谊宾馆的办公室，剑兰没有了，画在玻璃玄关上的一大簇牡丹花繁华而精致地开着。

自2000年董文标接任民生银行行长的十年来， 咄咄逼人的扩张速度和规模是民生银行的标志性词汇。十年中资产规模从419亿元飞涨到了现在的1.4万亿，扩张速度之快在行业曾经引发种种议论。

但是，对外界传言的2010年23%的信贷增速目标和30%存款增速目标。董文标说：“那实际上是银监会可以容忍的限度。我们不再刻意追求速度”。 他说， 他现在经常提醒洪崎行长的是，要做“特色银行和效益银行”。

“由于时间、背景和监管要求都发生了变化，我当年做行长时可以做的很多事情，现在的洪崎都不能做了。比如早些年资本充足率的限制就没有那麽严格。”董文标说。

在他看来，民生银行规模扩张期已经宣告结束， 目前正面临大的战略转型，当务之急是精耕细作的集约化经营。

事实上，董文标说，这个转型在2005年已经开始酝酿了。民生在中国银行业首推事业部制改革和银行业务流程化改造，尽管其效果至今还众说纷纭，但董文标相信，这些制度性的改造已经初见成效，而且其效果在今後的二至三年内会更为明显。

2009：走出“囚徒困境”

2009年在很多银行大战国有企业和政府项目时，民生银行却另辟战场，累计发放了870亿元小微企业贷款，涉及3万多个小微企业客户。董文标说，这种特立独行是制度创新和流程改造的结果。

2008年民生银行大规模开展的事业部制改造，实际上就是在总行按照行业，如房地产、能源等设立事业部，专门从事大客户的公司业务。各分支行的所有大客户公司业务和专业人员上划，归并总行的事业部。这样，给分行、支行剩下的就只有吸收存款、发放小微企业贷款和高端客户服务三项业务。

别无选择的400多家分、支行被逼上了梁山，只能专心致志做小微企业。起初，他们并非心甘情愿：事业部制的改革，使他们失去了在当时看来最好的大客户，留下的是“没人愿意做”的小微企业。这甚至一度让民生银行的高层忧虑分、支行会因此人才流失。

但现在，情况不一样了。董文标讲了这样一个故事：

一个分行行长曾告诉他：“董事长，我现在觉得做小微企业是对的，因为最近我做一个轻轨项目，跑了三个月，做了很多工作，最後人家提了三个条件：贷款20年；利率下浮30%；国家利率上调时，你不能调，国家利率下调时，你必须跟随下调。第一个条件就把我吓跑了，民生银行没有20年的贷款。”

沪宁高速铁路贷款，董文标也曾亲自出马与相关企业谈判，对方提出利率要比政策性的国开行利率还要下浮。董文标一口谢绝：“我小本生意，还是不做了”。

“我们是孤儿，从小自己管自己，知道生活艰难，所以必须算计着过日子。”民生银行完全没有国有血统，其“草根性”众所周知，也因此经常被排斥在可以吸收财政存款的银行之外。但是，这种独特的身份也许令民生银行在2009年规避了未来可能爆发的巨大风险。

董文标说，对于大型国有企业， 他们不能主授信， 只能补充。2009年地方融资平台贷款，他们“很少很少”。

另外，用事业部制开展大客户业务，集中式的专业化经营，让他们有能力聘请能源、交通、房地产、汽车等行业内部的顶尖人才。这些专业精英的加盟帮助民生银行在发放贷款时避开很多行业陷阱。董文标说，去年房地产市场不太好的时候，地产金融事业部的老总就向他保证，即使房地产价格再下降10到20个百分点，民生的房地产贷款质量也不会有问题。

2010：三招破解资本充足率瓶颈

尽管2009年11月的香港上市让民生银行筹得260亿人民币，但是目前民生银行的资本充足率接近11%，已经逼近监管部门对大银行的要求。

两会期间，董文标宣称民生2010年不再融资。港股上市时，董文标也曾表示“三年不融资”。那民生银行将如何解决2010年的资本充足率问题？

除了转变原来的规模扩张策略外，董文标说2010年他将用三招突破资本瓶颈。

第一招，借鸡生蛋，整合和利用外部资源，优势互补。董文标说，民生银行已经和中国进出口银行签订了550亿贷款合作合同。进出口银行没有分支机构，没有民生银行那样的客户资源；民生银行挑最好的客户给他们，用进出口银行的的钱做事，民生银行只收取中间的手续费，“这样没有风险，也不影响自己的资本充足率。”

另外一个合作对象是邮政储蓄银行。後者有强大的网络吸收存款，但在资产业务方面，其人员、技术、客户资源还比较薄弱。董文标说民生也会把自己最好的资源拿出来，和他们合作，达到优势互补，互惠互利。

第二招，事业部的合同 。

事业部的设置并不是简单地把各分支行的相关大客户、公司贷款收拢到总行，而是通过专业化的集中管理规避风险，更重要的是要进一步深度集约化地开发这些客户，说通俗点就是通过提供中间业务服务，从这些客户身上赚取贷款利息之外的其他收入，从而调整民生银行的收入结构。

董文标说，民生现在与大客户之间的合同一般有4-5份，其中只有一份是有关贷款的，其他都是民生银行提供的中间服务。董文标希望将来这种合同可以增加到7-8份，赚取更多的中间服务收入。

对于有些客户，民生银行甚至可以不发放贷款，只提供财务咨询和其他外围服务。事业部内有来自各个行业的精英人才，他们了解所在行业内的各种规则，拥有深厚的人脉关系，可以帮助客户解决他们自身不能解决的问题。

按照传统的操作方法，小微企业本是坏账率高，贷款审查、管理成本高，消耗人员、网点多的业务，也因此，很多银行放弃了这块市场。

但是董文标说，民生银行用“白领蓝领化，审贷工厂化，放贷批量化”的方式操作，这项业务已经成为他们调整盈利结构、缓解资本瓶颈问题的方法之一。

“白领蓝领化”就是摒弃传统的信贷员分管贷款户的做法，在深入调研的基础上，设计好审批流程和审批条件，然後派信息收集员从工商、税务、商会、街道、店铺业主处搜集商户材料，由後台人员“工厂化审批”。

董文标说，做这项业务的原则有两个，一是大数定律，99%以上的企业是好的。二是以差别利率覆盖风险。要对不同类型商户的违约率进行测算，制定差别的可以覆盖风险的利率标准，以保证盈利。

例如，民生银行曾在一个地区对其8,000多家茶叶商进行调查，经过批量筛选，为6,000多家提供了授信，经营时间3-6年的商户1分息（年息），6-8年的8厘，8年以上的6厘。为加强安全性，有时也要求他们联保互保。

使用这种所谓“工厂化”的方式发放小微企业贷款，是一种极其反传统的业务创新。在传统的信贷理论中，相对于财务制度规范的大企业贷款而言，小企业的贷款应该更大程度地依赖软信息和信贷人员的个人经验。

但是，董文标说，他们这种做法到目前看来都很成功，去年的小微企业贷款不良率还不到0.1%，民生也没有因此增加更多的人力成本。

董文标说，2010年，民生的小微企业贷款将增加到1,000亿元，涉及10万商户。而在三到五年之後，小微企业贷款占比将达到总贷款的30%。

在做好小微企业的同时，董文标说他希望民生银行能够成为民营企业的伯乐和守护者，把他们送进亚洲500强，世界500强，更为重要的是帮助他们创造中国的知名品牌。“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”，此即是他所说的“特色”。

关于“效益”，他说?生银行是榜样。（完）