九问客户目标

作者： Josh Costell

　　看起来，你的销售机会不错。客户已经表示了希望达成某个目标；而这个目标也许正和你独特的产品有关联。可是先别慌，一个问题出现了：这些客户是否有实现目标的能力与资源呢？

　　确定自己的产品能否帮客户实现目标之前，你得先知道这个问题的答案。过去的经验告诉你，选择客户是很重要的。你需要“发现”四个问题的答案。通常，下面的第一个问题得先回答，后三个问题则顺序不限：

　　● 他们有购买你的产品的需要吗？

　　● 他们有购买该产品的资金吗？

　　● 他们有权购买该产品吗？

　　● 他们将会在多长的时间之内买下该产品呢？

　　了解它们的答案非常重要。无论客户还是你自己，都不想将时间与精力浪费在那些不会成功的销售“机会”上。然而，在这传统的选择方法背后，有一个小问题。事实上，不应由你先来筛选客户，而应由客户先进行自我筛选。不过，这与他们是否有能力购买你的产品无关。当客户首先认为自己“合格”之后，才会进一步发现新的事情。他们会发现，你可以帮他们做出明智的购买决定，这正是他们所期待的。而你也会发现，客户将如何对你提供的服务给予回报。

　　因此，作为一名客户专家，你基本的职责就是指导客户完成这一自我筛选过程。当客户认为自己“合格”之后，你可以要求他们分享信息。客户会很快意识到，他们提供的任何信息都只是在帮你寻找适合他们的产品。如果你对客户的目标一无所知，却为他们提出了具体产品来解决问题，客户对你的信任感会大大降低。因此，现在是改变游戏规则的时候了。只有这样，才能使你与客户都得益。

　　首先，详细列出可能影响你与客户实现目标的环境因素。然后分析一下，哪些因素需要考虑，哪些可以忽略不计？接着，那条精辟的商业格言就用得上了：“你只能处理自己拿得准的事。”请把列表中的各项因素重新进行评估，看看哪些是可以确切估算的。评估之后，表上的项目数量将大幅减少。

　　下列九项考量因素或筛选指标都可以确切评估。这些筛选指标会滤出那些客户可以达到的目标（如果有的话）。它还会指出，哪些产品（如果有的话）能够满足这些目标。这九项筛选指标将为你提供每个客户所处环境的相关信息，以及他们在决策时所面对的约束条件。如果没有可评估的目标与筛选指标，你就只能靠猜测来判断客户与自己能否实现目标了。

　　目标动机
　　客户为什么想要实现目标？

　　客户的目标中，可估算的利益越高，其尽快购买的动机就越强。通常，紧迫性事件的出现会增强客户实现某种目标的动机。例如，如果某公司的市场份额下降了10%，它就会更急于实现改进营销与销售的目标。在你发现了这些事之后，你就会了解客户的动机，以及他们所用的评估方法。例如，10%的市场份额等于多少实际的现金流失。

　　此外，引进可估算的新目标会促使客户摆脱现状。你不要指望着出现某种消极事件，来迫使他们采取行动。为了创造需求，你可以介绍一些客户从未想到过的目标。你可以帮他们计算一下，什么都不干意味着多少现金的损失。此外，当目标动机辨别清楚后，你就很容易发现当前形势下的后一个筛选指标。

　　当前形势
　　为了实现目标，客户正在做什么？

　　客户面临的形势会对其希望实现的目标产生影响。他们会分析，你的提议能为企业带来多少价值，自己正在做的又会带来多少，并对二者进行比较。二者的差距越大，目标的动力就越大。通常，可估算的价值会使计算这些差距变得容易，也会促使客户更快做出行动。

　　看一下这样一个例子：某工厂的经理托马斯有一个目标，就是将次品率降到千分之一。而在目前的质量控制体系下，次品率为千分之三。哈特销售的是高产能生产设备。如果哈特知道每个次品会带来多少损失，就能分析出托马斯是否有足够强烈的愿望来实现降低次品率的目标。

　　计划
　　为了实现目标，客户希望在未来做什么？

　　为了实现目标，客户希望做哪些事？这会给你带来有益的信息。它可以告诉你，客户为实现目标费了多少心思，准备投入多少。你对客户的影响力大小完全依赖于他们对这些计划的投入程度。计划越周密，你能在其中发挥的影响力就越小。如果你向客户推荐能更精确地衡量其目标的新评估系统，就能对其计划产生影响。

　　接着上文的例子，托马斯希望将生产率提高30%，因此计划增加一个班次的工时，而不是购买新的生产设备。哈特问托马斯，他是如何在这两个方案中做选择的。托马斯解释道，他计算了生产力成本（包括延时工资、保险及加班费等），以及购买一套设备的成本。通过比较，他认为自己的做法更实惠。哈特向托马斯指出，如果算上培训与流通成本的话，加一个班次也许并不是最有利于节约成本的办法。此外，租借而不是购买一套新生产设备，以产生有效的现金流也许是更有益的做法。

　　不同的计划包括了不同的方案，客户为实现其目标会全面考虑这些方案。当这些计划有具体的产品做依附时，你就可以进入下一个环节了。即：备选方案的筛选。