小班森林运动会ppt:如何学习商业模式的设计 -

伴随中国经济结构调整的不断增强，商业竞争也已经从产品竞争、企业竞争、产业链竞争过渡到商业模式竞争阶段，企业不但需要学习如何设计商业模式，还应更好的理解如何从商业模式的设计中为企业找到新市场与空白市场，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。我认为，无论是互联网行业，还是传统行业，商业模式的学习或模仿主要从以下三个方面着手。
        一、了解商业模式设计思想的三个基本出发点
        如何学习或复制商业模式，首先需要了解商业模式设计的思想源头，只有了解最初动因，方能更为深刻的理解各种商业模式变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。从商业模式的定义来看，制定的商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式定义和案例分析，商业模式设计思想主要分为以下三种。
        第一，商业模式塑造时突出把握全新市场机会
        世界经济与技术的不断向前发展，不但会产生新的产品，也会诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或全新市场机会，这也是我们发现商业模式更多的被互联网企业所使用的核心原因之一。当我们面对这样的一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，所以需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些市场新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
        在个人电脑之前，软件产品最初只是运用于商业领域，软件只是同相应的硬件平台紧密绑定的，如 IBM 的软件只运行于 IBM 的机器，他们主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。伴随着20年前第一台IBM个人电脑的出现，这不仅仅是一个新产品的推出，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。微软敏锐的发现软件开发成本由于分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向了广大个人消费者，软件可以不再成为硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，而再通过销售外包、专注技术等方式带来了巨大的市场，使微软成功开拓了软件行业。
        从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式，虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格，满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软公司获得了成功。
        第二，商业模式再造时突出产业价值链整合
        商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业均非常重视商业模式的打造，行业内优秀企业所制定的商业模式理所当然的存在被竞争对手学习或复制的可能性，同时市场竞争和消费者需求变化也使导致商业模式不可能永远保持高匹配度。如果行业内优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，使自己的商业模式不断处于领先状态，为消费者更高价值的产品或服务，从而在战略高度保持模式领先和竞争壁垒。这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多的行业机会。
        IBM是企业管理方面的泰斗，现阶段已经不仅仅出售产品或服务，已经开始对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有二次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，开始整合上下游产业链，使IBM获得了成本优势和核心技术，继续保持了多年的领先优势。第二次是当IBM获得产业链整合和管理的能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力，而由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者PC产品的差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候。由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行（第三种设计思想），即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想。而IBM的商业模式随即出炉，其宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案，这就意味着IBM如今的商业模式将是整合软、硬件和服务三大业务，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
        香港利丰作为世界外贸行业的标杆企业，利丰的商业模式也是伴随外贸行业的发展而经历了采购代理、采购服务、无疆界生产、虚拟生产、全供应链管理五个阶段，其每个阶段的商业模式均被中国广大外贸经营企业奉为学习的标杆。利丰目前正在采用的全供应链管理商业模式，是五大模式的最高阶段。这种商业模式主要是优化和整合产业链条，对有潜力的原材料供应商、工厂（生产与质量控制）、零售商等环节进行整合，并优化运作。利丰公司则加强设计、业务开拓能力的建设，使其商业模式不但能够满足国外客户单纯的采购要求，还能按照客户的订制化采购需求，通过自我设计能力，在全球范围内选择合适加工厂，在原材料和生产质量可控的条件下，按照客户的交货要求准时无误的提交产品，这样的能力就和外贸代理机构、OEM工厂、设计公司的商业模式进行了有效区隔，为客户提供了更差异化、更高价值的外贸服务，利丰之所以经历百年仍然行业领先非常重要的原因就是其商业模式的不断调整和整合创新。
        在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争——企业竞争——产业链竞争阶段。由于不同行业产业链条各不相同，行业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
        第三，商业模式调整时突出企业价值链的整合
        企业面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但是并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力，而一些非领导者企业有时在竞争时，他们的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，他们的竞争定位仅仅是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。针对此类企业的商业模式设计，更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链进行调整，突出为某类消费者的提供更有价值的产品或服务，这也将为企业创造更多的新产品和新机会，通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
        戴尔在电脑行业商业模式进入无差异化的时候，戴尔电脑创造了直销模式，戴尔模式的核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。中国秀客网通过网络这个交流平台，全国的消费者可以把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦等）提交给网站，比如情侣照片，并同时提交定金，印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上。其实该企业的商业模式只是将传统模式中企业内部价值链中的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼的新商业模式。
        基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被广大中小企业所引用，因为其不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供更高价值的产品，从而使这些企业获得竞争优势。比如在家电企业，企业之间商业模式的差异化非常小，而海尔的商业模式和其他家电企业也无特别之处，只是在企业价值链内部调整时突出了服务功能，而格力的商业模式则是专注空调市场，并自行组建销售渠道。这样的商业模式调整使他们获得行业领导者和细分市场领导者的地位。
        二、学习或复制商业模式的三种方法
        第一，全盘复制的方法
        全盘复制商业模式的方法比较简单，即对优秀企业的商业模式进行直接复制，将较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合企业情况略加修正。全盘复制的方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同的产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。
        在电子商务领域，亚马逊公司是电子商务企业中是最早做B2C商业模式的，这种模式具有独立的销售平台，具有成本低、容量大、长尾效益等优点，主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。由于亚马逊公司的主营业务主要是在美国，对中国市场并未涉及，所以就给了中国企业复制并运用到中国市场的机会，当当网则是国内最早复制模仿亚马逊商业模式的企业，由于当当网最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持国内B2C的领先地位，在当当网之后卓越网则是基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C的第二位的定位，等待亚马逊想进入中国市场时，发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购了卓越网。在中国网络游戏市场，各主要竞争对手之间的商业模式也是互相复制，盛大将网络游戏的商业模式改为免费游玩，各主要竞争对手就完成复制。
        全盘复制优秀企业的商业模式有两个注意点，一是需要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，需要针对本细分市场或企业情况进行适应性调整。
        第二，借鉴提升的方法
        引用创新点
        通过学习和研究优秀商业模式，对商业模式中核心内容或创新概念给予适当提炼和节选，通过对这些创新点的学习，比照本企业的相关内容，寻找本企业商业模式与这些创新点的不足，如果这些创新点能够比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际需要将这些创新概念在本企业给予引用并发挥价值。引用创新点学习优秀商业模式的方法适用范围最为广泛，不同行业、不同竞争定位的企业都适用。在实际引用中主要是取其商业模式较为创新的一个点，这个点一般会集中在盈利模式，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也会被进行引用。
        百度初始的商业模式是通过给门户网站提供搜索技术，获取服务费用，当发现给门户网站提供技术服务难以有较大发展的时候，百度对自己的商业模式进行了修正，通过出售应用软件与服务获得经济回报，这个商业模式帮助百度度过了艰难的创业期。但是这个商业模式目标人群较小，是对自我技术的出售，不可能做大主营业务和持续发展，百度需要找到能够快速发展和做大的商业模式。2001年百度才确定了现在的商业模式——基于竞价排名的网络推广方式，而这个创新是百度通过借鉴Overture公司的竞价排名，并将竞价排名作为自己的主要盈利模式，最终百度通过引用国外商业模式的创新点而使自己成功上市。
        腾讯的商业模式是通过增加用户黏性，将长尾效应发挥最大价值，使用户自愿花钱购买腾讯的增值服务。在此指导思想上，腾讯实施混合业务，横跨多个业务领域，并不断借鉴行业内其他比较好的商业模式使旗下业务均能实现盈利。腾讯销售虚拟填充物和装饰品是最为成功的商业模式之一，这个商业模式是复制一家韩国企业的商业模式。在2002年，一位赴韩国考察当地互联网生态的腾讯员工，被一款名为Avatar的游戏在网络游戏中销售用户虚拟形象的做法触动，这位员工迅速将这个商业模式报告给腾讯总部，这种商业模式很快便在腾讯开花结果，比如，它的博客服务（Qzone）就通过销售虚拟填充物和装饰品，成为国内最早盈利的博客产品。
虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式、业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争能力和支撑盈利模式实施的能力，所以企业也需不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化，这点需要引起企业领导者的注意。
        延伸扩展
        一个好的商业模式诞生后，会立刻被竞争对手进行复制，如上文所说，这种复制很快会被主要竞争对手复制，但是另一种复制模式则有可能另辟蹊径，并且有可能抢占相关市场的先发优势。具体做法是，通过对最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在行业及细分市场，通过穷尽分析和专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将该种商业模式的主体框架率先运用在同一行业不同细分市场，使商业模式的应用范围不断扩展到其他细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势，且使用范围也更为广泛，并适用于行业内所有的企业。如果行业外的企业如果想多元化发展，寻找新的业务发展机会，也可以直接复制或学习这种商业模式，使其顺利进入该行业。
        互联网产业开始时只有获取信息的功能，门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要，互联网后来又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时，将门户网站较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场，就有可能构筑先发优势，也可避免2000年门户网站的寒冬，这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。当然延伸拓展的思路还可以在互联网行业几大类市场内不断的细化，如电子商务中在后来又细分为B2B、B2C、C2C、行业电子商务等市场，如果我们在首先出现B2B的商业模式后，就通过拓展延伸的思维优先进入B2C、C2C等其他细分市场，同样能够取得更为明显的先发优势。当时只需将B2B的商业模式的主体框架略加调整，就极有可能获得成功，这就是淘宝网没有进入B2B市场和阿里巴巴直接进行竞争的高明之处，而是优先进入了B2C市场化，阿里巴巴想进入B2C市场时，也只能被迫收购淘宝网。在传统行业，如产品日益趋同的饮料市场，各企业之间的商业模式基本一致，此时更看重商业模式在细分市场的复制。汇源首先开发了高浓度的果汁，统一则延伸开发了低浓度的果汁，农夫山泉依据品牌的高端定位开发了高端果汁，而康师傅则专注于低价全系列低浓度果汁，业绩证明果汁市场的延伸拓展思路均取得了较好的效果。
        延伸拓展具体实施时有两个难点，一是在于对细分市场的寻找和分析，如何能够找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大的调整，但是如何依据细分市场特点做针对性调整和优化则是关键。
        逆向思维
        通过对行业领导者商业模式或行业内主流商业模式的研究学习，模仿者有意识实施反向学习，即市场领导者商业模式或行业内主流商业模式如何做，模仿者则反向设计商业模式，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，并为他们打造相匹配的商业模式。逆向思维的学习方法主要适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前五位左右的企业，或某细分市场的领导者。
        互联网行业领导者微软公司的商业模式比较传统，主要是卖软件、产品以及许可证的传统商业模式，通过提供产品和技术赚钱。微软的主要竞争对手依据逆向思维的办法制定相反的商业模式，并借此打击微软的垄断定位，比如谷歌等有实力的企业已经开始尝试在软件业实施开源软件，即消费者不再掏钱购买软件，为消费者免费享受软件打造另一种商业模式，以谷歌为代表的企业已经开始付出行动，并且在商业软件领域已经取得进展。与此相类似的是中国360度杀毒软件也在近期采用了开源模式，及消费者开始可以免费使用杀毒产品，而360度的商业模式转向为客户增值的个性化服务。
        采取逆向思维的方式学习商业模式时有三个关键点，一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并依据此制定逆向商业模式；二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，需确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式；三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者的可能的反制举措，并制定相应的措施，如上文所提软件开源模式，微软已经开始进行研究和布局，真正实施过程中谁先拥有先发优势尚不确定。
        第三，整合超越的方法
        整合创新
        基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其余企业尚不具备整合所需的各项能力和要素。
        在传统行业，普通游乐园是通过建立游乐设施、出售门票等方式构建商业模式，而迪斯尼则在此基础上，利用世界各地的迪斯尼乐园建立的卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等多种产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，不但保持了迪斯尼的领先定位，也实现迪斯尼品牌在多领域的溢价和永续发展。在互联网行业，腾讯的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，并给它带来了巨大的流量，并借助长尾效应构建商业模式。腾讯正借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好的打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国web2.0的领导者。
        采取整合创新的方式学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础，所以这种方法更多的被行业领导者或细分市场领导者所采用。
        颠覆超越
        借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。实施颠覆超越的企业显然需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业，普通企业及时明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。
        在电视机行业，背投时代在行业中领先的是日系企业，三星还是属于跟随者，而由于电视机技术的发展，行业从背投时代过渡到液晶时代，由于三星的技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板，液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在准备到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发，如果3D时代真的来临，那么索尼将有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。在互联网行业，微软的软件收费模式已经变得饱受诟病，目前正受到来自“开源软件体系”的挑战，而谷歌更是索性在开源的名义下，借助“云计算”展开一场新商业模式的探索。将来，我们使用互联网所有的服务都将由大型专业的“云”供应商来提供，到时候企业与个人用户无需再投入昂贵的硬件购置成本，只需通过互联网来购买租赁计算力，就像用水、用电一样简单，一样按需付费。未来谁具备了和“云计算”相关商业模式和能力，谁就可能具备了将微软拉下马的实力，当然微软已经意识到“云计算”对自身的威胁，已经着手开始准备。而中国企业比亚迪则是凭借拥有电池方面的技术进军汽车产业，其战略意图则是在新能源汽车替代现有能源汽车中获得颠覆超越的行业机会，同样的道理，国资委于近日成立了电动车产业联盟，整合相关十六家央企的技术、资金和能力，以求在新能源汽车到来之际，通过技术变革超越相关合资品牌，进而完成自主品牌的蜕变。
        在实施颠覆超越学习方法时，关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，技术发展趋势的判断会存在两个关键点，一是新技术是否会出现，当年长虹豪赌等离子产业，忽视液晶技术的替代可能，是其落败的主要原因，而3D时代也面临着专业应用领域向大众领域普及的诸多难题；二是新技术到底来自哪个方向，如果技术储备走错方向，则可能给企业不可估量的损失，如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，使企业经营集体陷入困境。
        三、注意事项
        第一，快速捕捉并行动
        快速捕捉可学习的商业模式主要从两个方面进行，一方面除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲企业的商业模式的变化，而亚洲主要是关注日韩企业商业模式的变化。另一方面还需关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式的创新和改进，以便第一时间能够获知主要竞争对手的商业模式的最新变化。为了更好的捕捉到最新的商业模式，有条件的企业需要构建监测机构或监测机制，能够对全球范围内的重要商业模式进行跟踪，发现机会后可以立即学习或复制，构建先发竞争优势。
        QQ的前身OICQ ，1996年由三个以色列人所创，在1998年被美国在线以2.87亿美元收购，而同年底，27岁的马化腾与大学同学张志东就一起创办了腾讯，并很快推出了完全中文化的、并添加了许多适合中国用户需求的OICQ，以最快速度模仿了OICQ的商业模式。而QQ为了保持行业的领先地位，其在互联网发达的美国、日本、韩国均设立了监测机构，争取第一时间了解竞争对手商业模式的变化，便于自己学习或模仿。
        第二，不断完善、调整和改造
        首先，商业模式设计由于较为复杂，很多时候不可能一步实现最优化，需要不断设计符合企业经营发展的最优商业模式，如百度的商业模式也是经历过三次较大的调整后才趋于稳定的。其次，商业模式有时需要对不同国别和社会环境下进行适应性调整，如零售商业模式中沃尔沃已经连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，而家乐福也在香港被挤出市场，其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式却没有进行多少变化，适应性明显减弱。最后，在竞争对手的模仿和消费者需求变化下，既有商业模式已经不能为消费者提供更多价值，如以新浪、搜狐、网易等为代表的门户网站，商业模式在经历了“烧钱”积聚人气后，通过网络广告获得少量的收入，利用短信等增值业务持续盈利的初步发展阶段之后，三大门户网站开始调整其商业模式，新浪回归到以广告收入为主的媒体类商业模式，而网易发力网络游戏，搜狐则采取多元化齐头并进方式，目的都是为了不断提升和改变以适应新的竞争形式。
        第三，注重互相借鉴
        新兴产业的商业模式和传统行业的商业模式虽然有些差异，但是其原理却是较为一致的，从互联网行业商业模式来看，商业模式创新的核心在客户黏性，利用大流量，依托长尾效益，为消费者的差异化需求提供增值服务，并以此构建竞争壁垒。这个理论在动漫产业中已经广为使用，如拍摄动画片在电视台播放，基本不收取版权费，而只为聚集大量青少年人群，再通过动画片中的玩具、书籍、光碟等其他个性化产品进行盈利。又如汽车销售的4S店，盈利模式不直接体现的汽车整车销售过程中，而更多的是售后服务、金融保险等领域进行创收。
第四，强化企业内部管理能力
        在以商业模式为主导的竞争阶段，一个好的商业模式等于成功了一半，另一半则是企业内部管理能力。没有企业内部的管理能力，再好的商业模式也无法发挥竞争优势，更不会获得资本市场的青睐。企业的拥有者必须清醒的意识到，企业家或创业者不能幻想仅仅依靠商业模式一夜暴富，而应具备企业家精神和做实业的态度，在练好企业管理的内功的同时，不断学习、模仿和创新商业模式。
        商业模式的学习切莫盲目跟随和生搬硬套，如果我们能够深刻认知商业模式设计的思想和具体方法，有创造性和针对性的设计商业模式，那么企业商业模式的超越相比规模超越和技术超越则更易达成，也更容易使企业获得更多市场机会，并通过商业模式的设计把握这些新机会，使企业在商业模式竞争阶段获得先发优势和结构性竞争壁垒。