岗位能力考核表:科学合理布局 促进网点转型

——长沙雨花农村合作银行  网点规划布局的深思考

   
长沙雨花农村合作银行董事长   李松柏

       营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考和研究的新课题。

       一、雨花农合行营业网点现状

       截止2008年10月末，该行下辖网点51个，其中支行8个、分理处43个；共有员工358人，其中分理处员工153人，占比42.7%。全行各项存款余额55.15亿元，其中，分理处存款为36.9亿元，占比为66.89%；日平业务量200笔以上23个，低于100笔的3个；日平现金收付量500万元以上的10个，200—500万元的12个，低于100万元的4个；以2007年年终决算报表相关数据为依据测算各分理处保本点，有同升湖、火焰2个分理处低于保本点。

       从服务功能来看，全行单一功能的网点占比为84.3%；网点营业面积大小不均，200平方米以上的网点8个，100平方米以下的网点21个，占比为41%。以租赁方式经营的网点17个，占比33%，年租金56.93万元。全行设置ATM机3台，1个对外服务窗口的25个网点，占比49%。从网点整体情况来看，人工网点多，服务功能单一的网点占比高，人员配置少，网均存款较少，外部形象不佳，高产高效网点不多。

       二、建立多渠道、网络化的网点服务模式，积极推进服务转型。

       对于农村合作金融机构而言，其市场定位、服务对象、经营宗旨等因素，决定了优化网点布局、提高网点效能是实现网点服务转型的基础。

       （一）转变观念，创新思维，树立科学的网点观。

       要实现合作银行可持续发展，打造金融行业的“百年老店”，必须将科学发展观引入网点规划布局上。围绕经营战略转型和办精品网点的发展目标，以利润为中心，以客户为出发点，以优化布局和调整结构为主线，将网点布局与依托城市发展规划、服务地方经济建设相结合，加快营业网点整合、提质，逐渐形成布局合理、功能完善、层次分明、体系完整的营业网点格局。具体而言，要坚持“四个原则”，即坚持统筹规划、坚持成本核算、坚持市场需求、坚持可持续发展。实现“三个转变”：在网点布局上，实现由外延扩张的粗放式经营方式向内涵提质的集约化经营转变；在目标定位上，实现从交易结算型网点向服务营销型转变；在服务模式上，实现由单一柜台式向多元化、人性化服务转变。

       （二）深入调研，科学选址，不断优化网点布局。

       网点位置是决定银行市场份额的主要因素之一，科学选址对于银行获取竞争优势、抢占市场制高点极为重要。因此，要通过实地考察、科学论证，对影响网点发展情况的诸多因素进行定量和定性的综合分析、判断，以此确定其潜在的商业价值。突出三个调研重点：

       一是潜在客户的多少。可采取问卷调查的形式，对网点周边客户群体的社会层次、消费水平、生活习惯、经济状况、流动人口数量等方面进行调查，科学评价网点周边潜在客户的数量，估价业务发展的空间。

       二是地理位置的优劣。正确处理好选址与路面地势的关系、与客户流动方向的关系、与方位的关系、与停车坪的关系以及与背街小巷的关系。不少银行在评估巷道内的网点时，多使用“漏斗理论”，指的就是同一个街口，有数家银行网点，消费者通常会在回家的路程中顺道办理业务。因此，位于干道转进巷弄的第一家网点，会像漏斗一样，最先吸引消费者入店。理想的黄金地点，应该是下班路线右边的地点。

       三是潜在商业价值的高低。在评价网点位置优劣时，既要注重当前，更要着眼未来，要有前瞻性。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着时间的推移可能因出现新变化而不适合设点；反之，有些地点从当前看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的商业中心区，这同样也是具有商业价值的。因此，要高度关注城市建设规划，不仅要了解短期规划，更要了解中长期规划，只有在充分了解网点周边的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目规划的前提下，才能客观分析网点的发展潜力。具体而言，可从以下几个方面评价网点商业价值的高低：所选地址在城市规划中的位置及其商业价值；是否靠近大型机关、单位、厂矿企业；未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度；是否具有“集约效应”，即网点建设如果选在商业中心区，虽然竞争激烈，但因商家云集，经济增长热点较多，易产生商业集约效应。所以“成行成市”的商业街，也是网点选址时需重点考虑的目标。

       （三）明确定位，功能分区，提升网点运营效率。

       当前，农村合作金融机构的网点内部布局普遍采取封闭式柜台形式办理业务，按业务种类设置对外营业窗口，前台操作和内部核算混为一体，网点利用效率不高，无法体现网点作为对外营销的主渠道作用。为此，必须进一步创新思维，通过网点分类、功能分区、客户分层、业务分流的策略，加快网点转型步伐，推进新型网点革命，以适应不同层次的客户需求。

       一是因地制宜，突出不同网点的主攻方向。银行网点改造的成功在于定位的准确，在确立网点位置后，要根据周边客户的金融需求和金融偏好进行目标定位，实现科学分流、分层管理。针对交易额度不大、金融需求单一的客户群，可采用3—5人金融便利店或离行式ATM机模式，提供便捷服务；针对资金流动频繁、服务需求多的高端客户群，应增加服务功能，提供包括现金交易、融通资金、转账结算、理财咨询等一揽子服务，建立私人银行、财富管理中心、贵宾理财中心、自助银行等全方位、多层次的服务渠道，为客户提供差别化、个性化、专业化的服务。

       二是以人为本，落实营业场所分区举措。营业大厅要明确功能分区，可分为咨询服务区、客户休息区、现金区、非现金区、自助银行区、贵宾区等，适当增加客户服务区面积。在功能分区设计上，要注重人性化原则，自助服务区和咨询服务区应安排在最靠近网点进口的地方；客户休息区紧邻咨询区，方便客户休息并到达其他区域办理业务；突出理财室私密性的特点，满足高端客户对服务场所的特殊需求；根据业务的不同特点，将现金交易、非现金交易、复杂交易分开，避免不同业务繁简不一造成客户等候过久的情况。

       (四)整合资源，提升形象，加快网点提质改造。

       营业网点形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已经一去不复返。今天的银行网点不仅要有宽敞明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

       一是着力提高网点效能。在对市场充分调研的基础上，对现有人工网点重新规划，资源整合。可把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的网点通过重新整合，组建成具有良好形象、综合性服务功能的支行，降低经营成本，提高网点单产量和市场竞争力。

       二是着力提升外部形象。要立足高标准、高要求，加强网点形象建设工作。当前，合行虽然基本统一了网点的外部设计，但在细节上仍大有文章可做，大至营业厅的设计、装修、选材，小至内部布局的细节，如营业厅功能分区、顾客区与工作区的比例、柜台和工作台的高度、办公设施的摆放、公告和制度的张贴等，都要制订具体的细则。可先确立一家网点作为试点，在使用过程中多方听取客户和工作人员的意见，尽力完善和优化网点设计细节，打造网点建设的样板工程，形成统一标准、统一风格的店面格局。

       （五）优势互补，良性互动，推进网点战略转型。

       服务方式的转变是银行战略转型的一项重要内容。在对传统网点资源重组优化的同时，要以自助银行等科技电子产品和客户经理来替补人工网点整合后的空缺，形成以传统网点为主，科技手段和客户经理为辅的服务模式，提高网点服务功能的辐射面。

       一是加速新品开发。为客户提供优质高效的服务是银行经营的永恒主题。金融产品作为服务的载体，是连接客户与银行的桥梁。当前，银行产品日趋同质化，要为客户提供超值服务，就必须跳出传统的服务领域，加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度，要让网点成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。要以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场，赢得客户，提升网点的经营水平和经营效益。

       二是建立营销队伍。客户经理是银行和客户之间三大渠道之一，是银行和客户之间沟通的重要桥梁。为满足客户需要，营业网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以满足不同层次的客户需求。