中财网东方不败林青霞笑红尘:现实生活工作感悟（11）---后续更精彩
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 10:15:27
024：所有的风景都是好风景
我在多家公司工作过，我有很多任上司。但我从没有觉得哪家公司很烂，我也从没有觉得哪个上司差。每家公司，我都有独特的体验，而且不可复制。从每个上司身上，我都学到过很多东西，而且一直受益。所以，每当遇到有人讲他以前的公司有多烂多烂，哪个上司多差多差的时候，觉得不可思议。我不知道是因为我的运气好，还是真如有些人批评的，我是 火星人，看不出地球上的坏来。用我的话总结，就是：我的人生，没有坏运气，我经历过的所有风景，都是好风景。
我参加工作的第一家公司，当时不大，百十号人。当时产值也很低，一个月一百多万。有那么几个月，甚至没有订单，我们每天上班，不是跑出去给草坪浇水，就是种树，要不，就是待在车间里面瞎聊天。所以，纪律很混乱，人变得散漫起来。等到订单正式来的时候，这种散漫已经成风了。结果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改动生产参数，缩短加工时间，影响到了产品品质。甚至还有几个家伙，在忙到热火朝天的时候，偷偷溜到两个设备之间，睡觉。后来公司花了很大的力气，甚至不惜开掉几个主力员工，才刹住歪风邪气。所以我就吸取了一个教训：公司员工的管理和培训，千万不能因为订单少或者工作量小而有所放松，反而要在没事可做的时候，更加注重对员工的管理和培训。否则，坏习惯一旦养成，你就得付出更多的成本来纠正。
我的第一任上司，脾气大，嗓门大，要求严。有时，甚至不讲道理。我还记得，有一个废品，没有什么特定的保存期限要求，我跟其它废品一样，扔了，日积月累，被其它废品压在了下面。有一天，他忽然想起来，要那个废品，我已经找不到了，只好告诉他，在废品堆下边。但是，他不干，一定要。我很气愤，很想跟他争论。但想想，他这样急要，一定有原因。于是，只好跑去翻废品。花了半天时间，将废品堆翻了个底朝天，终于把那个废品找出来了。我很好奇，为一个废品为何如此大费周章？偷偷跟在屁股上看。原来，是客户有投诉，只有那么一个废品了，他要分析。类似的事情其实我遇到过很多次，我看到其他的主管，找不到，就算了，会回复上司说没了。只有他，是这种一根筋，非要找出来。但他那次，确实把问题的根源给找出来了。这对我触动很大。后来，我吸取教训，每种产品的废品，都保留几个，防止他突然袭击我。后来他确实也袭击过我，但我有方法应付，再也没出现过底朝天翻废品的事。后来，随着时间推移，我的职位有所变化，我的这个凡事都预先做准备的习惯，被保留到了其它岗位和其它类型的工作中，对我日后工作能力的提升，帮助多多。
我参加的第二家公司，是那种官僚主义很盛的公司。一堆管理人员，常常泡在会议室里讨论一个数字的真实性，一讨论就是半天，常常争得面红耳赤。我呢，一听他们争论，就知道，这个会肯定是又臭又长，没完没了，有得开了。于是，我常常假装上厕所，溜到车间里，翻翻原始记录，找到他们争论的数字，再上来，在大家的争论声中，把真实数字报出来，或者写到白板上去。虽然，我也曾经多次建议过，开会能否上现场去开，但总不被采纳。但也正是这种官僚作风，使得我知道了哪类讨论会比较浪费时间而没有效率，怎样开会，才会更容易见效。日后，当我自己能主导类似的会议的时候，我就很少泡在会议室里，而是尽量选择在现场去开会。我甚至规定，没有具体可信的数字，不可妄自猜测，凭空争论。
我的第二任上司，跟第一任上司的性格恰好相反。他脾气温和，从不发火。但他问问题，温婉细致，逻辑严密，常常将我逼到死角，答不上来。每当此时，他就会笑笑，说，再去查查。我就会去查。最多的时候，为一组数字，我曾经被6次打回查数字。虽然他从不指责我，但我内心深处却深感惭愧。所以，后来，搞不清所有的数字和相关信息，我绝对不去见他。渐渐地，我养成了一种习惯，一个课题一旦开始，我就会严密跟进整个过程，拼命记住所有的关键数据和异常数据，防止出现忽然被问，答不上来的情况。也正是这种怕，使得我养成了一种很好的跟进项目的习惯。直到现在，这个习惯和方法仍然沿用，益处多多。
我们学东西，常常有一种误区，以为，只有那些成功的经验才是有用的。其实不然。有时候，失败的经验，让我们更容易理解怎样做，才对，怎样改进，才更好。但常常，我们却忽略了这些宝贵的经验和财富，却没完没了的埋怨、抱怨。入得宝山却空手而归，错的是我们，不是山。你拿到了，山在那里，你拿不到，山仍然在那里。山还是那个山，但收获过的人，已经不是那个人。他已经成长了，或者超越了。我们总以为，只有太阳的光芒，才让我们成长。却忽略了，寒冷，会让我们变得更坚强，茁壮。还有些经历，有些人和有些事，如星星，如月亮，如天上的云彩，你看到了，它便存在，就镶嵌在你的画布里，是你美丽人生和风景的一部分。如果你没有看到，它就不存在，了无痕迹
025：“好用”才是硬道理
我刚参加工作的时候，我的上司除了教我做本职工作，还会给我交给一堆与我所在岗位和职位无关的工作去做。当时，我对这个没有太多的思考，觉得既然是上司交给我的，就应该好好去完成。后来，相邻部门的主管，也会时不时来找我，请我帮忙做一些原本不该属于我的工作。如果这种工作独立性很强，不跟别人的工作发生冲突，我一般都会做。如果跟别人会发生冲突和重叠，我会委婉拒绝，我主要是担心原来做这个工作的人会有想法。但不管是我的直属上司，还是相邻部门的主管要我做事情，只要忙不过来，我都会立即提出来，或者请求时间冲突的部分延期。也许是因为这个原因，我比较受欢迎，而且，有些什么问题，上司也喜欢交给我去做。后来，我换了一任上司，他的风格恰好相反。他要求我们只做本职工作，不得做本职工作以外的事情。更别说兄弟部门主管请我帮忙做的事了。他还要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是谁，都不得接受。如此一来，我有较多空闲的时间，有时候甚至闲得无聊，只好到处乱窜。有一次，瞎窜到车间，看员工操作，总工正好看见我，所以找我上去聊了聊，而后请我统计一年的某个项目的数字给他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我们部门不直接属于总工管理，我担心我的上司会有什么想法，所以在第二天，我就主动给上司报告，说昨天我有空闲，帮总工统计了一组数字。不料我的上司一听，火冒三丈，直接跑到总工办公室去，跟总工吵了一架。他的理由是总工越级，且越部门直接指挥了他的下属。之后，他与总工的关系一直不是很好。所以，好多年，我都很负疚，觉得是因为我处理的不好的原因，造成了他们之间的冲突。
又过了几年，我也开始担任管理工作。我突然发现，这确实是管理上，很多人所面临的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望对自己管理的部门有较好的控制能力，所以希望下属只接受直属上司的指挥。这似乎是对的。但人不是机器，总会有跟兄弟部门打交道的机会，跟兄弟部门同级交流沟通协作的工作。自然，也就会有一些兄弟部门职位比自己高的上司会发布一些命令给你。如果同级的沟通和协调，因为自己的权限和判断能力就能解决的话，兄弟部门上司的命令，就难处理了。似乎执行与不执行，都出现了问题。实际上，很多部门之间的嫌隙，以及误会，就是这样来的。毕竟，工作是靠人来完成的，人的沟通要复杂很多，而不能像天平一样，将责任和沟通方式，分得那么清楚明了。
那么我自己是如何解决的呢？我只好依据我自己的经验和判断，对我的下属如此要求：原则上，所有的命令都听直属上司的。但如果出现紧急情况下的越级指挥，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直属上司回报。原则上，越级发布了命令的上司，也应该向下属知会和说明。兄弟部门要求和需求，根据自己的判断进行处理和协调。兄弟部门上级的命令和要求，根据自己的本职岗位和职责进行判断，如果是属于自己职责范围内的事，则要取得自己直属上司的同意。如果是协助性的工作，则可以根据自己的实际情况进行判断，给予协助，但需将协助工作的内容和项目的进度及结果，抄送给自己的上司。
后来，读关于管理学的著作，我才知道，其实这是两种管理模式。我第一个上司的管理方式，似乎是接近于矩阵式管理，简单一点说，接近于双线回报模式。其特点是，回报双线，一条是对自己的直属上司的，也就是专业上司；一条是针对流程中需求结果的上司，也就是流程上司。这样的好处，是可以有效发挥员工的能力和才华，可以善用现有资源，做出更多的成果。而我后一个上司的，则是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都从上司处发布下来的，特点是执行力强，效率高，缺点是横向部门之间的沟通难度会增加，协作的难度也会增加。
我自己的管理方式，似乎是偏矩阵式的。我认为，这样的好处有一箩筐，比如：让员工一开始接触工作，就不对自己设限，这样可以较好发掘他的潜力；这样子的工作环境下成长起来的员工，态度开放，做事主动、积极，学习能力强，接受新知识的能力强，可塑性比较高；在这样的集体和团队里成长起来的员工，团队精神好，协作能力强，勇于挑战难题，做事的成功率高。用通俗易懂的话讲，这样子环境中训练出来的员工，“好用！”