uibe校历:建立客户导向的KPI

管理中数不尽数的困惑       在没有完全了解绩效管理之前，你是否有过这样的管理困惑：
公司要求推行的绩效管理和我的日常工作到底有什么关系，说是持续帮助我改善业绩，但事实却是考核下来后，业绩没改善，我的收入越来越少，变成了变相的克扣工资了！
下属工资本来就低，大家怎么忍心再逼着他拿出一部分钱来考核呢？
绩效改善之前要求管理者和下属做绩效反馈及面谈，难道谈话的威力真有那么大，每个月坚持下来下属的业绩就能够提高吗？
明明发现某个人很聪明，工作也很勤奋，为人也很热心坦率，但周围的人都对他评价不高；
看了N多绩效管理的教材、培训，也弄不明白企业搞这东西怎么会、怎么能推动企业业绩的持续提升？
明明说绩效考核要根据战略从上到下进行分解，为什么很多公司在没有战略规划就考核，又或者怎么是从下到上考核？
考核真正的目的是什么，如何才能保证正确的衡量员工贡献？
绩效改善真正的意义是什么？
绩效管理：如何为企业创造价值
在解决企业经营管理中存在的众多困惑之前，我们需要弄清楚一个问题：那就是如何为企业创造价值？企业的绩效管理就是要解决如何为企业创造价值。
首先企业是什么？企业的本质就是为顾客创造价值。所以企业要发展，必须做出下面一系列的选择：
①、更快、更好的为顾客创造价值。如何更快，小到通过各种绩效管理改善工具与方法如IE、六西格玛缩短企业内部的物流通道、交货周期、产品质量；大到缩短与顾客的物流、信息流，如利用电子商务直接为终端客户提供产品与服务就是一种很好的办法。
②、为更多的顾客创造价值。加宽产品线、加深产品线、对产业链的上下游进行整合与控制都是这种思路的载体，走多元化路线等等。
③、为顾客创造更多的价值。提高产品与服务的附加价值，如捆绑式销售、连锁与加盟、一揽子解决方案都是这种思路的延伸。
也就是说：如果我们要为企业创造价值，我们就必须根据内外部客户的需求，找到能够创造价值的正确的事情，并且用正确的方法去做，以确保正确的结果。
找到正确的事情与正确的方法是过程，得到正确的结果只是为了检验过程能否做到为内外部客户创造价值，满足需求。
企业价值
①正确的事情
→②正确的方法
→③正确的结果
日本企业
①错误的事情
全员暴露问题
→②纠正的方法
团队分析问题
→③改善与规范
解决问题，并出具流程
欧美企业
①正确的结果
目标管理
→②衡量结果
绩效考核
→③发现问题
→④分析问题
找方法
→⑤解决问题
确保正确的结果
从这个比较可知，二战后，日本经济为什么会超过欧美企业，因为日本人管理做得好：他们把企业经营管理的本质（即企业为顾客创造价值）这么复杂的问题简单化，而欧美企业却弄出了一套比企业经营管理本质更复杂的绩效管理。所以在国际市场竞争上，快鱼吃掉了慢鱼，通用汽车庞大的身躯居然死于日本丰田之手，就是这个道理了：
今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统（形状见文章下图），通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。
从这个例子你就可以知道日本人为了持续找到正确的事情，通过全员找茬如安灯这样的精益工具完全的暴露问题，让问题无处藏身。
然后，相关的各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实，利用集体的智慧与力量找到问题的根源后找到正确的解决问题的方法。
最后通过正确的方法解决问题后（即达到正确的结果），日本人还想办法把这些方法用流程规范化，然后培训、传授下去。
如何把复杂的绩效管理简单化
绩效管理起源于欧美企业，1954年出生于匈牙利后移居美国的德鲁克在其《管理的实践》中提出了目标管理与自我控制；20世纪80年代，麻省理工斯隆商学院Jack F. Rockart提出CSF（关键成功因子）与KPI；20世纪90年代，美国人卡普兰与诺顿共同提出的BSC。
为了让企业绩效管理不至于如此之复杂，所以不论是目标管理还是BSC都最终要回到KPI这条路上来。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上，由此让绩效管理走向简化。
正确设计绩效考核指标的价值
为什么要设计正确的绩效考核指标？
首先从外部流程上看：实施绩效考核时，正确设计考核指标是起点。如果指标设计错误，则后续的考核数据取数规范、考核指标数据统计与分析、考核结果评估与反馈、考核面谈与辅导、绩效改善计划的制定与实施等5项工作也就自然的失去了价值。如此，利用绩效考核来推动业绩持续改善的愿望也就自然而然给泡汤了。
最重要的是，正确设计绩效考核指标本身的目的是什么。设计正确的考核指标就是为了衡量正确事情的正确结果，由此评估企业里面各项经营活动是否起到了为客户创造价值的作用。
正确的考核指标是什么？
一个全面的考核指标设计的构成必须包括指标名称、指标权重、指标定义、指标目的、指标计算公式及说明、指标目标值、评分标准（含分数及对应尺度）、数据来源（数据统计分析部门及报表）、统计周期与考核周期、数据统计岗位。
我们用这些构成来描述一个正确的考核指标，如果我们不能描述，那么我们就不能衡量。但是否就可以按照这个框架天马行空般地随意描述了呢？
很显然不是的。指标描述过程中必须有一个规律性、原则性的东西：
正确的考核指标就是为了衡量正确事情的正确结果。这里，正确的事情就是做了哪些为内外部客户创造价值的事情。正确的结果自然就是指企业做的这些事情是能够满足内外部客户需求。换句话说，正确的考核指标设计就是描述出企业各项经营活动为内外部客户增值的纬度和程度，纬度一般包括产品（服务）或给内部客户的输出成果的质量、成本、交期、效率等四个纬度；程度则描述的规律是能量化的要量化，不能量化的细化，不能细化的流程化，反正要保证其客观化， 程度要的是真相、真实、事实。
如何快速设计正确的考核指标？
既然我们已经知道了正确的考核指标设计就是用来描述出企业各项经营活动为内外部客户增值的纬度和程度。所以我们只需要找到内外部客户、描述出各项经营活动与增值纬度后，就可以正确地设计考核指标了。
通常考核指标适用于被考核岗位（人）或者被考核的部门，当我们用来考核岗位或人时，我们可以用关键职责产出法来设计指标，步骤如下：
序号
指标设计具体步骤
该步骤的价值
①
厘清被考核人或者部门（单位） 的各项工作关系，关键全面把握被考核人（部门）工作对象（与哪些人发生往来）
弄清楚被考核人（部门）内外部客户
②
细化关键职责实现需要的活动，按活动服务对象归集对应的内外部客户
搞清楚被考核人为内外部客户分别做了哪些活动
③
列出各项关键职责活动的输出成果
方便企业从质量、成本、交期、效率等方面去评估这些成果能否为客户增值
④
用指标十大构成去描述规范关键成果
实现增值活动纬度和程度的客观化的衡量
这里，很多人不知道如何细化岗位关键职责，其实很简单，就是针对关键职责做个5W1H的追问就好了。举个例子，销售经理有项关键的职责是开发新客户。如果要充分了解这项职责的履行到底需要落实什么样的任务，那么可以就这些问题与销售经理的上级访谈沟通：
1、关键词：客户。公司有几种类型的客户，分别适用什么样的产品（渠道、销售模式）？
2、关键词：开发。如果要开发A类客户，公司的要求是什么？开发的流程是什么？一般会有哪些障碍，如何解决？如果要开发B类客户……
3、关键词：开发新客户。开发新客户之前要做哪些事情，为什么要做这些事情，开发后要做哪些事情，为什么要做这些事情。
下面举个例子说明这种以内外部客户为导向的指标设计步骤：
被考核岗位：物流公司运输业务员
工作关系：运输业务员的上司为运输调度、货车司机是公司的供应商员工
关键职责与产出：
①根据运输调度安排的供应商车辆在自己负责工作地点上按时、按量、按地点与客户准时装车——为外部客户按时、按质、按量地装货；为运输调度按地点与时间、数量装车；
②供应商车辆出现未准时达到时，还要及时反馈给运输调度，并联系供应商催促车辆——纠正与确保能为外部客户按时、按质、按量地装货；纠正与确保能为运输调度按地点与时间、数量装车；
考核指标：装车准确率（结果指标）、供应商车辆失约纠正（过程指标，也是对装车准确率的补充与说明）。
当我们用来考核部门时，我们可以用部门的产品流的关键成功因素法来设计指标，具体步骤如下：

通过部门产品流分析可以发现：任何业绩的改善都必须优化作业流程及方法，不如说要评价各类物料安全库存量的达标率，就需要制定各类物料的安全库存标准以及对应的存储时间标准，要评估生产排程的准确性就必须明确生产排程的要素、制定的过程以及相关的要求，从而才能评估生产排程的准确性。
由此可见指标设计不是一个很复杂的东西，关键是彻底地建立起一种以内外部客户为导向的KPI体系，从而正确地描述出企业各项经营活动为内外部客户增值的纬度和程度，如此将那些工作过程中对客户没有增值作用的活动取消或者改进，这其实就是丰田文化的本质：持续改善，为客户创造最大价值。也是吻合“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。