邛崃未来十年城市规划:现代管理大师彼得·德鲁克

来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 23:43:40

现代管理大师彼得·德鲁克生平

现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
　　德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

　　德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。

　　德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

　　德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。
*Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。

生平：

　　1909年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。
　　1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
　　1931年 德鲁克获法兰克福法学博士
　　1942年 受聘为通用汽车公司顾问
　　1946年 出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
　　1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
　　1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。
　　1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。
　　至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为"The father of modern management " "Guru's Guru"等。

对话管理学之父德鲁克

关于互联网的真正影响力

互联网对于文化的影响要远远大于其对经济的影响。一个重要的表现就是对于那些半发达国家的中产阶级的影响。他们并不将自己看作是他们本国经济中的一部分，而是将自己视为全球发达经济的一部分。下一步也许是：心理一致的全球中产阶级的出现

　　问:您对这次网络泡沫的破灭感到惊讶吗？

　　德:真正使我感到惊讶的是，网络泡沫并没有在两年前破灭。早在1999年1月，我就告诉过我的所有朋友让他们撤出投资，因为我预计泡沫随时会破灭。但网络泡沫之所以今年才真正破灭，一个重要的原因就是，在公众心里，人们常常将规模和重要性相混淆。其实，这二者的关联性极小。互联网确实非常重要，但只有很小的（经济性）规模。

　　让我给你举个例子。电影对人类想象力的影响可能比互联网大得多。电影的出现使得人类历史上第一次拥有了一种可以在全世界范围内进行交流和沟通的媒介，也使得文盲和穷人第一次有机会接触整个世界。如果今天电影行业消失的话，那么其经济影响只会在如下两地显现出来：好莱坞和孟买。整个世界范围有多少人服务于该行业呢？我猜测有100万人左右。

　　另外的一个误解是：有影响力就一定会盈利。在网络泡沫高涨之际，大家普遍认为由于互联网极其重要，那么它一定是盈利的。其实并非如此。互联网无论作为一个企业，还是作为一个行业，其是否能够盈利是值得怀疑的。但它的影响力却是匪夷所思的。关于这一点，医药行业的发展就是一面“历史明镜”。

　　问:怎么讲？

　　德:你认为什么东西对于19世纪的医学应用的影响最大？麻醉药，还是消毒剂？不，是发烧体温计！发烧体温计的出现使得母亲能够为孩子量体温，也使得人们能够判断自己是否生病。它创造了现代医学！就科学价值而言，温度计为零。温度计诞生于17世纪，由于它能够测量热度，所以对科学有重要的影响。因此，在影响力与盈利之间并没有一个清晰的关联度。

　　问:互联网的重要影响力表现在哪？

　　德:互联网消除了距离，这就是它的影响所在。“距离的消除”始于19世纪20年代英格兰铁路的修建。铁路在这方面发挥的影响比互联网更快，也更显著。但是铁路的发明者并没有看到这一成果的巨大潜力，第一个意识到铁路重要性的人是前奥地利首相Rothschilds。而今天，互联网已经消除了通讯的距离。

关于新经济和信息技术

　　几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模

　　问:新经济真有什么新颖之处吗？

　　德:没有丝毫迹象表明经济周期已经消失。在消费者行为和分销渠道方面正发生根本性的变化，但这并不是信息技术使然。从经济的角度看，到目前为止，互联网只不过是另一种分销渠道。以购买新车为例，消费者使用互联网不是用以买车，而是用以排除和拒绝。如今，当他们与交易商交谈时，他们已经知道不需要什么。互联网也许是一种新型分销渠道。每一种渠道都拥有自己独特的业务。也许在互联网上，你必须成为你的客户的购买者，而不是销售者，这也正是通用汽车公司宣布他们将要努力达到的方向。他们将为客户找到合适的汽车，包括比较车型、找到称心的交易商。那将是一位商人，而不是一位购买者。

　　问:互联网同样能红利滚滚吗？

　　德:也许它别无选择。事实上，并不存在公司必须呆在哪个行业的法则，相反，“存在就是合理的”。几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模，不是吗？

　　问:那么非网络技术的重要性呢？

　　德:信息技术仅仅只是对新系统的一个反应。在企业，我们一直都拥有很好的信息系统。例如：会计系统就是最好的信息系统。因此，同样的道理，信息的真正影响力也不在经济方面，这也正是泡沫破灭的原因：信息产业真正成为一种商业并不是那么容易的，并不是随便哪个地方都具备条件的。计算机的总产值是多少？在高达数万亿美元的世界制造业经济中，它只是沧海一粟，将来也同样如此。

　　问:计算机在提升企业效率方面不重要吗？

　　德:互联网只是创造了一种记录系统，用以记录大多数企业的行为。计算机出现以前，我们已经拥有了数学模型：vector分析法和Boltzmann方程式。我们也有能够组织运输的模型。第一个模型是西尔斯(Sears)公司开发的，主要是用于存货。运货量和仓储量之间如何平衡，以及将存货保存在何处等等，模型在上个世纪20年代就计算出来了。

　　计算机是个“低能儿”，它只能处理一套逻辑系统，它能做的只是说“0”或“1”。它使得你自己必须作系统分析，通过数据做出合乎逻辑的判断。另一方面，人脑却能同时处理多个逻辑系统。因此，互联网并没有质的突破，它并不能让你做以前无法做成的事情。上周我和欧洲的一家生产消费品的公司的管理人员交谈（该公司是欧洲最早使用计算机的公司之一），我问他们是如何选择供应商的？他们答道：“关键是，我是否信任他？”我问为什么这很重要。他们答道：“因为无论什么时候你陷入任何危机之中，你都必须依靠你的供应商才能脱离苦海。”这也正是供应商之间的差异所在。这些东西都没有改变。“判断”，是计算机不能攻克的重要难关。

关于管理咨询、大萧条和美联储

　　到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究。我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力

　　问:为什么那么多的管理思想家同时也是咨询专家？

　　德:55年前，我曾拒绝了哈佛商学院的邀请，一个主要原因就是当时的系主任制定了这样一条规定“每周只允许用一天时间用于咨询活动”，他不允许教师花费太多时间在校外。但我认为，管理是一种实践活动，而实践家是需要实践锻炼的。我将我从事的咨询实践看作是我的实验室。在第二次世界大战以前，几乎没有商学院，而现在却有600多所。商学院数目增长如此之快，以至于许多教师几乎没有任何实践经验可言。由于这阵风已渐渐变缓，我希望他们明白他们必须开展咨询服务，就如同医学院必须实践一样。仅仅待在管理学院是没用的，因此你必须走出象牙塔，从事咨询活动以积累实践经验。

　　问:实践经验的缺乏对管理思想的研究有何影响？

　　德:到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究，对于1890年以前的医学也同样如此。目前，只有迈克尔·波特和菲利·科特勒两人的学术研究才能产生重要的结论。泰勒曾在他的胸牌上写着“管理咨询员”，但这主要为了是“吓唬”别人。1954年出版的《管理实践》是第一本提出“什么是企业”的著作。当时没有人能够回答出来。我问这个问题是因为我的客户提出了这个问题。金融界至今对该问题还是不能理解。70年前，我是伦敦的一名证券分析师，因此我敢说没有一位金融界人士真正理解了企业的含义，这是因为他们认为企业就是赚钱的。对于一家生产鞋的企业，金融界的人士不能理解，他们认为钱是“真实”(real)的。其实，鞋是“真实”的，钱只是一种最终结果。企业是什么？企业的部分功能就是创造消费者价值和进行创新活动。你也许认为这是纯粹的熊彼特思想。你不会不知道约瑟夫·熊彼特和约翰·梅纳德·凯恩斯吧？

　　我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。1929年我住在法兰克福，当时我在华尔街一家著名公司设在欧洲的总部工作，我的老板坚持员工培训必须接受大学课程教育，因此他让我去波恩。每周五晚上，我都能聆听到熊彼特的教诲。几年以后，我成为了伦敦一家商业银行的经济学家，我的老板认为他的经济学家必须懂得经济学知识，于是他派我前往“凯恩斯研习班“进修——在那儿，我知道了自己并不是一个经济学家。经济学家对商品特别有兴趣，而我的兴趣在人。

　　问:但人们不能改变一个组织或者整个经济体的命运吗？

　　德:不。美国的大萧条完全是不必要的。当欧洲崩溃之时，美国刚从一次中性衰退中恢复过来，于是就开始了对银行的监管。梅耶（Eugene Meyer）(凯撒琳·格拉汉姆的父亲，也是胡佛总统的联储主席)碰巧是我父亲的朋友。二战期间，我独自一人身处华盛顿，极其孤单，他经常请我吃饭，他告诉我了这个故事。

 

　　梅耶深谙管理银行之道。其实，任何人都知道此理。你只需付清款项，只需印刷货币就可。人们用钱干什么呢？某天晚上，他们将钱藏在床垫下面，第二天又存入银行。梅耶知道他应该付清款项。1932年选举过后，他去找胡佛，但胡佛说：“紧急行动必须经过选举当选总统的同意。”于是梅耶去找罗斯福，但罗斯福说：“这是胡佛的职责。”我问梅耶：“那为什么你不采取行动呢？”他回答道：“孩子，在1932年，没有总统的同意，你是不可能做成这件事的。”但当时如果梅耶做了的话，那么大萧条将不会出现，除了也许会出现在农业部门。在这4个月之内，胡佛和罗斯福从没有见过面，他们彼此怨恨对方。梅耶说他当时应该自己决定的，即使没有征得总统同意，但这只是“事后诸葛亮”。

 

　　问:在这之中，管理方面的教训是什么？

 

　　德:正如一句12世纪的德国谚语所言，“除非你的君主叫你两遍，否则不要搭理他。”（即中国的“将在外，君命有所不受”）你只管继续做你的事。你不必征得同意，这是因为这一过程可能有人会说不同意。诚然，这一行为的风险可能是入狱，但你必须承担这个风险。梅耶显然没有。

 

　　问:您认为今天美联储的效率如何？

 

　　德:20年代和30年代的美联储主席是诺曼(Montagu Norman)，他曾是英格兰银行的行长，他拥有和格林斯潘同样高的声誉，但大萧条毁了他的一世英名，同样，如果发生大萧条，格林斯潘也将不能幸免。说美联储主席“手握重权”其实并不正确，他拥有的唯一一项权利就是对利率的控制权。由于企业不再依赖从银行借款，所以利率的重要性也就大打折扣。利率仅仅对股市而言才是重要的；对经济而言，如果利率上调至18%或者下降到2%，那么当然重要，但仅仅下调0.5%只不过具有象征意义罢了。只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力。

 

　　问:您钦佩哪些管理思想家？

 

　　德:我从那些非管理类的思想家处获益更多。关于领导方面的最佳著作可参阅Xenophon的作品，他是苏格拉底的朋友兼弟子，后来成为了一名军事领袖。实际上，我并不喜欢看管理方面的书籍，我喜欢读莎士比亚的书。

 

　　问:你希望因为什么而被后人牢记？

 

　　德:我帮助许多人实现了他们的目标。

彼得·德鲁克提出的问题

　　 管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。
　　 只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。
　　 利润不是组织的目的而是结果。
　　 客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
　　 “新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。

　　 管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）。1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（The Practice of Management）一书。在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍， 如：会计学、营销学、劳资关系等。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。

　　 1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。

　　 德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。

　　 在1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作都是以家庭为中心的。在20世纪初，五分之四的美国人仍然在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。而现在，最大的职业群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者所组成的。

　　 史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个人是无法实现的。管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企业的目的是创造利润。但是德鲁克教导我们，只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。他同时还告诫我们，利润不是组织的目的而是结果。

　　 在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质，这是因为他们的生产型思维使然。如今，市场型思维占主导地位。而德鲁克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。如果家居和（Home Depot）只将自己定位为五金、建材供应商，那么在短短21年内它就不可能发展到年营业额为300亿美元的规模。与此相反，家居和的管理层提出以下问题：谁是我们的客户？我们客户的认知价值是什么？家居和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他们想要的是负担得起的家居的改善。据此，家居和在出售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信心，掌握改善家居环境的技术。

　　 德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉：

　　 我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业的理论”（the theory of the business）——已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论：在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的运作模型。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。

　　 重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程。管理领域很少有什么发展能逃过他的慧眼。早在“策略”一词能在商业环境下被人们理解的许多年以前，德鲁克就已经为竞争策略列出了精要。他总是比其他人早10年或20年来探讨管理学中范围广泛的主题，如：组织的设计、成本会计、创业精神和管理信息。在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

　　 同样令人赞叹的是，90岁高龄的德鲁克仍是慧目远眺。他的新作题为《21世纪的管理挑战》。没有人能像德鲁克一样将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。由于同样原因，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克先生指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。”

　　 几十年前，德鲁克创造了“知识工作”一词。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一门综合艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。此观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？如何学习？他们看重什么？这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。　

　在当今这样一个商务空前发展，而管理却相对滞后的时期，我们有必要重申德鲁克先生的告诫：我们生活的和社会的质量依赖于我们所建立的组织的质量，即：依赖于管理。

什么是绩效精神？

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

 

　　组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

 

　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

 

　　一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

 

一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

 

　　一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。

 

　　二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

 

　　三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

 

　　四、 在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

 

　　绩效追求高标准

 

　　健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

 

　　这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。

 

　　有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。

 

　　每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。

 

　　一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

 

　　一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

 

　　最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

 

　　重点放在机会上

 

　　如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。

 

　　当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。

 

　　因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。

 

　　一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？”

 

　　“人事”决策须慎重

 

　　一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

 

　　如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。

 

　　人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

 

　　最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。

 

　　在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。

 

　　未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的管理层，处理这类问题时既坚持原则又非常慎重，因为这将向组织表明，管理层是否严肃地对待其职务安排和对待人。

 

　　正直是试金石

 

　　一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。

 

　　很难给正直下一个定义，但却不难表明不正直的人不适于担任管理职务。一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神，那就决不能委任他做管理工作。

 

　　决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。

 

　　对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力。

 

　　管理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作绩效。

 

　　对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。

 

组织精神的第一要求就是绩效的高标准

 

组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上

 

有关“人”的各项决定是一个组织真正的“控制手段”

 

一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格

目 标 管 理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

 

　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

 

　　南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

 

　　德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

 

　　因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。

 

　　有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

 

　　自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

 

　　任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。

 

　　上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

 

　　这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。

 

　　为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。

 

　　每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。

 

　　目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

 

　　一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。

 

　　每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。

 

　　通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

 

　　通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。

 

　　但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。

 

　　在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

 

　　目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

 

　　目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。

 

　　企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。

 

　　德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

 

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。

 

每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。

 

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

 

目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

决策是什么？

德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。

 

　　德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

 

　　显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。

 

　　决策始于看法

 

　　绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。

 

　　但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由于各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。

 

　　要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。

 

　　决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

 

　　卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的。人们总是先有想法，然后再采取行动。这样做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。

 

　　唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。

 

　　因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。

 

　　最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。

 

　　决策要求不同意见

 

　　一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。

 

　　有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。

 

　　据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。

 

　　斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。

 

　　美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。

 

　　做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：

 

　　第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。

 

　　第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化使得它变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究过的补救方案。如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。

 

　　最后，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。在经理人所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。

 

　　不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。

 

　　避免不必要的决策

 

　　有一个问题是有效的决策者必须回答的：“究竟要不要做决策？”德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。

 

　　有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。

 

　　绝大多数的决策处于两种极端之间——问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善——虽然不是根本性的变革和创新。

 

　　在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：

 

　　——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；

 

　　——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。

 

　　一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。

 

　　决策需要勇气

 

　　现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。

 

　　但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。

 

　　一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。

 

　　事实是，从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，互相冲突的看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。

 

　　要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。

 

　　因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：“半个婴儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴儿却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。

 

　　尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。

 

　　反馈是决策的组成部分

 

　　在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。

 

　　这首先应该明确规定预期的结果——用书面形式。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。

什么是一个经理人？

在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

 

　　“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。

 

　　经理人就是老板？

 

　　什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

 

　　德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

 

　　然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

 

　　一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

 

　　按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

 

　　这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

 

　　这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

 

　　在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

 

　　换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

 

　　经理人的新定义

 

　　因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

 

　　但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

 

　　在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

 

　　因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

 

　　但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

 

　　针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

 

　　职衔、职能和报酬

 

　　有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

 

　　没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

 

　　 美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

 

　　德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive)，而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

经理人的工作是什么？

　　德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。

　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

　　为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。

　　这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。

　　“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？

　　经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

　　经理人的工作

　　绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

　　经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

　　第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

　　第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

　　第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

　　第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

　　第五，一个经理人要培养人，包括他自己。

　　经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

　　例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。

　　组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

　　激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

　　衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

　　制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

　　一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

　　经理人的资源：人

　　德鲁克认为经理人有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

　　对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

　　人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。

　　常有人说：要成为一名经理人，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个经理人和正直的人”。

管理科学与经理人

人

 

 

　　管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。

 

　　德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。

 

　　那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为自己将接管对企业的决策控制权。

 

　　现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。

 

　　但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么以及如何运用它们。

 

　　为了做到这一点，经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次，他必须知道管理科学能做些什么贡献。

 

　　管理科学的局限

 

　　所有门派的管理科学都有一个基本看法，即企业是一种最高级的系统：这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）或社会系统（如企业），一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱某个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，而不只是技术效率的结果。

 

　　当前的管理科学却把各个部分的效率放在首位，以整体的健全和成就为代价而使部分得到强化，因此，必将造成损害。企业是一种社会系统而不是机械系统使这种危险更大了，因为其他部分并不是静止不变的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者联合起来造成损害。

 

　　但是，当我们考察管理科学在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学的基本出发点。

 

　　管理科学迄今所做的大部分工作只是把各个技术职能已经应用的工具做些改进，如质量控制、存货控制、维修日程安排或定单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也做了些努力，但并不太多。

 

　　但是，管理科学迄今对于如何管理一个企业，对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行系统的思考，很少予以强调。当前管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策，工具而非成果，着重于部分的效率而非整体的绩效。

 

　　事实上，管理科学的强大潜力远未得到充分发掘。其原因主要有两点。

 

　　第一个原因也许在于管理科学的起源。其他学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的，然后人们着手制定其研究的要领和工具。但是，管理科学一开始便将其他科学所发展的概念与工具，运用于其特定的目的。它是从令人兴奋的发现开始，而这些发现可能原来只适用于自然领域，现在它也被用于企业作业的研究。

 

　　其结果是，管理科学大部分工作的重点不在于提出并回答这样一些问题，如“企业是什么？”“管理是什么？”“企业和管理做的是什么？它们需要的是什么？”而把重点放在“什么地方我可以应用我这些新花招？”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。

 

　　这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不是“数量化”的同义词。

 

　　管理科学应该从对研究对象的认识开始，其次应该建立起它的基本假设和原理。它首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。

 

　　基本原理可能还包括以下一些思想：

 

　　一、企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个客户有用以前，只不过是一堆废铁。

 

　　二、企业中的衡量手段，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。

 

　　三、经济活动是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。

 

　　四、在企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，企业就是作为工业社会中的一种变革的发动者而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变现有的情况。

 

　　以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。然而，管理科学要想有助于人们对企业的了解，要成为一门“科学”，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最后阶段时才数量化。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作，但首要的是，我们需要认识企业的特殊性质及对它进行研究所必需的特殊原理。

 

　　因此，管理科学的第一位需要，是充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。

 

　　造成当前管理科学的缺陷的第二个原因是，以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。

 

　　试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。

 

　　管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这一点的措施是：提供有关各种风险和期望的知识；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。

 

　　因此，管理科学的第二位需要，是严肃地对待自己的研究对象。

 

　　经理人的责任

 

　　但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，经理人也有责任。

 

　　然而，管理科学家对经理人的抱怨却是毫无道理的。他们埋怨经理人不去学习管理科学，因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。

 

　　我们一般地知道经理人需要些什么：企业在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出决策和承担风险所需的系统知识。

 

　　他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具，这是使职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些人各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。为了做出正确的企业决策，必须有他们的共同努力。

 

　　经理人需要的，是可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数天才的直觉。只有一门学科的概括和要领才是真正可以学习和传授的。

 

　　如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其他地方没有做的事，而是由于经理人提出了正确的问题并对管理科学进行了管理。

 

　　换句话说，为了使管理科学能做出贡献，经理人所需要做的就是对管理科学家提出正确的问题。然而，经理人却期望管理科学家即专门的技术人员比经理人能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。

 

　　而且，今天的经理人还期望管理科学能给他们一个最终的答案。可是，管理科学的力量，却在于管理科学可以提出各种可供选择的方案。必须由经理人自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。经理人应该期望管理科学家这样说，“这里有4种或5种不同的行动方案。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为经理人的你，必须从中加以选择。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”

 

　　对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方案之间的选择。使经理人知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上提供的。

 

　　最后，经理人所应期望于管理科学家的不应是公式，而应是理解。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。他应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。经理人应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”

 

　　一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“你们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，你们收入的3/4将来自已生产了至少3年的那些药品。没有人推销它们，没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。”

 

　　要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：

 

　　1.管理科学家要对各种假设进行检验；

 

　　2.管理科学家要确定应该提出的正确的问题；

 

　　3.他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；

 

　　4.他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。

 

　　这4项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。

 

　　使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是经理人的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的局限性。尤其重要的是，他必须了解，管理科学是经理人的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是经理人的责任。

高层管理的结构

高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。

 

　　从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。

 

组建高层管理班子

 

　　在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。

 

　　较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室” ，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西门子所设计的那种结构。20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。

 

　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性进行分工，而这4个职位则是固定的。

 

　　当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。

 

　　但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实行独裁。

 

　　最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。

 

　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。

 

　　近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。

 

　　有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。

 

有多少个高层管理

 

　　在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。

 

　　乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。

 

　　 事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。

 

　　我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:

 

　　第一，出发点是对高层管理的任务进行分析；

 

　　第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任；

 

　　第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的各项职责；

 

　　第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于高层管理；

 

　　第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其他工作；

 

　　第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。

 

高层管理的配合

 

　　一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何都必须能发挥高层管理的作用。

 

　　第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。

 

　　第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。

 

　　艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的总经理，他在公司总体管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生（这些人都是20世纪40年代后期他在高层管理集团中的同事）去商量一下。”“我对他们将如何决定很感兴趣，请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后（来访者通常是公司中的高级经理人员），斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法，但他约束自己从来不在高层管理以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。

 

　　第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁”（最不守纪律）的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方；也最好互相不赞扬对方。

 

　　第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够——有法定权力——接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。

 

　　班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新泽西标准石油公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这样的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权，至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。

 

　　第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这种领域。

 

　　第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。

 

　　在20到30年代建立通用电气公司的菲律浦·杨(Philip Young)和杰拉尔德·斯沃普(Gerald Swope)组建了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普负责工程、生产和销售，杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动，在一个办公室中进行的各种事务，另一个办公室在一两天内就知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。

 

为大脑提供养料

 

　　大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官直接为大脑工作而向它供给各种刺激。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料、各种刺激和能量而组织起来的。

 

　　同样，企业的大脑——高层管理也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。

 

　　乔治·西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识，尤其是信息，它们是高层管理的工作所必需的工具。

 

　　西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。

 

　　这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重要训练。而且，任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过5年到8年。然后，他应该回到作业职位上去。

 

　　秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，应明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业的业绩和成果的关键因素，以及影响“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下：“高层管理在做出面向未来的重大决策时需要一些什么信息？”

 

　　任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织的。

高层管理的任务

高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

　　

特殊的职责

 

　　德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

 

　　第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。

 

　　第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。

 

　　第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。

 

　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一个群体能纵览整个企业并从整个企业来作出决策。

 

　　第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。

 

　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

 

　　第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。

 

　　正如一个中规模的公司的总经理所言：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以派一位副总经理代表出席，因为他有65位副总经理。而我非得亲自出席不可。谁让我公司是当地最大的雇主呢！”

 

　　第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。

 

　　以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

 

　　但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。

 

　　每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业和机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、目标、战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么”，而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么”，以及“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么”。

 

　　因此，像许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。

 

　　关键的作业

 

　　只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数管理专家也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。

 

　　但是，德意志银行的乔治·西门子却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作” 。他并不把他的高层管理限于指挥别人，进行计划、检查，并为其银行制定方向。相反地，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门子的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建立经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。

 

　　有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。

 

　　以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，其产品在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的总经理同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了30个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意并能够设计出他们愿意也能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这位经理虽然是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。

 

　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。

 

　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。于是，它确定了三个它期望能发挥重要作用的新领域，发展新的药品。对每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”——但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。由于这些工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员参与并获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。高层管理这样认识是正确的。

 

　　另一个例子是西尔斯公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却让高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”的职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响；当店址一旦确定并建好零售店以后，20年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。

 

　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理也可以说他们是在做高层管理的工作了。德鲁克曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况。其实，这一问题的规则是很简单的：

 

　　第一，某项工作如果能由其他人去做，那就不属于高层管理的工作。只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。即便是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能把这些工作做得一样好或几乎一样好？或者至少有人能够做这些工作吗? ”

 

　　第二，进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。

 

　　但是，如果高层管理不先作关键活动分析，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。

 

　　有效的实施

 

　　高层管理的职能，极不容易组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做；却很少是连续性的，很少是必须每天从上午9点到下午5点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但如果想作1年52周、每周5天的“计划”，则是极为愚蠢的。比如，关键的人事决定极不经常发生，一旦发生了，就需要花很多的时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其他的高层管理任务也是这样。

 

　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。

 

　　高层管理任务的另一个特点是，它要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质；有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力；有采取迅速而坚决的行动，勇敢而有直觉判断的能力；要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字，也能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦他人的能力，懂得礼仪，具有代表和给人以好印象的能力。

 

　　所以，高层管理的任务至少要求4种不同的人——思考型的人、行动型的人、能与人相处的人和代表型的人——来完成。但这4种气质，几乎不可能在同一个人身上发现。高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。

 

　　高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少的时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。

 

　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但如果他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，就大错特错了。这实际上会使得企业不平衡，并可能失去控制。

 

　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。

 

　　实际上，高层管理应该有一个工作计划，特别是在小企业中更应该如此，详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成，等等。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，必须加以具体规定并明确地予以安排。

管理是一门综合艺术

——再论彼得·德鲁克的贡献

我创建了管理这门学科。

 

　　“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”

 

　　1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The Practice of Management）一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。

 

　　德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫。在谈及哈里·霍普夫时，德鲁克如是说：

 

　　我老是听人讲起哈里·霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士，身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。他的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时，我的心沉了下去。他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。”我说：“是的，先生。”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理内容的。因此，实际上管理书籍是一片空白。

 

　　因为管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，当时只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。因此当时有关管理方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍。”

 

　　1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。”

 

　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

 

　　管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。这些技巧之一是组织内的沟通。另一种技巧是在不确定的情况下做决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。

 

　　管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。

 

　　管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任为基础。

 

　　需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到二百年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即：《管理实践》的问世标志着管理学的诞生；而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

 

　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

 

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

 

　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

 

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

 

　　经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。

 

 

　　德鲁克在《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society,1993）一书中指出：“现在，有关‘应得权力’和‘授权’的议论很多。这些术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。但是，它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任的权力根本不是权力；它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，‘你应该负什么责任？’而不是‘你应该有什么权力？’在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。”

 

　　从《管理实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

 

　　德鲁克在《新现实》（The New Realities,1989）一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

核查与控制

核查是关于方法的，控制则是关于目的的

 

　　德鲁克认为，核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。对经理人而言，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。

 

　　核查特性

 

　　企业的核查具有三个明显的特性：

 

　　核查是主观的 当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的测量既是客观的，又是中性的。

 

　　但是，在企业中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。社会情境下的事件，由于被挑选出来进行观察和衡量而获得了价值。无论我们如何客观，这种或那种现象被挑选出来受到控制这一事实，就标志着我们认为它是较为重要的。

 

　　每一个引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济绩效更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免完不成预算。要改正这一情况，往往需要多年的经验，也往往需要一位睿智的预算主管。甚至有许多研究单位的主管，他们本来是非常优秀的研究主管，可是自从推行了预算制度之后，他们反而认为，未将预算研究费用花完而得到研究成果，倒不如将全部预算花完而没有任何研究成果来得好。

 

　　在企业这样的社会机构中，核查就是制定目标和确立价值观。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予其价值。这就意味着，基本的问题不是我们如何控制，而是在控制系统中，我们衡量些什么？

 

　　核查必须把重点放在成果上 企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人作出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造利润。企业内部的所有活动：制造、销售、研究等，只形成成本，只是一种成本中心。

 

 

　　但是，我们并没有恰当的关于企业外部的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难，而且这项任务太大。尤其是，我们还缺乏必要的企业性概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据，已进行了上百年的耐心分析；对企业内部的各项作业和任务，已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分析和研究。

 

　　对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查 企业像其他任何一种机构一样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人都知道，那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人都知道，人才对一个公司或一种产业来说比上一年的损益表重要得多。如果有一位实事求是者对一位经理人说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于非问题的非报告。那他将很快被作为一个傻瓜而遭到解雇。但这份报告的确不能明确地下定义，更不能数量化。它决不是无形的，而是非常有形的。它只是不可衡量。

 

　　但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济绩效有关的。这些都可以用经济领域中非常独特的衡量手段——金钱来表示。

 

　　由此可以看出，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此可知，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件。

 

　　七项原则

 

　　为了使管理人员能进行控制，核查必须符合七项原则：

 

　　经济性原则 达到控制的目的而所需努力愈少，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈不能改进控制，而只能造成混乱。

 

　　因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，为了达到控制的目的，我必须至少了解什么信息？

 

　　有意义 这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势（如员工离职率和故意旷工的突然上升）。

 

　　决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作业绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无数对工作业绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。

 

　　核查应该始终同关键目标有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其事业是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。

 

　　适合于被衡量现象的特点和性质 这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。

 

　　因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出真相并成为采取有效行动的基础，衡量必须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。

 

　　例如关于员工抱怨，我们常见的报告，是平均每1000名员工每月有5件抱怨。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢？或者，它会使人误入歧途吗？这个报告给人的印象是，首先，抱怨是以随机形式分布于员工之中的；其次，这只是一个小问题。这在形式上虽然是正确的，但却完全错误地提供了信息，因而会使人误入歧途。

 

　　抱怨是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的正态分布来分布。换句话说，工厂中雇佣95%员工的绝大多数部门一般在一年中连一件抱怨也没有，而在只雇用少数员工的一个部门中却存在着严重的不满。所以，0.5%也可能意味着一种严重不满情况。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理层从其核查材料误以为员工的不满并不严重而未加注意，导致这个部门的员工罢工了，其影响是极为重大的。

 

　　衡量的尺度必须同被衡量的事件相称 杰出的逻辑学家和哲学家怀特黑德经常提醒人们防止虚假的、具体性的危险。如果被衡量对象只能以一种变动范围来表示，如50%～70%之间（而且假定可以有±20%的误差），那么我们的衡量精确到小数点以后第6位，也丝毫不会增加衡量的准确性。这是一种虚假的具体性，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。

 

　　某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一条重要的信息。说我们占有市场的26%，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的”。即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。

 

　　管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，有些时候近似值，更大和更小、更早和更迟、增加和减少，也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确实，事实上更为严密。

 

　　核查必须适时 核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的回报，不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。

 

　　近来谈论实时核查，即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用实时核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很快就会变质，那显然应该持续进行实时监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种实时的时间幅度。

 

　　孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是实时核查——但应用错了。

 

　　当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于实时核查。6个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，如果他还只是关心于每日的实时衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。

 

　　核查必须简单 纽约的每一家大商业银行在20世纪60年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳动力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册，但只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不像访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班，然后大谈自己的哲学，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”

 

　　复杂的核查制度是行不通的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。

 

　　核查必须是能被使用的 核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分析。这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的当事人。这些核查结果是否应送交当事人的上级主管，这就值得研究。但其主要接受人应该是经理人或专业人员，他们在工作流程和决策的结构中，其地位足以采取行动。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接受人的形式使之适合于接受人的需要。

 

　　员工和第一线的主管应该接受到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的主管每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而员工则什么也得不到。

 

　　高级管理层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。

 

　　之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是为了达到合理的行为，不看成是为了自我控制，那么核查就会导致错误的行动。那是一种错误的控制。

企业的社会责任

作为社会的一分子，企业逃不脱有关社会责任的决策。

 

　　无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对(to)社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为(for)社会做些什么事。

 

　　现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。

 

　　医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。

 

　　钢铁厂的目的不是制造噪音或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体。

 

　　意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。

 

　　对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。

 

　　社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一个健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。

 

　　承担份内责任

 

　　无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的份内业务。

 

　　由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是愈少愈好，愈少愈能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。

 

　　如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的——而且实际上是唯一真正有效的解决办法。但在绝大多数情况下，实际上不能取消产生那种影响的活动。因此，必须进行有系统的工作去取消这种影响——或至少使这种影响尽可能地减小——同时又保持这种活动。

 

　　最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国大化学公司之一的道化学公司近20年来解决空气和水污染的办法。道公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，道公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。

 

　　化问题为机会

 

　　社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。

 

　　企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。

 

　　把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2到3倍。詹姆斯·卡鲁斯（James Couzens）是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利·福特。卡鲁斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但其实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。

 

　　IBM（国际商用机器公司）的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创新精神。IBM的行动也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。

 

　　力所能及原则

 

　　但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。

 

　　对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？

 

　　管理人员是仆人，而他所管理的机构则是主人。所以他的首要职责就是对他的机构负责，使他的机构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大机构的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致使其衰落下去，那么，这个人不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于对他的信任。

 

　　机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果机构完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居。一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。

 

　　因此，机构的首要社会责任，是机构对其本身的特定的使命所负的责任。对工商企业及社会的其他经济机构来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付。如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

 

　　那么，一种解决办法达到什么程度，就会使现存的而又为社会需要的机构（无论是经济的、保健的、教育的或军事的）取得成就的能力受到损害，因而对社会来说代价过大，不宜采用呢？怎样使关心社会问题的需要同保持现存社会机构的成就能力的需要达到最理想的结合？到了什么程度，就会使现存机构负担过重，有可能无法为社会作出贡献——因而造成新的和更大的问题呢？在原有成本和新的收益之间在哪一点上是最理想的状态呢？

 

　　管理人员必须仔细考虑他所负责的企业的成就能力，以决定该企业能承担的社会责任的限度。尤其重要的是，管理层必须知道企业为了弥补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。一个企业为了“做好事”，首先就必须“做得好”（而且的确“做得非常好”）。任何时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。

 

　　此外，管理层至少必须知道自己及其机构在哪些地方是真正无能为力的。企业通常在一个“无形的”领域中是完全无能为力的。企业的长处在于能够计算和衡量，即有关市场测试、生产率和利润率衡量等方面。凡不属于这些领域的基本上就不是企业的长处，也不属于企业的基本同情范围，即不属于它们自己的价值系统。

 

　　管理层在承担某项社会责任并处理某项问题以前，最好仔细考虑一下，那项工作有没有以及有哪些部分可使之适合于自己机构的能力，是不是有的部分可以用具体的目标和可以衡量的成绩来予以规定？如果答案是肯定的，那就可以认真地考虑承担起社会责任。如果答案是否定的——而在很多领域中答案都会是否定的——那么，不管问题是多么重要而对企业来说解决这问题又是如何迫切，企业最好还是不要承担。如果勉强承担了，只会对社会和本企业造成损害，而不会取得成就，因而也就不是真正负责任。

 

　　拒绝越权

 

　　承担社会责任最重要的限度是职权的限度。法学家认为在政治词典中并不存在着“责任”这个词，而存在着“责任和职权”。任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。这两者是同一硬币的两面。因此，承担社会责任始终意味着要求：职权。

 

　　当我们这个多组织社会中的企业或任何其他机构想承担社会或社区中某个问题或弊病的社会责任时，其管理层必须认真考虑一下，“企业有这项职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权——在很多领域中企业是不应该有职权的——那么由企业来承担责任就大可怀疑了。那不是承担责任，而是篡权和不负责任。

 

　　当企业或其他机构被要求承担起某项社会责任，并被赋予份外的权力时，企业应该毫不犹豫地拒绝。这种拒绝也是为了企业自己的利益。篡夺者的权力总是不稳定的。拒绝这种要求，正是以真正的社会责任为依据。

什么是一个企业？

企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。

 

　　在回答“什么是一个企业” 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中这样解释一个企业创建的过程：

 

　　大约在20世纪初，美国最大的百货零售商——西尔斯（Sears）宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。

 

　　为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知“价值”。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。

 

　　首先，需要系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；第二，需要邮购商品目录，该目录应能消除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖商品的告示那样，无固定的发布日期。必须摒弃传统的邮购商品的做法，学会不以浮夸的语言来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所提供的商品。通过使农民相信该目录和目录背后的公司的可靠性来发展一个永久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书”；第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念。西尔斯公司著名的“退您货款，不问任何问题”（无条件退货）的政策充分表明了这个观念；第四，必须寻找一种方式廉价快捷地满足客户大量的定货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。最后，必须组建起有关的人力组织。

 

　　正是基于以上的创新，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除了《圣经》之外唯一的一份可以在许多农户家庭里找到的印刷品。

 

　　基于西尔斯创建的过程，德鲁克得出的第一个结论是：不能以利润来界定和解释企业。对“什么是一个企业”这个问题，一般的工商界人士可能会这样回答：“企业是一个创造利润的组织”（An organization to make a profit）。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这样回答不仅是错误的，而且是答非所问。

 

　　同样，流行的有关企业和企业行为的经济理论，即：利润最大化——这不过是用复杂的方式来表达“贱买贵卖”这句老话——也是错误的。当代经济学家已经认识到这一点，他们试图修正这个理论。当代才华横溢成果斐然的企业经济学家乔尔·迪安（Joel Dean）就一直坚持这个理论，但他是这样来解释的：

 

　　经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。

 

　　这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。

 

　　今年以来，纳斯达克指数狂跌，很多高科技公司股市价值损失惨重。让我们听一听SUN公司总裁兼首席执行官爱德华·詹德是怎样看待股市与企业运作之间的关系的：“遗憾的是，有许多人把企业在股市的表现等同于企业的发展。我认为对于我们而言，应该按照自己的意愿去建设企业。每天早晨起来的时候，我并不是去看纳斯达克股市有什么变化，我脑子里想的是去做我们想做的业务。我们所做的投资是长期投资，这一点我们已经和华尔街的人说清楚了，我们不想采取那些短期行为，把利润扩大到最大化。”

 

　　但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

 

　　德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

 

　　是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

 

　　由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。

 

　　营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

 

　　1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是：“销售部门销售工厂生产的任何产品。”今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么。”这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。

 

　　只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。

 

　　需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新——与技术创新至少是同样重要的。

 

　　蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。

 

　　大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。

 

　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。

 

　　由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”(注①）。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。　　

 

　　注① “平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿（David P. Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：

　

　　1. 顾客如何看我们？（顾客角度）

 

　　2. 我们必须擅长什么？（内部角度）

 

　　3. 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）

 

　　4. 我们怎样满足股东？（财务角度） 　　

 

　　任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

 

　　企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

管理与企业管理

——彼得·德鲁克的贡献

我认为我最重要的贡献是什么？

——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

　　——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；

　  ——我创建了管理这门学科；

　　——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

彼得·德鲁克

1999年1月18日

 

 

　　受北京光华管理研修中心委托， 2000年9月到12月我在美国彼得·德鲁克管理研究生学院学习。其间，有幸师从现代管理之父——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），亲耳聆听了德鲁克先生主讲的《对管理者的新要求》和《基于信息的组织》两门课。在美期间，我多次到德鲁克档案馆了解德鲁克史料。2000年9月29日，发现了1999年1月18日德鲁克先生关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。

 

　　“早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”

 

　　德鲁克在20世纪30年代末至40年代初出版了三本重要著作：1939年的《经济人的末日》（The End of Economic Man）、1942年的《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）以及1945年的《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（society）和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。德鲁克在他1942年出版的《工业人的未来》一书中提出：工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（organ）。正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，1943年12月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。

 

　　那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。但是，研究通用汽车公司这样一个企业与政治学却是风马牛不相及。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”

 

　　因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”在谈到《公司的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’（management）视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”

 

　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”

 

 

　　管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。管理者就是法国经济学家萨伊(J. B. Say)所说的“企业家”，要负责指引本组织的远景和利用本组织的资源朝着取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。

 

　　因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面对着同样的问题：他必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须要激励员工以提高生产力；必须要衡量成果；最为重要的是，他必须要培养人，包括他自己。

 

　　“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业。”

 

　　1930年以前，少数几位从事管理研究的人，包括20世纪初“科学管理”的创始者泰勒(Fraderick Winslow Taylor)和第二次世界大战之前的伯纳德(Chesten Barnard)都认为，企业管理不过是一般管理的一个分支，基本上与管理其他组织没有什么不同。德鲁克在《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂——虽然最后因工会的压力而放弃。

 

　　经理人(manager)这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。城市经理人(City Manager)是本世纪初美国的发明。而管理原则第一次有系统地应用，则是1901年罗斯福(Theodore Roosevelt)总统时的国防部长鲁特(Elihu Root)对美国军队的重整。同样也不是始于企业。

 

　　1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛(Herbert Hoover)和世界知名的历史学家、捷克国父玛撤里克(Thomas Masaryk)所筹办。佛雷(Mary Parker Follett)差不多在同一时期开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企业的管理。佛雷讨论组织管理的原则，可以引用到所有不同形式的组织。

 

　　直到美国大萧条时期以后，因为人们对企业的敌视和对企业主管的不满，才使管理与企业管理开始有所区分。为了有别于企业，公共部门的管理自称为“公共行政”(public administration)，主张自己的原则、自己的语言和自己的升迁方式。同样，医院管理自称为“医疗行政”(medical administration)，因为管理一词在医疗界被认为是一个肮脏的词汇。

 

　　第二次世界大战后，情况发生了变化。主要是由于美国企业管理在二战时的良好表现，企业成为一个“好字眼”。此后，在大众和学术界心目中，所有管理都被认定为“企业管理”。事实上，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。妇产科是医学的一部分，同理，企业管理是管理的一部分。

 

　　管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

事业理论：企业的灵魂

近来，《IT经理世界》的编辑一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。因为，不论从他的浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写本专栏的文章时，我经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。

 

　　我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。这样的例子在企业界比比皆是。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即：急于寻找答案，而没有提出正确的问题。

 

　　德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”（The Theory of the Business）。在德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁、第一位全能银行家乔治·西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。

 

　　同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？

 

 

事业理论的构成

 

　　德鲁克的事业理论由三个部分构成。

 

　　第一， 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。

　　第二， 组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。

　　第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

 

　　我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔·盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔· 盖茨能痛定思痛的话，他当初的梦想：“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。由此，我们不难看出，组织的使命决定着组织的结果。（编者注：由于布什上台，微软案出现转机。微软提出的主要申辩理由是，由于Linux等技术的兴起，微软同样面临巨大挑战，已不可能构成垄断。）

 

　　德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

 

事业理论的特点

 

　　有效的事业理论应该具备哪些特点呢？德鲁克为我们总结了以下四点：

 

　　1. 环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。

 

　　在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks & Spencer）。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5～8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。

 

　　2. 三个方面的假设必须相互协调。

 

　　在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

 

　　3. 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。

 

　　这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

 

　　4. 事业理论必须不断经受检验。

 

　　事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

 

启 示

 

　　中国企业正面临着加入世贸组织带来的挑战，许多企业企盼着手持“魔杖”的天才管理者能降临自己的企业，以为他们具有“点石成金”的“魔法”。在与一些企业领导人的交谈中，我发现，他们太关注企业面临的一般性经营问题，迫切需要一些操作层面上的工具，即：“如何培养团队精神？”“如何编制预算？”等，而很少谈到企业外部环境的变化、使命、核心竞争力。关注和解决企业的一般性经营问题固然是管理者的职责，但是如果管理者仅仅从企业经营运作的层面上，而不能从“事业理论”的高度上来审视自己的企业，其结果只能是解决问题而非发现机遇。他只能在修修补补的困境中度日。难怪有这样一种说法：三流的经理在解决昨天的问题，二流的经理在忙着今天的事，一流的经理在策划明天。

 

　　请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。首先，扫描企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，应当设计出一套清晰、有效的事业理论。这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。

统一市场的多元化经营

鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。

 

　　显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。

 

　　但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。

 

　　认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。

 

　　相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样，企图“涵盖一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来自于专注于单一领域的实验室。

 

　　一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。唯有高层管理能够观察、知悉、了解企业以及企业所处的现实、人员、环境、顾客及技术，来检验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以管理。

 

　　虽然信息系统可以设计得尽量完美、完整、实时，但是，它也只能回答高层管理者已经提出的问题。每一份报告只是在整理过去而已，真正要紧的新发展总是超出任何呈报系统之外，当它们出现在图表上时，很有可能已经太迟了。

 

　　可是，多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化。

 

多元化的压力

 

　　多元化有其内在与外在的原因及压力。管理层应该了解它们，也要能够管理它们。

 

　　多元化的内在压力主要来自心理方面。因为人们一再进行同一件事，就会感到厌烦，工作就变得乏味。专注经营的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每种方法、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。

 

　　就像任何习惯一样，不断从事新的不同事务的习惯，也必须经由不断练习才得以生生不息；否则，创新的能力就不能得到发展。早在多年以前，音乐家便已揭示了正确的法则。一位有成就的钢琴演奏家，每年都会在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔几年，他演奏的就是与其成名曲完全不同的曲目。这将迫使他不断地去学习和感悟，进而成为更杰出的钢琴家。同时，每增加一首新曲，钢琴家就放弃一首旧曲，因为他知道，即使最伟大的钢琴家，能够淋漓尽致地表现的曲目也是有限的。

 

　　美国的默克药厂，早已将此法则运用于企业。该公司多年以来总是坚持系统化地研究及推出新药。

 

　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的

 

　　对多元化更重要且更普遍的压力，则来自外部。狭小且受限的经济结构所造成的压力，会使得有些企业无法成长为大公司。同时，在此发展时期，资本也可能必须来自外界，但外界的投资人往往宁可与已经在市场上表现出企业能力和管理能力的人合作。在此情况之下，企业往往得经由多元化才能成长。

 

　　同时，推动企业走向多元化的另一股重要力量，就是技术；因为技术本身具有分支发展的倾向。刚开始是某一技术、产品或产品线，不久就会扩充成整个技术家族，并生产出供应不同市场的一系列不同产品。

 

统一的共同市场

 

　　要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。两者都为企业的统一性提供了首要的条件：在整个组织中有一种共同的语言，使得人们能够互相了解。比如，可以认为，无论一个企业的业务、技术、产品、各种活动多么的高度多元化，只要它们包含在一个共同市场的统一体内，就有着基本的统一性。

 

　　在这两者之中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。本文主要阐述共同市场的多元化经营，而将共同技术的多元化经营原则留待下一期文章进行分析。

 

　　百事可乐公司在购并快餐食品公司弗里托来公司以后，可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者“小淑女”公司以后，都仍然维持在其原来的市场之中。米其林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，当它多元化经营而进入导游业后，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。

 

　　只要市场有其真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多元化。同样地，技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多元化的一个基础。

 

　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的。有时候，制造商或供货者认为互相密切相关的商品或服务，顾客很可能并不认为是同一个市场；而制造者或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也不同，顾客却认为是同一个市场。

 

　　在20世纪40年代后期，美国无线电公司可能是全美的无线电收音机和电唱机方面最好的厂商。从制造者的观点来看，收音机和电唱机属于“用具”，而需求量激增的电炉和电冰箱也一样，因此，美国无线电公司“顺理成章”地把业务多元化进入厨房用具的生产。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网，以及品牌形象。但是，对于家庭主妇来说，厨房和客厅本来就是两回事。客厅的用具是“家具”。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售给了厨房用具制造商惠而普公司。

 

　　西尔斯公司拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种物品。它还建立了一个成功的意外灾害保险公司，在竞争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔斯又创立了一个互助基金会，建立了庞大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱乐部和旅行社。所有这些事物的一个共同之处就在于，它们全都是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西尔斯公司关于它是美国家庭的采购员这个定位。

 

　　从上述例子中可以看出，在给一个共同市场下定义时，包含着基本风险——预测和分析往往靠不住，很难预测某项产品或服务是否真正适合于自己的市场。可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅用具归入同一产品范畴是什么原因。

 

多元化企业战略

 

　　统一市场中的多元化还需注意，一定要有真正的企业战略，而不是“大杂烩”的多元化。一项战略始终规定，在一个企业的定义中包含些什么，以及不包含什么。

 

　　20世纪初期，加拿大太平洋铁路公司建立的运输公司，是最早和最成功实施以统一市场为基础的多元化战略的公司之一。加拿大太平洋铁路公司以其铁路资源为基础，在加拿大的许多地方建立了连锁宾馆，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型轮船公司（第二次世界大战以后又建立了一个中等规模的国际航空公司）。加拿大太平洋铁路公司的多元化战略以旅客作为重点，使得下属各企业拥有了统一的市场。

 

　　必须明确一项多元化战略在整个企业系统中的地位。多元化战略正像其他任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标以及各个企业具体工作安排的基础。

 

　　通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组，多元化的战略取得成功。斯隆上任时，通用汽车公司采取的是以统一市场为基础的多元化，但并没有任何战略。它包括6个汽车事业部，各有自己的品牌、自已的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务，只是由于收购的结果而拼凑在一起。虽然各个事业部全都主要从事汽车业务，但基本上是一个大杂烩。斯隆以一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个名牌的奥兹莫比尔（Oldsmobile）从其已有的市场转到更合乎逻辑的新市场；他根本改变了雪佛兰(Chevrolet)事业部的基本政策，并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司牢固地掌握住的大众市场；他把奥克兰(Oakland)这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac)，并从一开始就明确了其市场地位和战略。

 

　　与斯隆不同，在60年代，许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司，该公司的管理者却保留了一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着明确的市场，有的却毫无个性和特色。人们根本看不出他们为这个统一的企业制定了企业战略或市场战略。

 

　　通用汽车公司在斯隆实施改组两三年以后就成为美国汽车工业中的领先者；而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后市场地位和工作成绩均无显著的进步。

 

　　在一个多元化公司的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。但是，为了使多元化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略，一个全盘的设计，一个共同的使命。必须在统一之中追求多元化。否则，即使有共同的市场也不会有实质上的统一性。共同的市场提供了统一的可能，但要使之成为现实则有赖于企业的管理层。

我们的企业是什么？

在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。

 

我们知道的每一位伟大的企业的创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的企业。企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。

 

　　基业常青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”

 

德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么？”

 

在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。与此相反，在美国AT&T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的企业是什么？”这一问题并通过深思熟虑明确地给予了回答。

 

　　但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。

 

德鲁克是如何看待不同意见的？

 

绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择；而一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。

 

这个决定太重要了，所以不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。

 

　　一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。

 

谁是顾客？

 

在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客？”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。

 

顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是唯一的一种，通常至少有两种——有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在“我们的企业是什么？”这个问题的回答中感到满意。

 

　　德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。

 

客户的认知价值是什么？

 

同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“客户的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。

 

德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案——价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。

 

例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，高级款式就成了一个次要条件了。她不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。

 

制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。

 

客户所买的从来不是一件产品本身。客户买的是对一种需求的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。

 

　　美国通用汽车公司卡迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”而是“地位”。

 

什么时候提出“我们的企业是什么？”

 

绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的企业是什么？”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一个企业的初创时期就提出这一问题。西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司正成功时认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题，也算相当不错了。

 

对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。

 

　　20世纪20年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。

 

我们的企业将是什么？

 

　　对“我们的企业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。

 

　　20世纪20年代，西奥多·维尔为贝尔电话系统公司（AT&T公司的前身）所作的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”这一答案到了20世纪60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了。其他的电话信息交流方法正在逐渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。

 

因此，德鲁克得出的结论是：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”

 

因此，高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？”

 

　　德鲁克建议我们从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。

 

我们的企业应该是什么？

 

提出“我们的企业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。

 

为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展？

 

德鲁克为我们推荐的具体作法是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命，不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么“的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场作系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们将如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？1981年，当杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司掌门人，他将德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克·韦尔奇整合其公司的唯一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售。”20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首。

 

规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作。只有如此，才能对一个企业进行管理而取得成效。

　　

德鲁克说：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”

工作和做工作

工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。 做工作则属于人的领域，有着动态的性质。经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管理。

 

　　工作和做工作是相互密切关联的。如果没有人做工作，工作就不会完成。但是，如果没有工作，也就无需做工作了。工作和做工作又是极为不同的。工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。但这并不意味着所有的工作都是可以衡量的。工作有一个存在于工作者之外的成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。——德鲁克如此解释“工作”和“做工作”之间的联系与区别。

 

　　工作是由人来做的。做工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、个性的、经济的和权力的等多方面因素。正如人际关系学中有这样一句话：“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以，做工作属于人的领域，有着动态的性质。

 

　　经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管理。他必须使工作有活力，并使工作者有成就。

 

　　工作的逻辑

 

　　工作虽然早已成为人们关注的中心，但对工作进行有组织的研究却是直到19世纪末期才开始的。弗雷德里克·泰勒是载于史册的第一个对工作进行有系统的观察和研究的人。20世纪人类创造的巨大物质财富首先要归功于泰勒的“科学管理”。现在人们对工作的认识仍然基本是泰勒的观点：工作是不具人格的，是客观的，工作是一项任务，是一项“事物”。因此，应用于工作的规则应具有客观性。工作有它的逻辑，要予以分析、综合和控制。

 

　　对工作进行分析，意味着确认各项基本作业，分析每一项作业，把它们按逻辑的、均衡的、合理的顺序予以排列。泰勒所研究的当然是体力方面的作业，但其分析也适用于智力方面的作业。

 

　　但是，工作在进行分析以后，还必须综合起来——而泰勒并没有认识到这一点。工作还必须结合成为一个程序。这对于个别作业是适用的，对于一个集团的工作即一系列的工作过程，更适用。我们必须知道如何把各项操作结合成为一项作业，把各项作业结合成为“生产”。

 

　　追随在泰勒之后的某些先驱者，特别是甘特，清楚地看到了这一点。甘特图表明获得一项最终工作成果所需的各个步骤，从最终成果开始追溯上来，并表明这些步骤的完成时间和顺序。甘特图虽然是在第一次世界大战期间发明出来的，但至今仍是我们用以确定完成一项任务所需程序的工具。不论这种任务是做鞋子或把人送上月球，都适用。有些创新，如计划评审技术、关键线路分析和网络分析，都是甘特所做工作的发展和扩大。

 

　　但是，甘特图并不能告诉我们适用于某一生产程序的逻辑。甘特图可以说是工作设计的乘法表。它甚至没有告诉我们什么时候用乘法，更谈不上做乘法运算的目的了。

 

　　最后，正由于工作是一个程序而不是个别的操作，所以需要有内部固有的控制。它需要有一种反馈机制，以便察觉出未能预料的偏差，从而能对程序作出必要的改变，使程序的结果符合预期。

 

　　这三项要素，分析、综合以及反馈，对知识工作是特别重要的。因为，按其定义来说，知识工作本身并不制造产品，它只是为其他人贡献知识。知识工作者的产出总是成为其他人的投入。因此，知识工作自身不能表明其有无成果，这只能从所需的最终成果倒溯上去，才能看出。同时，由于知识工作是无形的，因此无法从外部来控制它的进展。知识工作的顺序不同于体力作业。因此，知识工作需要更好的设计。这是由于知识工作不能由别人来为工作者设计，而只能由工作者本人来设计。

 

　　做工作的内涵

 

　　做工作是工作者的活动，是人类活动的一个主要组成部分。做工作至少包括五个方面的内涵。工作者必须在每一个方面都有所成就，才能富有活力。

 

　　生理方面 人不是机器，也不像机器那样地工作。机器适合做同样的、简单的、重复的工作。如果是复杂的工作，最好是分解成一步接一步的简单工作，让工作由一部机器移向另一部机器，或者像现代的电子计算机控制的机器那样，把工具按照工作预先编好顺序，然后随着工序的每一步而改变工具。机器在同等速度、同等节奏、运动部件最少时工作得最好。

 

　　人的本质同机器却大不相同。适合于机器的作业并不适用于人。人没有机器的力量和耐久性，人容易疲劳。但是，人在协调方面却有其优越性。他长于以知觉配合行动。如果以整个的人，以他的肌肉、感官、思想投入一项工作，他能工作得最好。

 

　　如果只是做一项动作或操作，人很快就疲劳了。这不仅是心理上的厌烦，而且是真正的生理上的疲劳，导致反应速度迟缓而容易出错。

 

　　人最适宜做一组综合的操作而不是单一的操作。而更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能以经常变化的速度和节奏来工作，人能工作得最好。

 

　　从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当程度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。

 

　　心理方面 我们知道，工作既是一种负担，又是一种需要；既受到咒骂，又受到歌颂。这究竟是天生的，还是受文化的影响，我们不清楚。我们早已知道，失业会造成心理上的严重失调，这主要不是由于经济上失去了收入，而是由于使人失去自尊心。工作是一个人个性的扩展。工作是一种成就。它是一个人用来确定他自己、衡量自己的人生价值的一种方法。

 

　　社会方面 工作是一种社会联结和团体联结。工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位在很大程度上由其工作来决定。一个人讲“我是一名医生”或“我是一名电工”时就表明了他在社会中的地位和团体中的作用。

 

　　也许更重要的是，工作从远古以来就成为一种手段，来满足人的归属于一个团体的需要以及与同类发生有意义的关系的需要。当亚里士多德讲“人是社会的动物”时，事实上他是讲人需要有工作来满足自己归属于某个团体的需要。

 

　　对于绝大多数人来说，工作是他除了自己狭隘的家庭以外与社会的唯一联结——而且常常是比他们的家庭更为重要的一种联结，特别是对于尚未结婚的年轻人和已长大成人的孩子们来说，更是如此。有些生活有保障的妇女在儿女成人后参加工作，也是出于融入社会、逃避孤独的需要。很多职工在退休时说：“我所怀念的不是工作，而是我的同事和朋友。”或者，“我想要了解的并不是公司现在干得怎么样，而是以前同我一起工作的那些人，即使是我不喜欢的人，在干些什么，过得怎么样。”

 

　　这些话表明了工作联结的巨大力量及其优于其他团体联结之处。工作联结并不取决于个人的喜欢或不喜欢，即使没有感情仍能发挥作用。一个人可以同另一些他在工作以外从来不在一起的人，或者他对之既无友谊、又不感到温暖或喜欢的人在一起工作得很好。工作关系有客观的、外部的注意中心，即工作本身。工作关系能造成尽可能强大的社会联结和团体联结，这种联结可以是含有个人关系的，也可能不含个人关系，这随各人的愿望而定。

 

　　经济方面 工作是一种“生计”。只要一个社会实行了最原始的劳动分工，工作就包含经济的方面。当人们不再是自给自足而开始交换其劳动果实时，工作就造成了人们在经济上的联系，但也造成了经济上的冲突。这个冲突是无法解决的。人们只能在这种冲突中生活。

 

　　工作对于工作者来讲是生计。工作是工作者经济存在的基础。但工作也为一国的经济造就了生存和持续发展的基础。

 

　　权力方面 工作包含着权力关系。在一个组织中，无论它怎样小，都必须对作业进行设计、组织和安排，必须按日程表和预定的顺序来工作，要提升人或不提升人。总之，必须有某些人来行使权力。

 

　　权力是工作的必不可少的一个方面。它同生产资料的所有制、经营决策的民主制、董事会中的员工代表制或其他任何一种制度结构方式都没有什么关系。它是组织所固有的。

 

　　工作的上述几个方面——生理的、心理的、社会的、经济的、权力的方面——是相互独立的。每一个方面都可以，而且应该分开予以独立的分析。但是，这些方面又始终是结合在一起的，必须把这些方面结合起来进行管理。可是，这些方面又没有一个共同的方向，其中一个方面的要求与另一个方面的要求大不相同。

 

　　激励工作者

 

　　已故的亚伯拉罕·马斯洛是人性心理学之父。他认为，人的需要是有等级层次的。当一种低级的需要得到满足以后，它就愈来愈不重要了，而那种较高一级的需要则愈来愈重要了。马斯洛把“边际效用”理论应用到人的需要上——他的理论的确有深刻而持久的洞察力。马斯洛把经济需要放在最底层而把自我实现的需要放在最高层。但最重要的并不是先后次序，而是洞察到需要并不是绝对的，一种需要愈是得到满足，则其满足的重要性就愈是降低。

 

　　但是，马斯洛没有看到这一点：一种需要在其被满足的过程中改变着。当人们的经济需要得到满足时，即当人们不必把其他的各种需要和人的价值都从属于获得下一餐饭食的需要时，他们对获得更多经济报酬的满足程度就愈来愈小了。这并不意味着经济报酬不重要了。相反的，经济报酬作为积极刺激的作用虽然在逐渐消失，但是在经济报酬方面感到失望而造成的不满足感却在迅速增长。用赫茨伯格的话来说，经济报酬已不再是一个“激励因素”，而是一个“保健因素”了。如果不予注意——即如果在经济报酬方面引起了不满意——它就成了一种阻力。

 

　　我们现在知道，这对于马斯洛所讲的每一种需要都是适用的。当一种需要的满足接近于饱和时，它作为报酬的能力和作为一种激励因素的能力就迅速消失，但它起阻碍作用的能力、造成不满足和作为一种反激励因素的能力却在迅速增长。

 

　　在同一个公司中的两个副总经理的工资只相差几百元，在经济上处于同等地位。在他们那种工资级别，所得税非常高，以致使得他们在工资上的细微差别显得没有什么意义。但是，那个工资较低的副总经理感到极为灰心和嫉妒。尽管他的收入已很高，但他对于自己的工资较低这一点总是耿耿于怀。这情况也同样适用于组织中的所有阶层。每一位工会领导者都知道，他的最大问题不在于每一工资级别绝对金额的大小，而在于工会中各种不同员工之间的工资差别。熟练工人坚持自己的工资要比半熟练工人的高20%，而要同时满足熟练工人或半熟练工人是不可能的。结果，他们两方面都感到不满意。

 

　　还有一点，同马斯洛所指出的相反，随着人在工作中的各种需要接近于满足，它们的性质也改变了。如我们在上面所指出的，工资已成为社会方面和心理方面的问题，而不是经济方面的问题了。

 

　　对于工作的各个方面及它们之间的相互关系，我们需要对之有比现在多得多的了解。我们所面对的这种结构也许是无法进行分析的。

 

　　但是，管理人员必须在目前就进行管理。他必须找到解决办法——或至少是权宜办法——以便他能使工作富有活力并使职工有成就。他必须了解职工有些什么要求。他不能期望继续采用已沿用了200年的办法而能取得成功。他必须采取新的态度、新的原则和新的方法——而且要快。

有效的董事会

对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会，监督委员会，或者别的名称。

 

　　董事会成员的资格，各国规定不同。例如，在德国，企业管理层的成员不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以。在法国，高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有与德国的规定截然相反的情形，即董事会的成员只限于全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常就是高层管理委员会。在英国，董事会成员则区分为执行董事——企业高层管理成员，以及非执行董事——在公司中不担任正式职务的局外人。

 

董事会衰落

 

　　所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们越来越不起作用。董事会的衰落是20世纪的一种普遍现象，虽然从法律上讲董事会是一家公司的统治机构，但在20世纪的重大企业灾难中，董事会总是最后一个得知企业遇到了困难。比如，1931年奥地利的最大银行奥地利信贷银行崩溃，30年代早期德国大企业倒闭，二战以后英国劳斯莱斯公司、美国宾州中央铁路公司、意大利最大的化学公司蒙地卡地尼公司消亡，董事会都是到了最后一刻才知道事情不大妙。

 

　　每当发生这种“丑闻”，人们通常把董事会未能发挥作用归咎于董事的愚蠢和疏忽，高层管理没有把情况向董事会报告。但是，当这种“失效”规律性地一再出现时，人们必须承认：未能发挥作用的是机构而不是个人。

 

　　在乔治·西门子的时期(19世纪晚期)，董事会显然是能够发挥作用的。事实上，人们认为董事会发挥作用是理所当然的——西门子本人就参加了好几个董事会，并同德意志银行的董事会密切合作，把董事会看成是高层管理不可分割的部分。

 

　　董事会未能发挥作用的一个原因当然是公众所有的大公司的发展。19世纪时的董事会，不论是美、英、法或德国的，都代表企业所有者。当时的股权一般都集中在少数人或少数集团手中，每个人或集团在企业中都持有相当大的股份，都能以相当多的时间和精力投入公司的事业中。每个人只参加少数董事会。

 

　　但后来，在发达国家中，大公司已不再由一小群人所拥有，而是法律上由成千上万的“投资者”所拥有。董事会已不再能代表所有者，董事会失去了存在的理论依据。某人之所以被邀请参加董事会是由于其名望。或者更糟糕的是，从与公司有业务往来的人(如银行家或律师)中招揽董事会成员。尤其常见的是，从其他成功公司的经理人员中招揽董事——而且是互相招揽。这些忙人在担任董事的公司中并没有多少股权，因而不会为之花太多的时间。他们不愿去深入追究公司的事务，只是按章通过决议。这显然是董事会失效的一个原因。

 

　　董事会一直走下坡路的另一个因素，肯定是高层管理一般并不希望有一个真正有效的董事会。一个有效的董事会将要求高层管理做出成绩来，否则，董事会就会撤换它。一个有效的董事会将提出一些不方便的问题，将坚持在事件发生之前得到报告。一个有效的董事会不会不提问题地接受高层管理的建议，不会成为高层管理在人事决定上的橡皮图章。换句话说，一个有效的董事会将坚持使自己有效。而这对于绝大多数高层管理来说，似乎是一个限制，一种约束，一种对“管理特权”的干涉，一种威胁。

 

加强董事会

 

　　许多高层管理会认为，董事会的衰落没有什么坏处。它们很满意地看到董事会成为只是法律上规定的一个虚设机构，甚至完全消失。但这是一种极为短视的观点。事实上，公司尤其大公司中，没有一个有效而强大的董事会却自行其事的高层管理愈来愈不被允许。

 

　　董事会未能发挥作用最初是在魏玛共和国时期的德国表现出来的。对大公司强加董事会以便从外部加以控制的，最初也发生在德国。其形式就是“共同决定”，即从法律上要求工人代表加入董事会，最初是在煤炭和钢铁工业中，以后推广到所有的大企业。当然，参加德国大公司董事会的并没有什么工人代表，而是工会官员。但这并不会改变下述事实，即目前德国大公司的董事会已成为对立各方的一个战场。

 

　　另一种虽有不同但方向一致的发展趋向正在瑞典出现，即由政府指定一些人参加大银行的董事会。迄今为止，指定的人一般都是有品德而为人正直的人。但是，由政府指定人员参加各个公司的董事会，长期以来就不可避免地介入政治因素了。而一旦发生这种情况，董事会就再也不能作为自制机构，作为高层管理的知心人、顾问和指导者而有效地进行工作，而更可能成为控制者和敌对者。(瑞典自1972年以来，也要求选拔职工代表参加大公司和银行的董事会。)

 

　　拟议中的“欧洲”公司的法规，结合了德国和瑞典的方法，要求由政府和职工代表控制董事会。

 

　　在美国，近年来有极为巨大的压力要求董事会有“广泛的代表性”，即指定各种不同集团(黑人、妇女、穷人等)的代表作为董事会成员。这些被指定的人，无论他们作为个人来讲多么杰出，也不能作为董事会成员而发挥作用。他们的作用就是对高层管理提出要求并推进某些特殊计划、特殊利益、特殊政策。他们不可能关心企业，或对之负责。事实上，他们所信赖的不是企业而是他们所代表的外界集团。

 

　　这些发展表明，社会不会允许高层管理，特别是大型而显要的企业的高层管理，在没有一个适当而有效的董事会的情况下行使其权力。原来所设想的董事会已过了100多年，的确已不能再发挥有效的作用。而这就向高层管理提出了迫切的任务，要仔细考虑一下，企业及其高层管理需要怎样一个董事会。传统的董事会的衰落造成一个真空，这个真空不能不予以填补。

 

董事会三项职能

 

　　一家公司，特别是一家大公司，实际上需要一个发挥作用的董事会完成三项不同的任务：

 

　　第一，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时能运用其知识和决策而行动的人。

 

　　大公司对社会太重要了，以致于不得不在其自己的结构中设置一个“自制机构”。必须有人来保证高层管理仔细考虑一个公司的业务是什么以及应该是什么；保证已规定了目标和制定了战略；以批判的眼光来审视公司的规划、投资政策和费用预算；检查有关人的决定以及组织的问题，必须有一种“最高法院”。必须有人来注意组织的精神，保证它成功地运用人的长处并弥补其短处，培训未来的管理人员，并指引组织实现目标。

 

　　如果没有这样一个自制机构，高层管理就无法控制自己，它就没有真正的合法性。同时，高层管理也需要有可对之谈话的人——有一些有经验的、了解企业但又不属于高层管理的人来帮助他们。因此，小公司的高层管理更需要一个真正的董事会，但小公司一般都较大公司更缺少一个能发挥作用的董事会。

 

　　第二，需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，当然拥有真正的权力。当然，只有软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。可是，没有一个社会能容忍它的大企业高层管理无能。如果高层管理不建立一个能撤换软弱的和无能的主要经理人员的董事会，政府就将接管这项职务。

 

　　还有另外一种办法，由“金融入侵者”来接管。管理专家和经济学家长期以来就讲，公众拥有的大公司的高层管理已经不能为股东所控制。它一旦建立起来，只有冠状动脉血栓症或破产才能解除这个高层管理。这种说法现在已不符合事实。有很多高层管理似乎控制着全局，但却被金融入侵者及“有可能接管者”(即组织起来的股东的叛变)所推翻。这些入侵者的目标不是那些发生麻烦的公司，而主要是那些没有充分发挥潜力、其高层管理没有恰当地发挥作用的公司。如果高层管理没有在其公司结构中建立一个能撤换没有成就的高层管理的有效机构，这类入侵者将成为一个经常存在的威胁。人无远虑，必有近忧。

 

　　高级经理人员往往报酬很高，就是为了让他们取得绩效。在任何一个大公司中，特别是当公司的股权极为分散而没有人拥有控制性权益时，董事会的职责就是经常而深入地检查高层管理的绩效，撤换不符合最高标准的高级经理人员。这就要求董事会既熟悉公司的事务，又是强有力的。

 

　　第三，企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够同他们谈话。对大公司来讲，这种需要十分明显。但是，对于中小公司来讲，这种需要甚至更为迫切。它们在一个中小型的社区中往往是主要的雇主。

 

　　中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有必要了解一个大企业的进展状况，了解其政策和计划。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。

 

　　大公司在公共关系上花费了许多金钱。但有证据表明，它们未能使自己被公众所了解，而更糟糕的是，它们未能了解自己的公众。公司的公共关系部门未能起到高层管理代言人的作用。但这就更有必要建立一个真正的公共和社区关系机构，在企业结构中建立一个公共和社区关系董事会，并作为高层管理的一个不可分割的机构而发挥作用。

 

谁能加入董事会

 

　　显然需要两种不同的机构。一个是执行董事会，它向高层管理提供谈话的人，提供一个自制的机构，一个精神支柱，一个咨询者和顾问——但它也了解情况，并作为权力危机时的“备用机构”。另一个机构是公共和社区关系董事会。它使得一个公司，特别是大公司能接触其各种公众。两种董事会在法律上讲可以合并为一个，但必须分别地发挥作用。

 

　　一个有效的董事会所要做的事，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得成绩。

 

　　这就要求仔细考虑一下谁能加入董事会。目前参加董事会的某些人，如与公司有业务关系的银行家和保险业者，可以加入公共和社区关系董事会。金融界是企业的一个担保人，高层管理有必要接触金融界，以便相互了解。

 

　　已退休的公司原来的高级人员就不应加入董事会。有人会说，把公司以前的一些高级人员排除在董事会之外，致使公司无法利用其大量知识和智慧。但是，使得公司能利用其退休人员的知识和智慧的正确途径应该像日本人的做法那样，让他们担任“顾问”。同样的，把商品或服务出售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应参加董事会。

 

　　那么，谁应该加入董事会呢?

 

　　第一个必要条件是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明他们有担任高级主管人员的能力。未来的董事最好是50多岁并愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。

 

　　其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。事实上，如果一个人参加的董事会超过了4或者5个，就不能真正地做好这项工作。

 

　　乔治·西门子在一个世纪以前就已经知道这一点。他限制自己只参加少数董事会，而且当他认为在某个董事会的使命已完成后，就立即退出该董事会。但他的继任者却忘记了这一点——近来有一位德意志银行总经理竟参加了100个以上的董事会。

 

　　所以，这就意味着有效的董事会成员必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该是一位第一流的人才，并以全部时间从事董事工作。而且也应该按此标准来支付报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。

 

　　最后，董事会成员应该独立于高层管理当局。这可能意味着一个被选作董事的人应有明确的任职期限，以避免董事会成员讨好管理当局。但在此期限内，他们的工作应有相当程度的保障。

战略规划的是与非

德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。 　　

 

　　在《事业理论：企业的灵魂》中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？

 

　　德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

 

战略规划不是什么？

 

　　战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。

 

　　德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。

 

　　一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。

　　在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。

 

　　量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

 

　　战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。

 

　　二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

 

　　如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在10年以前可以预测出来？谁能预测石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？

 

　　我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。

 

　　预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

 

　　这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。

 

　　这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。

 

　　三、战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。

 

　　战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道：该做些什么？应该让谁去做？如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用。）

 

　　四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

 

　　经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk's Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

 

　　德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。①任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

 

战略规划是什么？

 

　　战略规划是“决策——执行——衡量”的循环。

 

　　战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

 

　　这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

 

摆脱过去

 

　　为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

 

　　规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。

 

　　规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”

 

　　系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。

 

　　相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

 

 

一切都要转化为工作

 

　　管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。

 

　　最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。

 

　　工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

 

　　在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

 

　　决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动。”千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。

 

　　战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。

 

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