慈善义卖活动策划方案:代表服务专区

    我国国有企业是在计划体制背景下通过没收官僚资本、改造和赎买民族资本，国家大规模投资建设等手段建立起来的，经过几十年计划体制的熏陶，形成了一套与其相适应的企业文化，主要表现为平均主义、投资饥渴症、官僚习气、保守、依赖意识、搭便车行为等。随着我国市场体制的深入推进，这种计划体制下形成的文化带来的弊端主要体现为市场意识不强，等、靠、要思想依然存在，服务意识缺位、品牌观念薄弱等。由于企业文化投资形成的沉淀成本、思想观念的惯性、企业文化的学习、协同效应、适应性预期、正式制度的僵化以及领导者本身的问题等会导致国企文化陷入文化的路径依赖，在向市场体制转轨的过程中，这种文化的路径依赖导致国企文化陷入僵化的状态，进而导致国企的低效率。要提高国企效率，改革国有企业就必须要变革这种僵化的文化。

　　从新制度经济学的视角来看，这个变革更多属于强制性制度变迁，而非诱致性制度变迁。其理由是：诱致性制度变迁是行为主体（个人或团体）为了获取由于制度不均衡带来的获利机会而自发组成行动团体去实施制度变迁，它主要的特征是依据一致性同意原则和经济原则；而强制性制度变迁则是以权利做后盾，并不遵循一致性同意原则。在国企文化变革的过程中，首先，并不是每一位职工都能够看到这种变革带来的获利机会，而自愿组成行动团体，由于文化的“路径依赖”，职工更倾向于维持原有的文化；其次，变革会损害既得利益集团的利益，这必然会遭到他们的反对；最后，由于“外部性”和“搭便车”问题，使得职工不会采取一致性的行动。由于以上几个方面的原因，这种变迁就不会是诱致性变迁。而相反，由于企业文化变革的艰巨性和全局性，就必然要有权利作为支撑，这样这种变革就只能是属于由企业领导者自上而下发动实施的强制性变迁。既然国企文化的变革属于强制性变迁，那么怎样实施变迁以走出文化的“路径依赖”呢？

　　一、进行体制创新

　　变革僵化的国企文化是要靠企业领导者和职工共同实施来完成，要实施变革首先要调动他们的积极性，要让他们获得变革的收益，而在既定的体制下，这个问题难于解决。为了推进文化变革，就必须要进行体制创新，以让企业领导者和职工有动力去实施变革。进行体制创新时主要是改革国企的分配体制，或进行产权改革，这样通过体制创新，让企业领导者和职工可获得变革带来的收益，以充分调动他们的积极性。同时，要赋予企业领导者经营自主权。市场体制要求企业是真正意义上独立的企业，这就要求政府转变职能，政府主要是制订游戏规则，不再扮演全能上帝的角色，不再随意行政干预企业的经营，要赋予企业领导者充分的经营自主权，让企业领导者有实施文化变革的权利和自由。考虑到实施文化变革是个复杂的系统工程，没有权利作为支撑是不行，要让领导者拥有实施的控制权。这样通过体制创新，为实施文化变革提供必要的前提和基础。

　　二、寻求具有卓越才能的领导者

　　前面已经论述企业文化与领导者有着密不可分的关系，每个企业的文化都深深打上领导者个人的烙印，不论古今，中外皆然，在中国犹甚。要变革僵化的国企文化没有卓越才能的领导者是不可能的。寻求具有卓越才能的领导者是实施变革的重要环节，那么这样的领导者应具备什么样的才能与素质呢？实施变革的领导者应具备的条件与素质是：①具有卓越的领导才能。企业文化的变革是个复杂的系统工程，阻力大、难度高，没有高瞻远瞩的目光和高超的领导才能以及丰富的知识是不行的。②有外来者广阔的视野。所谓“旁观者清”，它要求企业领导者有开放眼光，视野广阔，能够审视和判断企业所处的环境，发现企业存在的问题，有着“局外人”一样冷静客观的眼光，而不是被环境所同化，具备这样的素质就能够客观审视企业所处的环境，并发现企业存在的问题，提出可行的解决问题的方案。③拥有公司控制权。企业文化的变革存在极大的困难，要克服企业文化自身的反弹阻力就需要权利作为支撑，另外，由于企业文化的变革是一项复杂的全局性的系统工程，这样就需要权利做后盾来实施变革，最后，为了克服利益集团的阻碍，更是需要权利作支撑。总之，要实施文化变革，领导者没有公司控制权是不行的。④有坚定的意志，愿意并能够承担风险。企业文化的变革是个长期的过程，要变革职工根深蒂固的思想观念绝非易事，有的甚至长达几十年，在这种情况下，什么问题都有可能遇到，也会碰到巨大的有形、无形的阻力，没有坚定的意志，不折不饶的精神是不行的，而且有可能在实施变革的过程中出现挫折，这样就更需要坚定的意志和十足的耐力。企业文化的变革存在巨大的风险，并不是每个企业都能成功，这样就需要领导者有一定的冒险精神，愿意并敢于承担风险。只有寻求到具备这样素质的领导者才能开始实施文化变革。

　　三、大力宣传和制造“危机感”

　　有了卓越才能的领导者只是具备实施变革的重要条件，接下来还要步入实施阶段。领导者为变革僵化的国企文化，首先要在企业中大力宣传和制造某种危机感。由于文化的“路径依赖”，并不是每个职工都能感到变革的必要性和迫切性，特别是对效益还好的企业更是如此。为了形成需要变革的风气，营造有利的舆论氛围，领导者大肆宣传企业存在的危机或潜在的危机，以唤醒职工麻木的意识。数据最具说服力，企业今年的财务状况如何？与同行业相比差距有多大？如果这种状况一直持续下去，企业还能维持多久等？广泛发动职工参与到这一活动中来，通过寻求这些问题的答案，让职工切身感受到实施变革的紧迫性和必要性，使职工有最基本的思想准备。

　　四、谋求政府的支持

　　国有企业产权属于公有，而作为出资者的政府必然行使股东的权利，在这种情况下，要变革国企文化，谋求政府的支持就具有非常重要的现实意义。在目前这种既定的政策环境和国情下，有时甚至具有决定性意义。国企文化的变革要获得政府主管部门的赞同，由于文化变革的复杂性和艰巨性，有时还涉及到利益集团的利益和必要的人事变动，在这种情况下，政府部门的赞同与支持就非常重要，这就要求企业领导者加强与政府部门的沟通，向主管部门说明变革的必要性和紧迫性以及可行性，力争获得他们的支持。

　　五、创新经营模式，并获得成功

　　要变革职工几十年形成的根深蒂固的思想价值观念绝非易事，仅靠宣传是不够的，或者是低效的，要树立新型文化，还必须要借助利益这只永恒的魔手来调节。领导者在实施文化变革时，应创立一种新的经营模式，并获得成功，让职工在这种新的经营模式下获得利益，并看到希望，让职工确信这种新的经营模式会取得成功，并带来自己利益的增加，为实施变革打下物质基础。同时把新型文化贯彻到这种经营模式中，如市场观念、服务意识、竞争意识、质量意识，注重满足企业的构成要素股东、顾客、员工需求的意识等。并继承和发扬国企原有文化中优秀成分如奉献精神、艰苦奋斗的作风等。领导者做出表率，再宣传教育下级经理，下级经理接受了这种观念后再宣传、教育、影响下下级经理，直至一般职工。这样一来，这种变革就成为不可逆转的潮流涌动在企业之中，以摧毁原有文化，新型国企文化得以诞生。这种变革方式的阻力可能会小的多，成功的几率相对就大，因为毕竟利益是职工永恒关心的话题，在利益这只手的引导下，职工的思想价值观念会慢慢转变。

　　六、建设与完善新型规章制度

　　前文已经论述利益在变革国企文化中的重要性（创立一种新的赢利模式），接下来领导者进一步要做的就是新型正式规章制度的建设与完善。应该说国企的规章制度是比较完善的，但随着时间的推移，这些在计划体制背景下建立起来的规章制度有些已经不适应形式的发展，它窒息了企业的活力，强化了职工落后保守的思想。要变革国企文化，就必须摈弃这些僵化的规章制度。要对企业的规章制度进行逐一清理，凡与新型文化不符的要摈弃或者修改，如人事制度、财务制度、分配制度等。更重要的是在创立新型经营模式时要建立与新型文化相一致的正式管理规章制度。规章制度是基础，通过硬性规章制度的建设来慢慢摧毁原有僵化的思想观念。新型规章制度的建设与完善，要力争反映企业新的经营理念并使职工形成新的思想观念，假以时日，在这种新型管理规章制度基础上，使新型思想观念得到强化，然后通过示范效应再在企业中全面推广，最终使得新型企业文化在企业中慢慢成长起来。

　　七、制订系统的企业文化发展战略

　　企业文化的变革是个系统工程，耗费的时间长、涉及面广、难度大，没有一个系统的战略是不行的。企业领导者要制订一个系统的企业文化发展战略，有条不紊地推进实施。企业文化发展战略可包括以下几个方面：近期目标（1～2年）、中期目标（3～5年）、长期目标（5年以上）；或者划分为四个阶段：准备阶段、导入阶段、培育阶段以及巩固与传播阶段。详细规划制定各个阶段所要达到的目标和主要工作安排，并在组织与人事上给予保证。领导者负责总体战略的构想与实施控制并处理实施过程中的重大问题。领导者是文化变革的倡导者与实施者，他引导企业自上而下进行文化变革，是变革的旗手、先锋与楷模。但在变革过程中，获得中下层管理人员与职工的支持必不可少，甚至是至关重要的。领导者主要是引导和指挥中下层管理人员与职工去实施变革，让他们在实施变革的过程中接受新的思想观念，形成新的思维模式，按照预定的目标，朝着变革的方向转变。

　　八、进行宣传，身体力行

　　制订好系统的文化发展战略后，接下来就是按照战略规划要求步入实施的各个阶段。在实施变革的过程中，领导者应广泛宣传变革的思想、变革的内容以及变革的必要性，与职工进行坦城的交流，打消职工的疑虑，以唤醒职工麻木的思想，为变革奠定良好的基础。同时领导者应身体力行，起先锋模范作用，在实践中贯彻新的思想观念，成为企业所需要的新型文化的真实化身，并在日常工作与行为中处处体现这种新的思想观念，让职工潜移默化受到影响并逐渐接受。在策略上，领导者可先从志同道合，愿意接受新型文化的经理入手，通过他们的行为产生的积极结果，不仅能够强化他们自身的新型思想价值观念和行为模式，还能够吸引其他职工一道参与，这一不断扩大的集体积极参与又会再次产生新的积极结果，这样不断往复，形成良性循环，越来越多的职工接受这种新型价值观念和行为模式，最终新型企业文化得以形成。