警察升官系统的小说:胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题(一)

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胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题(一)

    内容提要:本书虽然主要以民营企业的财务问题为研究对象,但是企业遇到的白条、回扣和两套账等财务难题不是民营企业独有的,因此“十六字方针”不只是解决民营企业财务问题的一种思路,对其他非民营企业也具一定的指导意义.

　　本书主要以民营企业的老板为读者对象——当然,并不排斥专业的财务人员及其他相关人员来阅读.在笔者看来,大多数财务人员还是用传统的事后算账、账内算账的思路来解决企业的财务问题,经常处在:做一套账不能让老板满意,而做两套账又使自己处于知法犯法的两难选择中.“十六字方针”恰恰为解决这些问题提供了一种思路,因此我相信本书也同样会为广大财务同行及其他相关人员提供借鉴.

　　第1章:老板八大财务难题

　　第1节:老板八大财务难题(1)

　　随着我国社会主义市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化,民营企业迅速发展壮大,已成为促进我国经济发展的重要力量.历时两年的第一次全国经济普查数据显示,全国共有198.2万家民营企业,与2001年第二次全国基本单位普查同口径数据比较,增长49.7%.

　　可以预见,随着民营经济在国家经济体系中地位的提升和相关制度、配套设施的完善,我国的民企将迎来新一轮发展的高潮.

　　但是,民企发展中的另一个现象也同样令人注目:中国民营企业寿命普遍较短,淘汰率惊人.据调查显示,美国中小企业平均寿命约为7年,大企业平均寿命约为40年;而我国每年新注册的民企有15万家,同时每年被淘汰出局的也有10万家,民企的平均寿命只有2.9年.在近十几年里,民企经历了许多激动人心的辉煌和令人心悸的崩盘,上演了一幕幕激情和悲情交织的活剧.

　　细数这些往事,我们会发现,财务隐患的积重难返是很多民营企业走向末路的主因,这种隐患犹如一把达摩克利斯之剑,时时悬在创业者的头上.而一些对财务管理相对比较重视,善于利用财务这把“利剑”的公司,往往却能生存下来并取得成功.

　　1.1不懂财务的“标王”锒铛入狱

　　爱多VCD想必读者都很熟悉了,这个品牌在上个世纪末的最后几年可谓风光一时.

　　1996年,爱多公司花450万元请着名影星成龙拍出“爱多VCD,好功夫!”的广告片,又花8200万中标中央电视台晚间新闻联播天气预报后的一个5秒标板广告.广告播出后效果明显,企业销售额迅速攀升.1996年该公司销售额约为2亿元,1997年就猛蹿至16亿元.1997年底,爱多公司总经理胡志标一掷千金,成为中央电视台1998年广告“标王”,爱多也借此成为中国家喻户晓的电器品牌.

　　但是好景不长,此时企业业务迅速扩张与资金紧张的矛盾开始显现,爱多开始走下坡路.从1998年起,VCD市场开始萎缩.在主营业务萎缩的情况下,爱多公司着手实施多元化战略,电话机项目正式上马.1998年年中,胡志标正式宣布进入数码电视、音响等领域,爱多电器有限公司也更名为企业集团.

　　1999年,该公司存在的问题日趋明显.人们注意到,爱多在中央电视台的5秒标版广告早在当年2月份已经停播.到3月1日,其15秒钟的形象广告也停播.2003年爱多公司总经理胡志标以票据诈骗、挪用资金、虚报注册资本金罪被判处有期徒刑20年,罚款65万(据有关媒体报道后来改为判刑8年,罚款20万).

　　第2节:老板八大财务难题(2)

　　虽然爱多公司巨大的广告投入极大地增加了运营成本,但这不是其倒闭的决定性因素,它倒闭的原因是很复杂的,其中不得不提的一点就是财务问题.

　　爱多公司的广告攻势获得成功以后,其业务迅速扩张,而这与该公司资金紧张的状况发生了矛盾.胡志标为此想了各种各样的办法,比如说从银行贷款,从其他公司借钱,更致命的是,该公司还拖欠三角债,如拖欠供应商原材料费,向代理商预收代理费.这样一来,爱多的负债迅速上扬.根据中山市乡镇企业局的统计,1999年,爱多公司的所有资产加起来是2.2亿,负债是4.15亿,资产负债率是188%,资不抵债达1.95亿,也就是该公司所有资产全部变现用来偿债后,还拖欠债权人1.95亿元.很多企业和银行打过交道,在申请贷款时,银行一般要求其资产负债率不超过70%,高于70%,银行将拒绝发放贷款.可见爱多公司的财务状况实在不容乐观.

　　由于资金状况紧张,导致其长期拖欠供应商、代理商资金.在供应商、代理商不断催款的情况下,胡志标明知其银行账户资金不足,仍采取了开空头支票的办法.我们知道,一般支票的兑付期限都是10天,而爱多公司开立的支票期限长达3个月.即使这样,由于资金紧张,空头支票到期后仍然无法兑现.供应商和代理商们再也坐不住了,于是将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭,最终,爱多公司倒闭,胡志标本人也以票据欺诈罪及另外两项罪行被判入狱.

　　为什么会发生胡志标这样的事情?一方面,从社会背景看,中国民企遇到的困难之中,最严重的融资问题一直没有解决——银行对于民营企业的贷款控制比较严格.在银行看来,民营企业规模较小,信用度比较低,赢利前景也不乐观,加上实际操作上的一些问题,所以对民营企业的贷款严格控制.可以说,中国的民营企业没有正常的融资渠道.这种不合理的金融管理体系严重地制约了民营企业的正常发展.更重要的一方面,是胡志标缺乏财务管理方面应有的知识,致使公司的资产负债率高达188%,真是“无知者无畏”.据有关媒体报道,只有高中毕业文凭的胡志标目前正在监狱中自学财务大专,非常注重企业管理知识的学习.也许忽视财务的惨痛教训对他来讲是太大了,商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜.

1.2科利华巧借壳上市大赚资本利润提起科利华公司,大家可能不太熟悉,但大家可能对这件事还记忆犹新:1998年,在中央电视台黄金时段中,经常可以看到这样一则广告:着名导演谢晋手持一本书,意味深长地说:“读了这本书,能改变孩子的一生.”这本书就是《学习的革命》,是上海三联书店引进的一本外版图书.当时,科利华公司总裁宋朝弟偶然看到了这本书,就立刻决定动用大量资金对该书进行全国性宣传.于是上面的广告也就应运而生.

　　第3节:老板八大财务难题(3)

　　科利华公司通过大手笔的运作使《学习的革命》一书销量达几百万册,创造了中国图书市场前无古人的奇迹,该公司也因此获利颇丰.

　　就在科利华公司爆炒《学习的革命》的时候,有一家上市公司陷入了困境,这家公司就是阿城钢铁公司,是黑龙江的一家乡镇企业,虽然很早就上市了,但由于行业整体不景气,经营基本陷于停顿.

　　1999年初,经过双方洽谈,科利华公司斥资1.34亿人民币,以2.08元/股的价格购买6420万股“阿城钢铁”,占这只股票流通股总数的28%,成为其第一大股东.原来的第一大股东——阿城钢铁集团拥有“阿城钢铁”25%的股权,成为第二大股东.阿城钢铁公司反过来斥资1亿元,购买科利华公司的专利技术.科利华公司实际只花费3400万就收购了阿城钢铁公司.

　　1999年4月19日,该股票价格上涨至17.17元/股,科利华公司所持股票增值9.68亿元.1999年8月6日,该股票价格上涨至31.35元/股,科利华公司所持股票增值18.79亿元.

　　企业赚取利润有许多种方式,大部分企业赚取的是产品利润.企业发展到一定阶段以后,要想做强做大,面临着资金短缺的问题,也面临着改变赢利模式的问题.上市是解决这些问题的一个很好的方式,科利华公司就很巧妙地利用了这一方式.虽然科利华公司从目前的市场表现来看不尽如人意,在借壳上市之后也出现了许多问题,但我始终认为,仅从借壳上市的这个过程来看,它还是非常成功的.

　　作为中关村的一家民营******技术企业,科利华公司通过对《学习的革命》的炒作,把自己的知名度炒了起来.为了进一步发展,宋朝弟很想上市以筹集大笔资金,但当时国家对民营企业上市控制很严,于是宋朝弟开始寻找借壳上市的机会.与此同时,阿城钢铁公司陷入重重困境.这样,一个困难重重,一个寻找出路,双方一拍即合,于是就有了案例中描述的那一幕.在本案例中,实际上发生了两笔交易,科利华买阿城钢铁,阿城钢铁又买科利华,两者相减,科利华公司实际上仅花了3400万就买到了阿城钢铁这样一家上市公司.

　　通过这次收购,科利华公司成功地实现了上市的目的.相对于“阿城钢铁”原来的业务而言,科利华无疑是一种优质资产,原来是钢铁题材,现在是软件题材了.“阿城钢铁”从普通企业变成******技术企业,因而该股票受到市场的追捧.1999年8月6日,经历了连番暴涨后,该股票价格达到31.35元/股,科利华公司所持股票增值18.79亿元.用财务语言讲,科利华公司赚取的不是产品利润,是资本利润.

　　这一案例给了我们很大的信心和启示:成功的财务管理能够给企业带来财富增值.所以说,老板经营的思路一定要开阔,如果仅仅盯着产品利润,很难获得像科利华公司这样大的资本利润.

　　第4节:老板八大财务难题(4)

　　上面一反一正两个案例,给了我们非常深刻的经验和教训.

　　从爱多的案例中我们提出一个财务生存的概念.企业在设立以后,要解决的第一个问题是生存问题,而不是发展问题.企业如何生存,财务是一个决定性的因素.很多企业因为财务管理不到位,收支不能平衡,最后只有倒闭,所以财务生存决定着企业生存.企业经营管理不善不都是因为财务问题,但是财务乱企业必然乱.本案例中,“标王”胡志标就因为财务管理不善,不仅使企业倒闭,甚至把自己送进监牢.

　　科利华的案例告诉我们,企业不但要赚取产品利润,还要会赚取资本利润.

　　从财务角度讲,好的财务管理不仅仅局限于内部管理,更应该通过财务经营来给企业创造财务利润.在过去的财务管理中没有财务经营的理念.其实,财务部门的职能不仅是花钱,更重要的是产生效益.我们要以经营业务的思想经营财务,使之成为企业利润的又一个源泉,这就是财务经营的理念.

　　科利华收购阿城钢铁的过程,不仅是业务经营的过程,更是财务经营的过程.它冲破了传统的财务管理职能的局限,体现了财务经营的理念.

　　既然有了财务经营的理念,财务利润理念的产生也就顺理成章了.企业经营的目的是实现利润,财务经营也是为了实现财务利润.

　　所谓财务利润,是通过财务管理和财务经营为企业直接和间接创造的利润.它意味着财务不只是花钱部门,也是赢利部门.

　　财务的赢利模式可以分为两种:

　　第一种是财务管理利润.企业不仅能赚取业务利润,同时还能通过管理创造利润,如通过整体结构的合理运行给企业所带来的潜在成本的降低等.在财务管理过程中,通过避免浪费导致直接成本的降低,相应地也就增加了利润,这部分利润即是财务管理利润.

　　第二种是资本利润.资本利润是企业通过资产重组、并购等资本运作所形成的利润,上述的科利华借壳上市成功所形成的利润,即是资本利润.

　　简言之,财务管理对企业的影响非常巨大,在某种程度上,可以说财务管理决定企业的成败.

胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题(二)

　　大量事实表明,“爱多”的案例并不是孤立存在的,国内许多民营企业都存在很严重的财务问题,其中最为突出的就是财务管理的混乱,具体表现有会计基础工作不到位,账目不规范,违法偷漏税现象严重,投、融资决策盲目,内部财务控制不力等等.究其根源,除环境因素外,老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因.

　　在我看来,民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面:

　　第5节:老板八大财务难题(5)

　　第一,老板挣钱不管账

　　大家对此问题可能觉得不可思议:企业是赢利的机器,老板的职能是组织社会资源实现资本增值,也就是赚取利润.赚取利润就离不开账,老板怎么可能不管账呢?但事实上我们有的老板确实不管账,自己财务账上有多少钱都不知道,乐于当甩手掌柜.也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验,错误地认为企业效益是靠业务做出来的,而不是由财务管理管出来的.因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务,用自己心中那本账来代替财务这本账.

　　第二,事后算账

　　有些老板整日忙于生产和经营,认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策,对于财务管理往往是被推着往前走,不注重事前管理和过程控制,完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用.结果到了年终时才发现,自己企业的财务账目,工商年检、税务稽查都通不过.老板这时才着起急来,到处求爷爷告奶奶.这种现象的产生就是典型的事后算账的结果.

　　第三,账内算账

　　有很多老板在财务上非常精明,许多财务人员科目也做得很专业,但是他们算账的前提有局限,就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账.比如,到了年终时,由于企业账上利润比较高,应该交纳所得税,老板和财务人员的第一反应常常是增加成本,于是在这种思路下他们到处找票增加成本.在我看来,这些老板和财务人员的思路都是账内算账的思路.对企业来说,一方面账内避税空间有限,账内避税实际上是钻税法的空子,是小打小闹;另一方面如果账内偷税,后患无穷.因此,账内算账很难达到企业合理避税的目的,解决不了老板真正的难题,搞不好还会把老板送进监狱.这样的例子在民营企业中也是屡见不鲜的.

　　第四,账内不规范

　　专业会计人员一般都了解会计法、税法等基本的法律法规和会计准则的要求,但老板往往没有把法律的规范要求作为其财务的指导原则,毫无道理地要求会计人员按照自己的想法随意做账.久而久之,账目不规范就成了企业的一块心病,总觉得账拿不出手,不敢让人看,不敢让人查.但“丑媳妇早晚得见公婆”,政府的两个职能部门在管理企业的账目,一是税务部门,一是工商部门.税务部门每个月要求企业报一次税,等于检查一遍;工商部门每年一次年检,也是一次检查.企业不管账内规不规范,都必须面对这两个部门.这是企业无法回避的问题.

　　第五,内外账并行

　　有一次讲课的时候,一位老板听我讲了“高手做账只用一套”的理念后,站起来说:“一套账根本不可行!如果只做一套账,企业销售中的回扣怎么办?白条怎么办?小金库的钱往哪儿放?”下课以后,他又找到我说:“刘老师,我告诉你一招,一套账不行,两套账不行,我做三套账总行了吧?”这个事例反映了企业普遍存在着两套账甚至多套账并行的问题,也充分反映出许多老板在财务管理指导思想上的混乱.

　　第6节:老板八大财务难题(6)

　　当然,内外账并行不仅在民营企业,就是在其他企业中也非常普遍,是我国企业财务管理中的普遍问题.两套账不是企业的最佳选择,是老板处理财务问题时没有办法的办法.

　　第六,不看账、不看报表、不懂财务分析

　　有一个老板对我讲:“我虽然不懂账,可也不能让会计小看俺,每个月我都让会计按时将报表交给我,看不看再说.其实我根本也不看,看也看不懂.”

　　很多老板不知道怎么看账、看报表,也不知道怎么解读财务报表.现代财务管理已经渗透到企业管理的各个方面,对企业的发展起着至关重要的作用,特别是企业在经营发展到一定阶段以后,老板必须掌握一些基本的财务知识,否则的话,财务出了问题,老板可能还“蒙在鼓里”,浑然不觉,失去及时发现并纠正财务问题、化解财务风险的良机.

　　第七,不知道怎样管理财务人员

　　由于财务人员是专业人士,而大多数老板不懂财务,这种差距决定了老板很难驾驭财务人员.非专业的老板怎样管理专业的财务人员,这是民营企业面临的一大难题.有些老板由于拥有对企业的所有权,往往错误地认为财务人员应该绝对服从其意志.另外一个问题是管理制度不到位,不能在关键环节上形成对财务人员的有效制约,通俗地说就是管人管不到点上,从而导致在整个财务管理中对人员管理的失控.

　　第八,不会借用“外脑”

　　企业发展壮大以后,内部现有的财务人员的素质往往达不到企业发展的要求.如果说在赚取业务利润的过程中,企业自有的财务人员还能应付的话,那么在通过资本运作、赚取资本利润的过程中,这些人就有些不知所措了.怎么办?要学会借用外脑,请财务管理专家来解决相应的问题.有很多老板根本不重视专家的作用;有的老板虽然把外边的专家请来了,可是不知道怎么跟专家打交道,不知道如何借用专家的智慧把财务管理做得更好.

　　总之,老板在财务管理上存在着严重的问题,这些问题概括起来可以归纳为:老板对财务管理重要性的认识不够,缺乏科学的财务管理的指导思想,缺乏基本的财务管理知识,没有选用先进的财务管理方法,不会选拔和使用财务管理人员等等.

　　三、“十六字方针”解决老板八大财务难题

　　我们提出了民营企业老板在财务管理中存在的八个问题,那么如何解决这些问题?在多年的实践中,我们从老板的视角、企业的全局思考财务问题,把财务管理和企业管理有机地结合起来,创造性地提出解决老板财务管理难题的“十六字方针”——“账前消化、账外运筹、账内规范、一账统领”.

　　第7节:老板八大财务难题(7)

　　所谓“账前消化”,主要是从时间角度抓住做账的最佳时机,解决传统做账中事后算账的弊端.传统做账都是事后算账,所有业务做完了以后才由会计算账,业务决定了开票,开票的格局决定了账目格局.为解决由此产生的问题,必须进行事前筹划,把影响账务处理的企业内部因素提前消化吸收,为财务创造良好的基础和前提,这就是我们所说的账前消化.

　　所谓“账外运筹”,主要是从空间的角度寻找企业做账的账外空间,解决企业账内算账的问题.在企业的财务处理过程中,就合理避税的问题而言,企业的账内空间非常有限.如何找到突破口呢?只有寻求账外空间,通过账外空间的寻找和运用,为企业营造良好的外部纳税环境,这就是我们所说的账外运筹.

　　账前消化和账外运筹以后的明智选择,就是账内规范.我认为,账内规范对企业来讲是一个铁律,是轻易不能动的基石和原则.因为这套账必须符合国家的有关规定,必须经得起工商、税务等各相关利益主体的监督和检查,与其被动适应,不如主动规范.

　　为什么要一账统领呢?企业做两套账有巨大的危害和风险,因此早在创业之初,我们就提出“高手做账只用一套”的理念,明确要靠知识、靠头脑、靠能力挣放心钱的发展战略.宁可生意不做,也不为客户做两套账.这既是对我们自己负责,也是对客户负责.这也反过来促使我们找到了“账前消化”和“账外运筹”的财务管理方法.

　　但是做一套账不可避免地面临着“白条”、“回扣”等问题,我们通过转化两套账的性质,把两套账变为两个账,形成两个核算主体,在两个核算主体的情况下辩证地实现了“高手做账只用一套”.

　　在财务管理“十六字方针”中,“一账统领”是整个过程的理想结果,“账内规范”是基本原则和要求,“账外运筹”是重要的手段和方法,“账前消化”则是前提和基础.

　　后面分四章详细介绍“十六字方针”的具体内容。（续）