读维基经济学有感

2008-06-17 23:25:50 　　来自: TiTi
维基经济学的评论    4

　　混沌时代——维基经济学读后感1
　　
　　看完《长尾理论》，其实并没有更多意外惊喜，因为在拿到书之前我对其所要叙述的内容已经非常熟悉。然而看完《维基经济学》，却仍感觉要写点什么。应该说这是一本相当有深度的新经济思想著作。作者以相当翔实的案例证明了企业大规模协作时代的到来，而这种协作是基于员工、用户自发的行为。至于我们习惯的命令-控制式管理方式还能在哪些角落存在，who knows.
　　
　　复杂系统有三种情况，无序，有序，介于无序和有序之间叫做混沌状态，这三种状态在我们的企业发展史基本上齐备了。由于人手少，集中式工作，换句话说，沟通效率极高，手工作坊是不担心无序问题的。然而工业社会，出于大规模生产复制的需要，企业追求规模庞大，规模的庞大意味着产品边际成本的最小化，从而利润最大化。不过，规模的持续扩大带来了一个重大问题，即沟通。由此，规模的扩大极容易导致企业开发生产的无序行为。为了解决这个问题，管理学家们提出了无数方案。项目组织方式、管理系统，BPR，ERP，以客户为中心等等，新概念层出不穷，其哲学却只有一个，那就是有序、有序，有序到不能再有序。这当中也包括对互联网的使用，始终未能超脱有序观。
　　
　　现在看来，这些尚未完全普及的思想又面临新的竞争对手了。人肉搜索，用户、员工自发的生产协作往往并没有一些完整清晰的流程，也从未做过效率方面的优化，验证。然而现实中他们发挥的威力却是最好注解。
　　
　　维基百科是完全开放的编辑，不担心有人破坏吗？从2005到2008，我一直对把这个问题作为洗脑的开篇问题乐此不疲，因为饭桌上大多数回答的人第一反应都是“那不乱套了？”。有这样的顾虑是完全正常的，可是成功者往往就在这种完全可行与完全不可行之间的缝隙中产生，维基百科正是开放思想成功者之一。的确经常有破坏者访问维基百科并大肆破坏该计划，不过IBM的一个研究小组发现，维基百科遭遇的多数破坏活动5分钟内就能修复。归功于无数网民自发的维护。有趣的就在这里，维基百科创立理念正是基于这样的统计假设：“这世界总是好人多”—— 放弃静态的有序观，把自己洗脑成动态的有序观，需要很大勇气和智慧。
　　
　　这对现行的管理科学像不像是个侮辱？要工作有个预想的结果，原来并非一定要清晰的过程。大自然早已给我们天生的协作原动力，人肉搜索，看来群情激昂、满篇脏话的帖子、眉毛胡子一把抓的混乱搜人过程，却能得到一个相当理想的产出，“混沌”就是这么奇妙。这种“复杂”思维完全不同于经典西方科学研究范式，后者于还原论，研究一个事或物，遵循的是由上至下逐步分解的过程。而混沌（chaos）是系统论的思想，与我国古代的思想相近，主要认为事物是作为一整体来看待的，不可以简单地用分解方式去研究之。不打算展开，有兴趣的可以参考有关复杂系统的资料。
　　
　　在自己的书完稿的几个月，我才拿起这本著名的 “应该皈依的宗教”著作。知道应该高兴还是苦恼。高兴的是自己的关于开放、协作等观点理论观点甚至内容居然与Tapspcott这名著名新经济学家和商业策略大师的思想一脉相承相贴近，苦恼的是在这样的背景下自己的书该如何出台呢。。。相比之下，自己的书在分析深度上仍然不足。不过所幸的是自己处在中国市场，书从撰写一开始就定位于中国电子商务案例的研究。更重要的差别是，《维基》《长尾》等书属于思想型、宏观型的作品，而由于自己一直对微观方面的企业商业问题感兴趣，从开放、价值回环、平台化、正反馈、长尾一系列理念的陈述与论证，为本土希望适应新经济的企业提供了可操作的战略决策思路。我想这样的差异化，潜在的读者们应该会认可吧...
　　
　　最大的敌人是自己 ——《维基经济学》读后感2
　　
　　有一年去一家企业做战略方面咨询，在唾沫四溅鼓吹了一番电子商务之后，总裁激动地肯定，电子商务看来是个好东西，好东西，完了却一直没有动作。两年后的今天，该企业在自家大厦上贴出了巨大的广告牌，“XX电子商务网”，宣布进军B2C，走“鼠标+水泥”战略。若是2年前能够入手进入，以其实体的背景，即使不敢说No.1，也会是中国电子商务界的典型案例。
　　
　　历来的管理实践文献中，以及自己的企业经历，都告诉我们，一个新的潮流产生并不困难，最困难的是企业领导者观念的革新。一些成功的大企业及其管理者，由于以往的成功，会对自身的思维模式、操作模式形成定式。而新经济思维牵涉到对旧模式极其自信的领导者对自己的洗脑问题，毕竟没有多少人有足够的智慧和勇气，能够主动放弃管制权力，而从下至上或者从外至内地建设自组织的创新文化。更重要的是，这种混沌式开放式对等协作势必要求原本高度结构化，有着清晰管理流程的优秀企业在层级制度上伤筋动骨，变身一个毫无成功保障的“混沌”式的组织，大量经理散失权利和奖金，阻力可想而知。另外，既证明成功的企业文化也往往是一种反变革的超稳定因素，即使领导者做出开放的姿态，其周围关系、氛围会让这种开放姿态反而显得另类，如果没有足够的魄力和耐性，最终领导者也会被打回原形。与人体接受异体移植一样，企业外部的生态系统对这种主动自发的变革也会起敏感反应。例如好莱坞、唱片公司对互联网免费内容的围追堵截。
　　
　　基于企业文化、领导层思维定势，公司政治，以及对旧有模式的沉没投资，成功的大企业对新事物会呈抵制心态。而即使认同新事物的潜力，它也不一定能够成功的贯彻实施，这就是 Christiansen所说的《创新者的两难》。例如微软的互联网战略，10年前比尔盖茨高瞻远瞩，一夜之间决定掉头互联网，甚至不惜每天被判罚数百万美元的血本，扑灭了网景之火。而10年后的今天，它被google逼得无处藏身节节败退，这是它争取雅虎的根本原因。
　　
　　所以绝大部分时候，我们似乎应该把变革的希望寄托在一些中小企业，尚未形成成功认知定式的管理层身上。