梦一场赵乃吉mp3:《定价定天下》（李践第九届学习型中国-世纪成功论坛演讲讲稿） - 市场营销 - 洱吧论坛！

《定价定天下》（李践第九届学习型中国-世纪成功论坛演讲讲稿）

 

　　李践：谢谢，大家下午好，我今天给大家分享的主题是《定价定天下》。首先为什么是《定价定天下》，先说为什么是呢？第一是先分享两句名言，商场上有两个笨蛋，一个是定价过低，一个是降价**，如果你定价失误，造成的损失就没有任何机会，定价过低利润白白流失，降价**，我们可以告诉大家降价会给公司企业带来多大的损伤。。

　　第二个观点，定价是最高的杠杆，美国研究了2483家企业，统计下来发现当价格上涨1%，你的利润上涨11.1%。我们很多时候学习销售，同样的道理，如果要把营销做大，请注意，营销公司，企业的活力方法是什么？10-8等于2。两个可能性，一种是价格上涨，当价格上涨利润上涨11.1%，第二个可能性消量上涨，研究资料表明，当销量上涨1%，你的利润上涨3.3%。为什么呢？因为销量上涨同时成本在同比上涨，再看一个研究资料。世界顶级沃顿商学院做的调研，他说飞利浦公司如果价格上涨1%，利润上涨28.7%，福特汽车如果价格上涨1%，利润上涨26%，雀巢如果价格上涨1%，利润上涨17.5%，富士，如果价格上涨1%，利润上涨16.7%，可口可乐价格上涨1%，利润上涨6.4%。

　　接下来，我们看中国研究资料也调研出来了，中国的价格钢材价格上涨1%，利润上涨8%，中国的企业销量如果销量上涨呢？销量上涨1%，利润上涨1.5%。可以看出大部分时间是增加销量、增加客户，但利润呢？你增加销量的目的是什么？很多时间我们都追求利润最大化，但我们一再的是想把收入做大、市场做大，不断开发产品、开疆扩土，但结果是-1，所以很多时候是做的越大利润越低。为什么《定价定天下》？

　　定价是定战略，什么意思？举例，我卖手上这支笔，定位1000元，一定位1000元就是金字塔顶端，可以看出你的位置在哪里，如果100元，马上就知道你的位置在哪里，所以我们说营销是产品定价、通路、推广，但我发现，营销当中最核心的一个问题是定价问题，一个P远远大于另外三个P，也就是说为什么《定价定天下》，定价定了四个问题，定价定天下。

　　我那我这件衬衣举例，定价1000块肯定是高端，当定价100块就是低端，定价已经把全盘定了，举个例子，定价把战略定了，当衬衣或者是笔出来的时候，战略已经出来了，你已经在这个位置了。同时竞争对手都出来了，我们在不同环节都有竞争对手，当你定价的时候，竞争对手有不同档次有不同的企业。同时定价之后也把客户定出来了，衬衣卖1000块钱的时候，消费者是什么群体，当衬衣是100块钱的时候是什么群体，而且这两个群体是不相干的。不要认为卖100块钱的衬衣的人会买1000块钱衬衣的人那是不可能。也就是说你的客户群已经定了，另外定价定了产品，你的成本、服务、价值基本都定了。也就是说定价定全盘。接下来，我们管理当中我们重视了么？没有，我们经过研究，没有，我们太缺少基本原则。接下来第二个主题，四大失误。

　　第一我们用成本定价，大量企业基本上，来自MBI，教我们成本定价、利润导向定价，就是企业家算出自己的成本，然后交利润等等定价。然后给大家讲一个故事，一个朋友的公司在无锡做广告牌的，客户说报成本报出来，我给你一个合理的价格。广告牌就是柱子和牌子，按成本来说，有什么成本呢？特别是钢筋和水泥，这个企业家就把成本定出来，成本钢筋加水泥，怎么定价、算价都是亏损的。所以没办法，最后算了一个价格，在无锡做广告牌服务一年，最后报价是14万，就是钢筋、水泥、安装等等利润，他告诉我们是同行他告诉我他绝对不会赚钱。第二天客户打骂一顿，说没有见过这么贵的钢筋、水泥。他发现没有赚钱为什么还会被骂，原因是你卖广告牌还是卖成本。接下来微软公司是用成本定价么？他们成本到底是多少钱？奔驰、索尼公司是用成本定价么？我们知道索尼电视机是中国电视机的总和。耐克运动鞋成本是100元，但定价是按成本定价么？还有消费者买成本么？所以当中严重失误，第一我们严重低估成本，比如时间、机会成本，还有销量每定确定之后怎么知道成本。所以我们永远用成本定价的话，我们失去的是盈利的空间，永远都是帮着别人打工。我有一个同学做家具，长期以来都是成本定价，上完课之后，他说我每年损失1千多万，为什么，因为长期以来都用成本加利润定价，严重低估了产品，严重低估了市场需求。

 

　　第二个失误来自于哪里就是薄利多销，或多时候我们都看电影电视，说一个用胸企业家是怎么成功的，往往说是薄利多销，薄利就能多销么？看顶尖的公司，高利就少销了么？看看沃尔玛，家乐福，看到他们的利润有多高，他们都是行业顶尖的利润。是不是无利就能好销呢？薄利可以多销，那么高利就能少销吗？是不是这件衬衣是没有利润的？我们在座消费者，我们是通过利润购买产品么？我们到底买什么？我们严重的本末倒置。所以看看薄利多销是两个概念，薄利跟消费者没有关系，消费者不会考虑的，利多说，利少又怎么样，消费者选择的是需求、价值，不会考虑你赚钱了我不买。还有多销，你怎么多销，严重的经济失误，企业只为一小部分消费者服务，中国有13亿人口，你们企业家服务过多少人？我们很多企业说我们要大、全、服务千千万，你有资源么？人力物力多少？当你薄利之后，意味着你的员工，后续发展的问题，一旦薄利死期就到了。

　　第三个失误，定价就是参考竞争对手，但是竞争对手就是一个傻瓜，我在1997年做房地产行业，我在昆明找了市中心一块地，这块地是黄金(191,0.59,0.31%,吧)宝地，成本非常低，自我感觉一定会赚钱。我怎么定价？我是参考了竞争对手的定价，他们是两千到三千，我取了三千，卖完之后我发现我没赚钱，百思不得其解，我觉得我们团队花了那么多时间、精力怎么不赚钱呢？生产、执行过程中没有漏洞，怎么不赚钱呢？当我后期发现，我定价失误，因为我的竞争对手也没赚钱，我不知道他们没有赚钱，然后跟他们定价，最后我发现怎么会没赚钱，所以严重的失误，他本身就是笨蛋。

　　第四我们价值塑造不够，我们叫轻视定价，太轻视了，很多定价老板拍拍脑袋定价。很多时候我们都知道，我们做一个老板经常喊降价，员工最怕听到的就是价高了，竞争对手降价了。现在我降价10%，是9-8等于1，我的利润下降多少？50%。当我们降价以后，我们的利润要做多少才能追的回来？很多时候我们的老板说降价目的是为了多销，但有没有想过，一旦决定降价，要做多少才追的回来？要翻一番，老天，你有没有算过，我们没有想过，很多时候都是为了签单就降价了。

　　这是四大误区，接下来看看客户的问题，客户是怎么对待价格的，客户的长期习惯是什么？一，高价等于高值，是低价低值。第二客户是高贵等于尊贵，越贵越珍惜。第三客户不是买便宜，客户是占便宜。你说我们今天买产品，是会算对方赚钱么？怎么算啊。所以客户是为了占便宜，这才是核心，我长期以来使用这个产品，海飞丝我长期使用但现在打折了，我会占便宜的。但不是为了买便宜。第三个特点是客户我们叫做追高杀跌。就像房地产一跌他就害怕，因为他害怕上当、吃亏，所以客户的心理和我们的定价模式是错位的。

　　接下来重点分享四加一定价模式，我们给一个科学的定价模式。第一是价值定价，我们用价值导向。第二用的是差别化定价，也就是差异化定价，我们需要不同的差异创造不同价值。第三我们叫做目标客户定价，是说针对不同的目标群体定价模式是不同的。第四小数点定价，到美国、日本、香港，他们价格是整数吗，不是，他们是100块都是99.9块。最后加一是什么意思，我们必须把领导决策权收起来，要作为决策团队定价，所以我们要建立一个定价委员会，当然CEO肯定是主导者，但是把这个权利最后我们是由群体定价的，这样定价方面就不至于一个人把价格降了。

 

　　接下来分析一下这几个方面，第一是价值定价，什么是价值定价，首先说价值是什么？消费者买的是什么？我们从经济学原理说，消费者给的是价格，但是对应的是什么？对应的是价值。全世界消费者都是一样的模式，左边付给你钱，右边就是价值，如果价值越高，那就意味着价值越高，这就是道理，如果我的价值塑造不够高，返过来价格也会低，对。所以价值和价格是对等的，所以企业家要成为价值专家，应该是塑造价值，价值导向。因为我们给消费者创造的是价值，价值是什么呢？价值就是给消费者带来的好处、利益。所以如果我的价值越高，价格就会随之而涨。我们怎么去创造这种价值呢？有三个办法，第一计算塑造价值，价值是可以塑造的。第二计算价值，产品给消费者创造什么价值，三，我们可以贩卖价值，让消费者认同、接受。

　　首先讲一个案例，我手上都是感冒药，有一天我讲课，脖子痒了到晚上看病医生就说感冒了。我问医生开太诺吧，医生说克感敏、太诺都是一样的。后来我发现，果真他们的成份都是一样的化学成份，也就是说怪不得很多企业的产品95%都是雷同的，它们没有差异，但谁创造出的价值不同、差异那么大呢？就是企业家，这些企业家通过什么塑造价值？通过第一名字，有的人叫白加黑，有人叫康泰克等等。第二是包装，最重要的是通过卖点，价值塑造就是卖点，大力推过广告宣传包括诉求，让消费者认知他们的价值。中国有克感敏100片多少钱4元，每片4分钱，美国药品来了，太诺是多少钱？10块一盒，每片一块钱。最后是康泰克，早一粒晚一粒，通过名字、包装塑造价值康泰克是12元一盒。再看看另外一个白加黑，8块一盒，每片是八毛，价值塑造完全不一样，看它们的结果。康泰克和太诺是25倍，康泰克到太诺1.2到4分，30倍，完全是不一样的价值塑造，我们有没有塑造我们的价值呢？塑造价值的目的是为了重新获得定价的空间。看第二块计价，广告牌的目的是让消费者看到，测量车流量多少、人流量多少、成本，覆盖范围多少，全部计算出来，最终算出，用价值计算价值，我们的广告牌最终我们不是用钢筋水泥贩卖，我们是按照车流量、人流量、千人成本贩卖的。后来这个企业家半年之后告诉我，老师，原来是14万卖的广告牌还被人骂，现在我们卖47万，是不是已经很赚钱了呢？

　　我后来说，老师还有一个广告牌，我觉得价值塑造还不够，因此我们有一个广告牌卖了1.3亿，完全是价值的塑造不一样。我们一次性卖给红河卷烟厂，一个广告牌65万一块，全国卖了200个，问题是哪里？价值塑造出来了。接下来看看差别化定价。靠什么卖的不相同，靠价值、价格区别掉了。举个例子，全世界做过统计，世界上最顶尖的企业四季酒店，这家酒店在五星级酒店是最盈利的企业，所有五星级企业百思不得其解，后来发现，这家酒店就是因为定价模式改变的，用什么方式定价？一个酒店，有18种价格，区隔有多大，从1500到15000元不等，通过给消费者不同的满足，虽然都是5星级，但来了以后不一样，还有增值的空间，我给你做配套选择。我有一个健身馆，有一个健身馆最盈利，为什么？我当时没有反映过来，后来我返过来看发现这个健身馆的教练无意中定价有了方法。一个健身馆正常收费就性了，不，他有天、月、年的收费，我说为什么年票打五折，他说所有买了年票的消费者，一旦买了就不来了，基本上大量的卖年票，卖的越多、来的越少。当我们卖天、月票的时候就来，但卖年票的时候打死也不来。还有小时，早中晚定价完全不一样，根据消费者需求。由此告诉我，我们对男女也有定价模式，150元，要把女生价格降下来。我说降多少，降一半甚至更低，他说我通过研究观察，如果健身馆来几个美女，男生就特别多，美女是什么是诱饵。根据教练不同，教练也有级别的，教练不同收费也不一样，因为消费者不同的档次，满足不同的消费群体，然后设施使用也不一样，也有定价的，完全是同样一个健身馆，但使用的是差别化定价。在日本，日本云南进口两样东西，一个是松茸就是蘑菇，日本研究松茸是可以抗癌的，日本人已经在20年前就到那里收购，但日本人按公斤称，紧接着日本卖松茸是按支销售，每一支作出非常精美的包装、名字，而且每支折合人民币1899块，打开以后就一支。什么意思？区别化定价。日本人家是合理的，针对日本的消费群体。我们中国很多没有，比如粮食、水果，我们说差别化在哪里，就是从这些地方产生出来了。

 

　　第三目标客户定价，什么是目标客户定价，所有行业都有目标客户群体，我们叫做金字塔图形，得出结论是高端客户对价值敏感，对价格不敏感。很简单，低端客户对价格敏感对价值不敏感。讲一个案例分享，潘石屹，号称房地产奇才，在海南打到北京，紧接着就定价，潘石屹当时竞争对手，隔壁就有一个楼盘，是多少钱呢？7500元一平方，如果按照常规思维来说就应该在这左右定价。但潘石屹不一样他说如果按照7500，他觉得还是可以赚利润，但他觉得不值，他想定价21000，但员工害怕了，说潘总，人家7500都卖不掉，我们21000卖给谁啊。潘石屹说，如果定价7500太低值了，所以他找了香港来帮他包装，结果他们说你的定价是对的，我们还要高，35000元，更高。老潘很好卖，从这里多出结论是，不一样的价值，潘石屹为什么成功，35000是高端市场，要的是价值。通过卖点，品质塑造它的价值，但是我们塑造价值之后是35000，接下来你7500和竞争对手就拉开了差距，你比竞争对手做的更好不容易。我们很多时候都比竞争对手做的更好，但你要做不同，这很容易。所以你不要是比更好，是大错特错，你做好人家也会改革，但是不同才是关键点。我们说目标客户，其实你锁定的目标客户不同，定价模式是完全不一样的。

　　第四是小数点定价，有时候定价100块，他是99.99，为什么？如果是10000多少呢？9999，为什么？研究资料表明，企业如果用整数定价，消费者是非常敏感的，而且消费者对整数最觉得是可以打折的，如果是99.9，如果打一个八折你算算，很难算出来的。这个自来首先在美国出现，美国针对1000家餐厅做过调查，发现这些1000家餐厅怎么盈利？发现一个共同点，因为定价全菜都是尾数，没有整数。所以说总结两点，为什么小数点，第一，给人家感到你是精算过的，第二感觉挺好的。总结归纳一下，我们最后说四加一，我们需要定价委员会，首先是CEO以及公司高管层组建一个临时委员会，定价的时候召集起来，我们要集思广益，共同商讨，我们的客户、产品、竞争对手，共同研究，谁是核心任务？当然是CEO。分享一件事情，有一天我们公司提价了，但有一个大客户说，李总，我在一年以前签的合同是多少？你们现在涨了30%，所以我现在目的很简单，就是让你打折。然后紧接着我说，我们公司是经过定价委员会定的，他说定价委员会？他说是吗？他行，我明白了。我在想他是不是听错了，他是不是听成中央委员会定价了。后来没有听错，本来他是想打电话一句话就搞定了，但突然发现李总搞不定。又有一个员工跑到我办公室，说听说我们定价委员会在香港，我说是啊。他说最好放在美国，这样客户讲价要用英文讲价。

　　最后我做一个总结，2003年我接手TOM的CEO，我手下有16家子公司，紧接着我们是上市公司，我们曝光了，我们利润率曝光了，市场上一下子发现这个行业太赚钱了，竞争对手也慌了，我们成了联盟了，竞争对手慌了就降价了。我们的总经理不同时间给我打电话，就是老总我们要降价，为什么要降价，因为竞争对手在降价，接下来我的问题来了。我是怎么解决的，当我们竞争对手在这个位置，我发现，如果我降价就死了，我和你一样同归于尽，所以不可能降价。怎么办？我提出的策略是增值提价，相反我要和竞争对手做相反的对策。第一我们首先分出客户，客户分类，把客户完整分出类来，客户不是一个模式的，分成A、B、C、D，钻石、铂金，黄金，铁客户。我们不是用一个标准定家，而是用不同的客户群体定价，第二经过差别化定价，产品差别化，把产品分出来，不能用一个统一价格销售给客户，我们要把产品分成A、B、C、D，钻石，黄金，铁，A对A，B对B，同时调价，不是降价，A类客户增加30%，B类增加20%，调价是因为机制。第三步增值提价，量身定制，增值服务，第一增加服务，提高品质，然后创新，大量创新，把研发人员、创意人员拿出来做创新，我们提出一个口号，创新大于创意，服务、品质、创新，我们要增值。有了这个策略就行了么？不行，在管理上还要培训，第二我们要建立激励机制，所有定价权全部收缴给集团总部，集团成立定价委员会，所有定价都是统一的，如果降价通过总部降价。所以建立激励机制，员工从收入提升改成毛利率提成，要减成本。第二年利润增长218%。我的最大竞争对手，也是上市公司，把我们营销副总挖走了，接下来我看到竞争对手突然有一天涨价了，第一个月涨价15%，三个月之后再提价15%，第三个季度又调价15%，我发现他每三个月调一次，最后我恍然大悟，什么意思？我反映过来，竞争对手做的是对的，叫做价值回归，回到价格才是定天下，价格对企业是双刃剑，当运用好价格，获得的利润完完全全不是销量可以比拟的。

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