这个反派有点毒txt:全面实施对标管理

今年以来，我们兰州石化公司坚持以科学发展观为指导，积极探索实现对标管理的有效形式，集中精力解决对标管理中的难题，以对标促达标，以对标促管理，以对标创效益，整体保持了良好的发展势头。
用科学发展观指导对标管理，形成共识
结合学习实践科学发展观活动，我们在探索、实践对标管理的过程中，形成了以下共识：
对标管理是转变发展方式，推进科学发展，努力追求企业效益最大化的重要载体。开展对标管理，对于我们准确把握发展是第一要义，深入查找“短板”，破解发展难题，谋划企业整体协调发展的思路、目标和措施，抓住新机遇，创造新优势，实现新发展，具有重要的现实意义。抓住了对标管理，就等于抓住了调结构、促创新、强管理、增效益的“牛鼻子”。
对标管理必须把坚持以人为本，调动员工的积极性、主动性和创造性作为工作的出发点和落脚点。广大干部员工是全面实施对标管理的主体，实事求是地设定指标，充分体现指标的先进性与合理性，建立有利于激发员工工作热情和创造活力的体制机制，引导干部员工形成层层传递压力，人人关心指标，人人重视指标，千方百计完成指标的责任共同体、利益共同体和命运共同体，全面实施对标管理就有了持续推进的动力。
对标管理是一个庞大的系统工程，也是不断超越目标、持续提升指标的实践过程。对标管理不可能一蹴而就，单打独斗抓不好对标，就对标抓对标也抓不好对标。必须统筹谋划、兼顾内外，建立主要领导亲自抓，分管领导归口抓，部门、单位具体抓的长效机制，全面、全方位、全系统地优化配置各种要素和资源，使其发挥最大效能，以软实力的提升保障硬指标的提高。
抓好四个环节，构建对标管理体系
我们坚持从实际出发，围绕建标、定标、达标、创标四个环节，建立了具有自身特色的对标管理模式。
深入调研，明晰标准，规范建标。选择重要的、关键的指标，覆盖面广、可以分解的指标，总量性、综合反映公司整体水平的指标作为建标标准。通过对分散的、繁杂的指标梳理、比选和甄别，确定了公司一级指标218项，其中，具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标175项，党群类指标26项，矿区服务类指标17项。经过层层分解，形成了分厂二级指标2614项、车间三级指标8192项。“三类三级”指标的建立，做到横向全面覆盖，纵向分解到底，量化客观清晰，考核刚性兑现，突出了指标的唯一性、重要性和专属性。
统筹兼顾，确定原则，科学定标。通过收集、整理和比选，列出了企业历史最好值、系统内最佳值、行业最佳值三档对比值。在参考三档对比值的基础上，以不低于前三年平均值、2008年实际值、总部考核指标值、装置设计值为定标原则，经过反复协商，领导班子讨论研究，确立了每项指标的基础值、创标值和三年滚动目标值，形成了较为完整的对标指标体系，使体系内的指标可比较，既有合理性、又有挑战性。
突出重点，分类指导，严格达标。对产量性指标坚持月分解，周通报，做到以周保月、以月保季、以季保年；总量性消耗指标按照生产任务和单位耗量，每月下达指标，做到以单耗保总量；能耗指标以季节为主合理分解，确保冬季指标合理、夏季指标先进、全年指标不超。对于确定的考核指标，坚持标准不降、指标不调、主观因素不考虑、客观因素要剔除的原则，得到了干部员工的认可。上半年，没有因主观因素而调整一项指标，对于定标时考虑不周和受客观因素影响的5项指标适度作了调整。
完善机制，专题攻关，全力创标。将对标指标纳入业绩考核体系，与薪酬直接挂钩，实现了责权利的统一。为鼓励和引导部门、单位积极创标，制定出台了《对标指标刷新奖管理办法》，突出关键指标，兼顾实施难度，重奖主要贡献人员，对标指标完成率由1月份的62%上升到6月份的82%，取得了良好效果。炼化板块西安会议后，我们就生产经营管理指标逐项对比分析，确定了降低炼油综合能耗、炼油水耗、乙烯能耗、二氧化硫排放总量等“六个降低、四个提高”的十大攻关项目，分解形成了百余条措施。各部门、各单位以对标定坐标、以对标寻对策，健全了公司、分厂、车间三级攻关体系，为创标奠定了基础。
突出实践特色，着力破解对标管理难题
在实施对标管理的过程中，我们集中研究解决了对标管理中遇到的指标设定、指标责任、指标考核、指标统计分析等四个难题，确保了对标管理的有序推进。
正确处理先进与合理的关系，做到指标设定科学化。公司新老装置并存，规模大小不一，在建标过程中，我们将有工艺技术优势的装置与系统内最佳值和行业最佳值对标，突出指标的先进性；对于其它装置选择与历史最好值和同类装置的先进值对标，做到指标既先进又合理。从实际出发，客观公正地设定对标指标，使部门、分厂、车间坚定了信心，增加了压力，体现了“翘翘脚够得着、蹦蹦高摸得到”的对标理念，得到了干部员工的接受和认同。
明确责任主体，做到指标责任部门化。在建立对标体系的过程中，一些跨单位、跨系统的能耗、物耗、费用等总量性指标由于职责不够明确，存在“分量优、总量差”、“指标优、效益差”等问题。为此，我们将218项公司一级指标全部分解到机关部门，背上指标的机关部门成了责任主体后，不再是下计划、管考核的“裁判员”，而是成为与基层目标同向、责任共担、利益共享的“运动员”。紧盯指标，千方百计帮助二级单位出主意、想办法，协调解决问题，已经成了机关部门转变工作方式，改进工作作风，提高工作效率的自觉行动。严格绩效考核，实现“三标”一体化。经过深入调研，反复论证，将对标指标、达标指标和绩效考核指标并轨，以对标基础值作为达标二档指标，将对标指标基础值与平衡计分卡体系整合为一套数据，实现并轨考核，把创标值作为单项刷新奖的考核内容，实现了对标管理与绩效管理的统一。在实际考核中，炼化生产单位重点考核能耗、物耗等内部运营控制指标，独立核算单位着重考核利润、收入指标，保运单位突出服务满意度考核，费用单位和矿区服务单位重点考核费用控制和综合服务满意度，机关部门着重考核总量性、关键性、管控性指标。明确考核重点，直接与单位和员工绩效挂钩，进一步增强了干部员工的工作热情和激情。
建立信息平台，实现对标管理常态化。公司“三类三级”对标指标近万项，对标数据繁多，分解体系复杂，靠人工统计工作量大，评价分析滞后。为保证对标管理日常化、易操作、可对比，我们按照“三类三级、统一平台，自动采集、数出一家，关联分解、独立扩展，对比分析、追根溯源”的思路，自主开发了集数据采集、发布、查询和分析功能为一体的“对标管理信息平台”。使得60%左右的数据能够自动生成，与月度统计数据同时产生，对标分析信息同步形成，为公司随时掌握对标动态、正确决策，为部门、单位细化措施提供了有力支撑。
开展对标管理以来，公司主要技术经济指标有了明显进步。总量性指标中的总耗汽、耗水、耗电同比分别下降11.5%、12.1%、7.3%；56项关键性指标好于同期水平，34项创标值处于同行业领先水平，依靠对标增效1.35亿元。
我们将继续转变发展方式，推进科学发展，深化对标管理，重点抓好十大攻关项目，不断提升创效能力。