惠普之道，正在延伸

　　最近几年，创办企业大学成为一种潮流，但是，正如善于经营的并不就是善于管理、具有创新精神和引领变革的企业家，建几栋校舍并不等于一所学校一样，有一个企业大学的牌了，或者把培训中心简单地升格为企业大学，仍然不是真正意义上的企业大学。惠普商学院短短6年时间获得的成功给我们的最重要的启示是：企业大学最核心的功能，是企业文化的传播，企业大学首先是企业价值观的“载道之器”。

　　为了进一步了解惠普商学院，本刊记者采访了惠普商学院常务副院长马永武先生。

　　宗旨叩问：分享和共赢

　　陈鸿毅：马院长您好，首先感谢您在百忙中接受我们的访谈。我们注意到，惠普商学院成立的宗旨，是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，提高人才竞争力，使其更快地成长以适应中国加入WTO的需要。另一些企业大学虽然没有明确地把建立合作伙伴的竞争力作为宗旨，但也同样在不遗余力地为客户和合作伙伴提升领导和管理水平。但是，在迈克尔。波特的战略竞争理论看来，客户、供应商、下游的经销商等等既是伙伴，也是竞争对手，惠普商学院确立这样的办学宗旨，是出于哪些方面的考虑？

　　马永武：对于重要客户以及合作伙伴的关系，惠普不这么看，惠普注重的是合作，惠普必须把自己的管理经验与重要的合作伙伴分享，帮助他们建立管理优势和提高人才竞争力。只有客户、合作伙伴都真正成长起来了，惠普才能发展得更好，才能更加壮大。在市场经济条件下，竞争当然是存在的，比如我们的学员中就没有惠普公司直接的竞争对手，。

　　事实上，这个宗旨与“惠普之道”有着深刻的内在联系。惠普之道注重人的发展，对于我们来说，注重人的发展，可以有两个层次，一是注重惠普内部员工的发展，这是惠普60多年来一贯秉承的理念。从注重内部员工的发展，到同样注重客户、合作伙伴中高层管理者以及员工的发展，是惠普注重人的发展的另一层面的含义，这是一个新的含义，是一个提升。

　　陈鸿毅：零和博弈的思维不符合惠普的价值观，那么，是不是可以这么说，惠普商学院的创办宗旨，实际上是“惠普之道”的一个延伸，是惠普之道向整个社会的延伸，向中国的客户和合作伙伴的延伸。惠普在输出自己的价值。比如惠普对万科中高层管理者的培训，有媒体认为，这是一个巨头对另一个巨头的洗脑。

　　马永武：我很赞成您关于“惠普之道的延伸”这个说法，但对“洗脑”一说，我却不能认可。每一个企业都有不同的背景和不同的价值观、愿景，您提到了万科，万科文化理念固然与惠普有相近和吻合之处，但这不是谁对谁的“洗脑”，而是分享。惠普愿意将自己的特色、自己最精华的东西拿出来与合作伙伴分享，因为惠普中国的愿景之一就是“与中国共同成长”。惠普的一个传统，是鼓励这种分享，鼓励跟别人分享我们的知识和经验。

　　特色何在？实践、实战、实用

　　陈鸿毅：这就是说，不论是作为惠普之道的延伸，还是作为企业一种战略决策的延伸，惠普商学院通过这种分享，从而推动价值链上的关联企业共同成长。那么，您认为惠普商学院本身具有哪些自己的特色？

　　马永武：特色主要在这么几个方面：首先是实战性。我们不仅仅是理念，更有工具，比如像《管理流程》这样惠普商学院的经典课程，其实是在调查惠普公司全球173名高效职业经理人，发现他们在日常管理工作中的方法、流程有很多共性后，总结提炼出来的。这样的工具就非常实用，让学员获得管理实战上的能力。可以说，实效、实战、实用正是我们课程最突出的特点。

　　其次是开放性。开放性是基于我们分享这个理念，这体现在我们最新的理念、最好的经验以及我们具体的操作流程等等，都毫无保留地与在华的重要客户及合作伙伴共享。比如，如何提升执行力，惠普与康柏合并中的应对措施和执行流程，与学员作详细的介绍。我们把惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并的整个操作流程作为实例，来讲战略实施中的执行问题，从“隔离室”这个制定兼并战略和计划的机构如何运行，到兼并与整合办公室（MIO）是如何负责监督实施的，再到十几个大的战略任务如何分解成了100多个小项目，这些小项目又是如何分解成具体的动作。我们把战略中的执行这样的问题，变得活生生的，可操作的。

　　三是实用性。这体现在为重要客户量身定制上，定制化的培训是我们考虑培训方案的重要思路，按照这一思路，我们需要先了解客户需要达到的目标，然后调动我们的资源去提供服务，和客户一起寻求解决方案。比如，我们在和许多客户做的大型培训项目时，培训开始前，我们都会专门做学员访谈和调研；之后，还会对学员代表及他们的主管经理再进行访谈，以了解培训内容的应用情况，以便后续的培训更有针对性。

　　四是全面性。惠普商学院是一所完全对外的企业大学，不做内部培训，而其他企业大学多是内外兼顾，对外不是主营方向，有的完全对内。我们与惠普内部培训机构的关系是，共享师资、课件。惠普商学院现有比如销售、管理、服务这三大系列，共40余门课，其中管理是这一系列中的核心，包含四个模块，涵盖面非常大。

　　最后是与时俱进的适应性。我们的课程内容总在不断更新中，要做到最新的理念、最新的工具，不但拿出来，而且是立即拿出来。比如，企业文化建设这个课程，我们，怎么做法，每季度都开，但每次课程的版本每季度都在更新，都在充实新的内容。比如，去年11月的公开课上，中国惠普总裁孙振耀，作为讲师，就分享了中国惠普在07财年，在企业文化建设上的最新重点，阐述了新财年惠普“目标管理”的新理念新做法。

　　优势互补：与名牌大学共舞

　　陈鸿毅：自惠普的创始人休利特先生和帕卡德先生开始，惠普就一直是斯坦福大学的重要支持者，惠普与斯坦福的合作关系长达半个多世纪，可谓源远流长。还想请您谈谈与惠普商学院与斯坦福大学合作、与其他高校合作的情况，您如何看这样的合作？

　　马永武：您提了一个非常好的问题。斯坦福大学地处硅谷，在高科技企业经营管理研究等方面积累了非常丰富的经验。作为世界最先进人才和最尖端技术的聚集地之一，斯坦福大学深厚的学术背景和完整美的体系是举世公认的。除了学术研究机构的实力，斯坦福还重视高科技企业经营管理研究，积累了丰富经验，因此特别切合惠普的行业特点。我们与斯坦福的合作，最重要的意义就在于克服企业大学自身的局限，为客户提供更全面的解决方案，为客户搭建了一个向国际最前沿管理理念最先进管理学者学习的平台。

　　在与大学的商学院合作方面，应该说，惠普的优势尤其明显。由于惠普与斯坦福大学这样世界一流学府的渊源，惠普商学院在为客户提供多样的平台上，可以说具有得天独厚的优势。作为战略性合作伙伴，惠普商学院与斯坦福大学04年起联合开发和举办了“加速发展技术领导力”国际研修课程，针对学员就是来自电信、金融等多个行业的知名企业CEO和CIO，这个课程既有很强的针对性，又有很大的涵盖面，涉及到从ITYU运营、到IT战略，再到IT经理人的领导力，三个层面战略制定到部署、内部协调和多方合作，以及卓越的组织建设、个人领导力的培养等诸多方面，全面帮助学员提高组织与个人的管理水平、领导能力和国际管理理念。来讲课的，都是世界级的知名教授，比如多次被斯坦福大学评为“最受学员欢迎教授”的Tom Kosnik、曾撰写《硅谷优势》的斯坦福大学管理科学系教授Margrate Gong等等。学员普遍给予了非常高的评价。

　　除了斯坦福大学，惠普商学院也重视与国内其他大学的合作，2005年我们受邀与北京大学合作举办了2005北大国际MBA项目，同时我们邀请北大学者到惠普开讲座，北大也引入惠普的课，惠普中国总裁孙振耀先生去年曾数度登上北大讲坛。

　　陈鸿毅：正如您所指出的，比起大学的商学院，企业大学更具有实战性。实战性正是像惠普这样具有六十多年深厚的企业文化底蕴的企业大学最显著的优势之一。它的课程可以对一个问题在操作性上进行非常深入的、细致的描述，它可以直接教你怎么做。其次，企业大学的老师能够把自己非常真实的、进行过深入思虑的东西拿出来给人分享，这种亲历亲为、现身说法的优势，是“学院派”所不具备的。此外，企业大学似乎更富于情境色彩。老师在课堂上往往会把学员带入一种非常具体的情境中，提供的东西是非常鲜活的、感性的。他会道出自己在这一情境中的真实的困惑、感受，以及他当时怎么做、为什么这样做。这样的培训，老师与学员之间有更加生动活泼的互动性。

　　但是，相对于大学的商学院，企业大学也有它的局限性。企业大学中，企业不只是培训的组织者，同时也是培训内容的设计者和传授者。这固然有很强的针对性，但从更为开阔和长远的角度看，这个系统却具有一定程度的封闭性，使管理者很难换个角度看自己，很难从外在的角度审视自己还有哪些不足之处。大学的商学院却能够提供这种多维的视角。大学的商学院还能够提供更带有规律性的东西，这对于普遍性、规律性的把握，对于管理者避免陷入经验主义，对于提升管理者的水平层次，都是必不可少的。

　　马永武：企业大学与大学的商学院是不可互相替代的，正因为不可替代，所以具有很强的互补性。它们各自都有自己所擅长的。这主要是在教学内容和方法上。企业大学长于纵深，高校商学院长于横向比较，能够提供更多、更为广阔的事件背景。许多企业大学的教学内容往往局限于本企业、本行业，视野较为狭窄，大学的商学院能够突破行业和企业的局限，视野更为开阔，提供更多的参照。而大学的商学院这样的环境，使它能够聚集各路精英，能够为管理者提供接触和了解竞争者的机会。

　　但是，惠普商学院可以说是超越了行业局限性的企业大学，我们从创建惠普商学院一开始，就与着眼于内部员工培训的企业大学不同，我们不做内训，而是一个完全面向市场的业务部门，企业的利润中心，不是一个成本中心。您从惠普商学院的课程设置上不难看出，管理是相通的，自身丰富的经验、管理精华，是我们最重要的基础，这些课程同样可以让其他企业受益。

　　陈鸿毅：这一点我们很认可。万科从2004 年底开始每月组织30 多名中层以上经理，在惠普进行了为期一年的系统培训，2005 年底又进行了第二期。

　　马永武：没错，在惠普－万科的第二期培训项目的开学典礼上，中国惠普总裁孙振耀，和万科集团总经理郁亮先生，曾进行了一次精彩的对话，就谈到了这点，惠普、万科虽属不同行业，但由于文化和管理理念的相通，这样的分享和学习就具有特别的意义。再就是为金融街控股开办的雄鹰特训营，我们根据客户公司的近百名这些经理人的状况和业务特点，设计和安排了关于领导力、战略规划、执行力以及营销与控制等方面的近十门课程。应该说，这都体现了惠普的企业文化，惠普的管理经验既是行业的，更是超越行业的。

　　面向未来：企业大学的核心功能及未来趋势

　　陈鸿毅：我们讨论了企业大学与大学商学院各自的优势和互补性，请问您如何理解企业大学的核心功能？

　　马永武：我认为企业大学的核心功能是三个方面：一是传播企业文化。二是整合培训资源。比如一些大企业，许多课程是零散开发的，有的重复开发，得不到有效整合，企业大学应该发挥整合内部培训资源这一功能。三是知识管理。

　　陈鸿毅：知识管理的功能，正是如此。信息和知识作为一个组织的智能资本，已经成为土地、劳动、资本与机器设备之外最重要的生产因素，知识资本运营当然是一个经营管理和增值过程。企业组织中，应由哪一个职能部门承担对知识的分享、整合、记录、存取、更新、交换、输出等等这一系列经营管理活动？这似乎是个问题。但至少可以肯定地说，企业大学应该具备这一管理功能。可以说，惠普商学院处处都体现了对惠普的知识分享、整合、存取、交换和输出。那么，惠普商学院目前和今后是否存在哪些困难？

　　马永武：困难当然是有的，主要是两个方面吧。一是发展了7个年头，竞争更加激烈了，我们面临的竞争，激烈的程度是前所未有的，这是来自外部的困难。二是自身的，商学院规模扩大了，我们继续坚持自己的特色，请高、中层经理现身说法，但无论怎么说，这与他们的其它工作在时间上也不是完全没有冲突，如何平衡这些经理人自身业务和授课工作也是一个难题。今后，惠普商学院的思路是既要把规模做大，又要探索一条更为有效地整合企业内部知识资源的路子。

　　此外，从惠普商学院这几年来所获得的成功经验来看，我认为，成功的最重要因素，就是高层领导的支持。

　　陈鸿毅：近几年，创办企业大学在中国已成为一种风尚。您对企业大学的趋势有何看法？对中国的企业大学有何建言？

　　马永武：我认为企业大学的发展趋势应该是这样两个方面：一是更市场化，面向市场输出企业文化、输出管理理念和技能：二是会出现较多的资源整合。首先是更好的内部资源整合，将所依托的企业内部资源，更有效地整合到企业大学中来；其次是外部资源整合，比如与高校、研究机构的研究合作等。

　　对中国的企业大学，我提一个建议，我认为企业和企业大学都首先要练好内功，也就是说，要更多、更快地提升自己的“软件”。所谓“软件”，就是完善的体系、丰富的课程和优秀的师资队伍。

　　陈鸿毅：再次感谢您在百忙中接受《培训》杂志社的访谈。