新希望VS通威：多元化不走寻常路

　　作为国内两大饲料业的巨头，新希望和通威的农业企业形象一直深入人心。早期希望集团四兄弟养鹌鹑起家的故事已是家喻户晓；而在一条小河沟里养网箱鱼起步，最终成为中国水产饲料大王的刘汉元，其传奇故事也无人不知。很长一段时间，新希望和通威，均在自己最熟悉的领域精耕细作，也为国内饲料同行竖起了两根受人膜拜的标杆。

　　然而，或许是青春期的悸动，或许是行业环境情势所逼，或许是企业家追求主业之外的另一种更有价值的探索，在经过上世纪90年代的高速增长后，此后多年，二人在赖以发家的饲料领域放缓脚步、不再扩张。功夫在诗外，刘永好而后将触角伸向了金融、地产、化工、乳业等多个领域，鼎盛之时，刘本人头顶 100多家公司的董事长头衔，其中三分之二的公司都与农业无关;一向老成持重的刘汉元也打破先前矜持的专业化路线，一脚踏入了多晶硅领域，甚至宣称新能源要成为通威两条腿走路的其中一条腿。

　　这当然不能被简单地理解为多元化或者专业化的问题，它更应该被理解为，当一个快速成长的企业，在懵懂地走过机会驱动的时期之后，面对竞争加剧、行业环境不被看好、而手上资金资源集聚的情况之下，所做的另一种选择。也是中国企业家对企业经营、企业战略、产业规律、商业逻辑的反复思考与重新挑选。

　　无论是主动还是被动，个中冷暖只有当事人心知肚明。也只有一个企业或企业家经历之后，才会明白自己真正想要的是什么。到了近年，刘永好在不同的场合宣布，新希望将回归主业，未来将以产业链的延伸作为下一步发展的重点;而雄心勃勃要立志成为新能源巨头的通威，也于2010年3月将旗下投资数十亿元的多晶硅项目剥离出上市公司，实施了更为谨慎的归核战略。两家饲料巨头一度不谋而合地先后“出海”，又在经历了一番试水之后适时地踏上了主业“回归”之路。

　　在刘永好和刘汉元看来，“回归”或许才是他们想要的道路。虽然这个决定，在仔细研究两家企业的发展轨迹后，看起来并不令人难以理解。

　　扩张路径：多元求存Vs路径矜持

　　1995年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟却在发展方向上产生了分歧。

　　在谁也说服不了谁的情况下，于是，四兄弟做出了“分家”的决定。其后，希望集团将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。四弟刘永好选择了西南区域，二哥刘永行得到了东北区域。1995年5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件中还规定：两个区域禁止跨区域开发。

　　分家后，刘永行和刘永好兵分两路，在各自划分的区域内，把希望的饲料产业推向新一轮高潮，其饲料版图从20多家工厂迅速扩充至了100多家。同样在上世纪90年代之后，由于正大、希望等企业的带动效应，各地的饲料厂家纷纷涌现，行业的竞争日益激烈。

　　很快刘永好发现自己面临着这样一个局面：一方面在约定的区域，该建的工厂基本上趋于饱和，兄弟俩到2000年实现100家工厂的约定早早实现;其次，越来越多的企业还在冒出。刘永好觉得，未来饲料业发展空间有限，必将出现类似彩电业一样的惨烈竞争，即使胜出，超薄的利润也会让企业难以为继。新希望必须从战略上规划下一步自己要走的路。

　　从1996年开始，新希望集团开始聘请专家学者、业内人士组成专门的研究机构，对新希望的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业的成败案例之后，刘永好为自己找到了一个榜样，他决定向香港的李嘉诚学习。李嘉诚最初只做塑料花，在上世纪六七十年代货运行业兴起的时候，他果断地抓住了机会，进入了房地产及码头领域，再后来又进入信息行业等新兴领域，无一不是大获成功。从老超人身上，刘永好明白了适时抓住机会多元扩张将会使资本获得极大增值的道理。而这个发展，还需要建立在“顺应潮流，超前半步”的基础上。

　　1996年1月12日，中国第一家专门为中小民营企业服务的股份制银行——民生银行成立。由于之前刘永好当选了全国政协委员、全国工商联副主席，显赫的政治身份使其受邀为民生银行的首批股金购买者之一。

　　这无疑给了刘永好一个出手机会，“一个行业由垄断走向开放，无疑会迎来一个迅速膨胀的短暂时期”。他认定金融是垄断产业，在开放初期进入的话，肯定能获取垄断利润，1998年，刚上市不久的新希望以9800万元人民币买下了民生银行9.99%的股份。此后又经过多次增持，刘永好成为这家新兴股份制银行的第一大股东。

　　——新希望的多元化扩张由此迈出了坚实的一步。与刘永好主动寻求企业新的生存空间不同的是，早期的通威一直在水产饲料行业坚守，刘汉元对多元化扩张似乎有着更为深刻的理解。

　　上世纪80年代初，刚刚从四川水产学校毕业的刘汉元，动员父母把家里仅有的500元积蓄拿出来，率先在家乡眉山搞起了金属网箱养鱼，通威由此发轫，这一段历史而后每每被人提及。

　　1992年，刘汉元顺势出击，在眉山县建起一座现代化饲料工厂，取名通威饲料有限公司。1994年，通威集团公司“迁都”至成都高新区，当年销售额突破4亿元。

　　也就在1995年，从无败绩的刘汉元捏着数亿资金，萌生了多元化冲动。他从小对各种电子元器件非常痴迷，心底深处有着想在这方面施展抱负的愿望。就在这年，他相中了东德一家处于停产状态的电脑芯片制造厂，投资5亿，可实现控股。就在刘汉殚精竭虑、鞍前马后地调动资金之时，前方发来消息：国际政治风云突变，东德表示停止合作——刘汉元的首次多元化扩张以惨败收场。

　　这次失败的经历给年少气盛的刘汉元重重地提了个醒，而后悟性极高的他开始意识到这样一条真理，民营企业要发展就要专，保守是一种明智之举。 “一个企业应该把自己最擅长的商业机会做精，做专，只有在行业里面处于绝对优势地位后，才能真正支撑未来公司长治久安的发展。”

　　之后，通威将更多的精力投入到自身主业的巩固和扩张上来。1996年，通威在全国饲料行业第一个通过了ISO9002质量认证体系;1995 到1997年时，通威还只在重庆、涪陵、沙市、苏州设立了4家省外公司;从1998年到2001年，通威马不停蹄，沅江公司、苏州公司、北京公司、长春公司、广西公司等先后纷纷成立，这一阶段通威在全国各地设立了17家公司。到了2000年，通威在全国的省级公司基本上布局完毕。

　　其间，刘汉元也抵制了不少诱惑。2000年，有人邀请他投资新光硅业。新光硅业是中国第一个立项的年产1000吨多晶硅的项目，为当时四川省的“一号工程”。刘汉元参与了三轮谈判，去了三次工厂，评估之后他觉得，13亿元到15亿元的投资，“几乎永久性无法收回”。他拒绝了。

　　或许有过先前投资的切肤之痛，这一阶段的刘汉元，强调通威会一直专注自己的主业，他甚至从杰克?韦尔奇的话中找到了理论支撑，如果做不到行业的前三名，就不要去做了。在很多场合，对于民营企业的多元化之路，刘汉元不失时机地发表自己的评论：如果进去走出了一条很成功的路，回过头来看就是失误;如果进去之前，无论你怎么评价都有可能失误，都可能站不住脚，你不进去就是最大的不失误。“我看到很多民营企业都是脑袋发烧自杀的，我力争让自己的脑袋保持在36℃~36.5℃。”

　　相比于刘永好的主动，刘汉元是保守和内敛的，也更显沉静。

　　布局：组合拳出击Vs新能源深耕

　　事实证明，刘永好走对了一步好棋。1997年，民生利润总额达到2.45亿元;1998年，3.87亿元;1999年，接近4个亿。民生银行的盈利速度还在不断地往上增长，刘永好的投资获得了超乎想象的回报。

　　在民生银行的生动激励下，刘永好的多元扩张步伐明显地加快。此后，新希望开始在多个领域纵横捭阖，主动出击。

　　继民生银行之后，新希望又斥资进入民生保险、福建联华信托等金融公司，在金融业彻底奠定了自己的一席之地。

　　房地产是刘永好钦定的另一个领域。1998年，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城;1999年，新希望又投资6亿元，在上海拿地，建设位于浦东世纪公园南大门附近的“世纪全景台”;2000年，新希望又进入大连参与当地房地产项目开发，建设高档社区大连新希望花园。

　　2001年，新希望又将触角伸向了市场方兴未艾的乳制品业。这年11月，新希望收购了四川境内知名的乳业品牌——阳平乳业。从2002年开始，新希望在乳业市场相继展开了一系列疾风暴雨式的收购。9月10日，新希望股份出资4940万元，控股重庆天友有限公司。9月11日，刘永好收购了成都市的传统乳业品牌——华西乳业。此后，云南蝶泉乳业、河北新天香、青岛琴牌、杭州双峰、安徽白帝等众多地方乳业品牌被收至麾下，巅峰之时，新希望旗下的乳业企业达三四十家之多。

　　到了2003年10月，刘永好在南京又以1.3亿元拿下鼓楼北极阁的地下商业地产项目，开始打造乐客多超市。进军零售业，是刘永好产业链理论的延续。当饲料业利润率下降时，他认为，通过对零售业的开发和控制，可以为新希望的乳品、肉食产品打开销路。乐客多的目标是，用两年时间，在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，2006年后达到50家的规模。

　　新希望还进入了化工产业。2000年8月，新希望投资3700万元控股了华融化工，这是一家生产高品质的氢氧化钾和PVC树脂的老牌化工企业。

　　到了2004年，新希望已成为了一个横跨金融、房产、乳业、农牧、化工等七大行业的产业巨头，可谓眼花缭乱，目不暇接。面对如此复杂的企业格局，刘永好为此还抛出了一个著名的“飞机理论”对旗下的产业做了形象的比喻：总部是机头，确定方向和实施决策;饲料业是机身，处于主业位置;金融是左翼，房地产是右翼，将来集团能飞多远就靠它们;而高科技等则是机尾，发展得好能大大推动集团向前，一时不行也不影响整体态势。

这其中的商业逻辑，刘永好如是解释道：“农业是个高风险的行业，政策上对农业保护力度不够，风险将全部由企业来承担，这个时候企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系的崩溃。”

　　刘永好说得并非毫无道理，市场格局的确发生着巨大的变化。进入2000年以后，国内饲料行业利润大幅度下滑，行业平均利润由10%降至约4%。2004年国内粮食原料大幅涨价，2005年遭遇“禽流感”，包括饲料行业在内的农牧企业全线衰退甚至纷纷倒闭。

　　在严峻的现实面前，一向宣称只会专注于做饲料的刘汉元，也在不断思考如何为通威找到未来空间。

　　对刘汉元触动很大的，是一些新的商业模式的冲击。刘汉元经常提起两个人，一个是陈天桥，另一个是马云。两人都很好地抓住了新的商业机会，其迸发出的财富能量几乎令传统企业难以望其项背。刘汉元的办公室里，放了一大堆关于马云的书，加起来有十几本。

　　在此之下，通威的多元化扩张开始有了一些举动。

　　2001年，刘汉元收购西辰软件公司;同年，收购了成都新锐科技发展有限公司。此外，刘汉元还与成都饲料公司、凤凰集团联合组建西部农业发展有限公司，进入旅游观光业。不过这些所谓的多元化产业都投入不大，项目也相对较小。

　　2002年之后，通威的多元化步伐有了加快的迹象。2004年10月19日，通威集团与四川巨星集团签约，大举进军PVC(聚氯乙烯树脂)项目。该项目建成后，一期工程年生产能力10万吨，二期达到30万吨，最终建成后达到50万吨，总投资超过20亿元。

　　虽然一脚迈开，此时的刘汉元依旧保持着谨慎，他为通威设立了严苛的准入条件：第一，不能够输血太多，原有支柱产业不能够受太大影响;第二，原则上要有足够的能力和足够大的基础支撑对这个行业的投入，在投入过程中，一段时间不能盈利的情况下不会受到影响;第三，这个行业，依靠中国的技术、市场，在全球化背景中生产确实占有某一方面的优势。

　　不过命运却与刘汉元的谨慎开了个玩笑。2004年，德国光伏市场迎来爆发式增长，全球市场由此启动。无锡尚德成立第二年即登陆纽交所，其董事长施正荣成为“中国首富”;2007年，当年与刘汉元擦肩而过的新光硅业也成为“金矿”，投产一年便收回全部投资。

　　不知是与新光硅业的错失让刘汉元彻底领悟，还是为自己的保守主义进行了修正。2007年5月24日，通威集团宣布，将斥资50亿元在乐山打造世界级多晶硅生产企业四川永祥股份有限公司，设计规模为年产多晶硅1万吨。这一消息震惊了业界，被认为是通威大举发力、厚积薄发之举。

　　2008年9月，永祥多晶硅项目第一期投产。从立项到投产，通威仅用了1年时间，并创下行业调试时间最短的纪录。

　　一旦说服自己，刘汉元很快便陷入狂热之中。“这是21世纪我们所能看到的全人类最大的产业”，尽管以规模计，通威尚属光伏行业第二梯队，可刘汉元却成了最积极的鼓动者。从2008年开始，他连续递交以光伏产业为主题的提案。2010年全国“两会”上，他将一本参与编著的《能源革命》送给胡锦涛主席，附了一封信，谏言“中国应该下决心、花大力气，以高度紧迫感真正着手解决永续清洁能源的生产与供应问题”。

　　新能源项目很快被确立为通威的集团战略，并被以优质资产的身份注入上市公司通威股份。在年报中，通威声称，未来将形成双主业的发展模式，即以饲料为主的农业和以多晶硅为主的新能源并肩前行——通威毫不掩饰自己在新能源领域的野心。

　　收益：喜忧参半Vs进退维谷

　　2004年度，新希望从民生银行获得的投资收益为1.07亿元，占其全年净利润的76.43%，2005年1~9月，新希望获得的投资收益为 1.04亿元，占其同期净利润的96.14%。很显然，以农业股概念立身的新希望早已名不副实，看起来新希望的多元战略已具成效。

　　但仔细研究后又不难发现，新希望的绝大部分利润来自于民生银行的投资分红，对于号称横跨七大领域的新希望而言，这无形中反证出其他庞大的产业几乎没有发挥作用。事实上，从进入的第一天起，新希望便一直为多元化所累。

　　以房地产为例。尽管新希望房产口口声声称要成为全国的知名品牌，但十年来，可圈点的楼盘实在有限，且基本上只集中在大连、上海、成都、呼和浩特几个城市。

　　而在圈内，新希望房产并不具备品牌号召力，更无核心竞争力。在人脉资源极其重要的房地产领域，似乎刘永好并没有被纳入一个让他愉快的俱乐部，他仍然还是被视为一个饲料老大——尽管这十年来他一直试图扭转这个形象。在动辄百亿资金去拿地的今天，新希望在房地产领域越来越被边缘化了。同样，缺乏专业人才、缓慢的开发速度等现实问题，也让新希望付出了很高的机会成本。

　　新希望乳业也走得磕磕绊绊。新希望靠的是并购地方品牌来实现自己的乳业梦想，但是，这些企业均是国有或集体出身，人员机构臃肿，管理落后，新希望依靠十几个品牌凑成的“地方军”来打天下，自始至终都未能形成真正的合力。

　　而每个品牌的背后都有一套完整的市场运作系统、销售人员、渠道和终端建设等，这又大大提高了销售成本。在进入任何一个大型超市时，每个品牌所需的进场费、条码费、促销费等，加在一起又是一笔庞大的开支。

　　2003年，刘永好给乳业制定的目标是40亿元的销售收入，实际结果却相差甚远。从进入乳业以来，新希望就一直处于挣扎中求生存的状态。新希望乳业2006年至2008年净利润分别为-1525万元、-2827万元、-1822万元。在中国乳业大局已定、强弱分化明显、狂飙突进的时代，新希望几乎很难再从市场找到新的突破点。

　　新希望在零售业更是早早地遭遇失败。到2005年，乐客多在国内一共只拥有7家门店，分别是上海2家、南京1家、浙江4家，大都位于城市偏远地带。到了2006年6月，乐客多更是难以为继，上述7家店面全线关门歇业，并引发了多起与供货商之间的官司。

　　在化工领域，2006年PVC国际价格大幅跳水，每吨下跌近千元。为了进一步突出主业，2007年，新希望股份(上市企业)宣布，将化工资产剥离给了新希望集团，相当于宣告了在化工领域的失败。

在刘永好为多元化的溃败焦头烂额之际，一向小心谨慎，并选择认定了一个新兴产业的刘汉元日子也并没有想象的那么风光，在多晶硅领域，通威的多元化同样也遭受不顺。

　　多晶硅投产之时，一切看起来都非常圆满。2008年上半年，在一片火热之中，沾了新能源仙气的通威股份股价一路上扬;通威多晶硅产出的第一炉多晶硅，卖了330万元/吨的高价。除去每吨的成本60万元，净利润也在270万元/吨左右，彼时，行业的平均利润都在250万元/吨以上。

　　刘汉元做了乐观的估计，“照这种速度，只需要4~6个月，投资成本就能收回来”。他甚至做了规划，等到通威的多晶硅业务成熟以后，将会争取在中小板独立上市。“未来十年不到的时间，中国一定是世界上70%以上的多晶硅提供者。”刘汉元无疑是充满底气的。

　　永祥是国内多晶硅生产链条最长、最系统的公司，从氯气、氢气、卤水到三氯氢硅、硅料都能自己生产，而且还有PVC、水泥、烧碱等配套项目。刘汉元的雄心并不仅限于此，在今后3-5年中，他计划进入单晶硅、硅片、太阳能电池组件直至太阳能发电站等产业。虽然进入较晚，但如果梦想能够实现，这将是一条全球最完整的光伏产业链。

　　然而事实上，这已是盛宴的尾声。在他发表上述言论一个月后，风云突变。2007年，多晶硅价格暴涨，加上技术取得突破，国内许多企业在暴利的吸引下蜂拥而入。由于产量迅速增加，加上金融危机的影响，2008年9月，多晶硅价格骤降，此后一直滑落，从最高400万元/吨跌落到40万元/吨以下。

　　由此造成的直接后果是，多晶硅自装入上市公司通威股份之后，一直拖累整体业绩。2008年2月，通威股份以1.96亿元的价格收购永祥股份 50%的股份，但自投产以来，两年中该项目合计仅贡献9312.54万元利润，其2008年的毛利率为9.54%，2009年降至0.18%。也就是说，永祥股份总共给通威带来9312.54万元的回报，仅达到当初收购价格的47.5%，多晶硅项目使上市公司损失1.02亿元。截至2009年12月31 日，永祥股份总资产为19.18亿元，其中负债高达14.37亿元，资产负债率高达74.92%。

　　外界形象上，稳健的农业与高风险高收益的多晶硅搅在一起，令通威股份原本清晰的形象变得模糊，投资者对此分歧很大，而众多投资机构也颇有微词。

　　更为严峻的是，出于对多晶硅投资热的担忧，2009年，国家工信部、科技部等部委开始考虑对多晶硅行业设立准入门槛，并出台《多晶硅行业准入标准》。

　　而在《标准》中对新建多晶硅项目提出了严格要求，如新建多晶硅项目单线规模必须大于3000吨/年，还原电耗小于80千瓦时/千克，自然保护区、水源区、居民区等环境1000米内不得新建多晶硅企业等等。以《标准》中所要求的能耗来看，四川省内能够达到要求的企业屈指可数。

　　一方面是市场的持续低迷，另一方面是政策的愈加严苛，一时间，刘汉元进退维谷。

　　回归：正本清源Vs养精蓄锐

　　新希望和通威都忽视了一点，原本被他们认为是缺乏空间的饲料行业并非如他们想象的脆弱和难以突破，趁着巨头们打盹或无暇顾及之际，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，迎头赶上，并开始对这些傲慢的老牌巨头们形成逼宫之势。

　　山东六合便是其中最大的黑马。六合一直在鸡饲料里精耕细作、微利经营、服务营销，从饲料自上而下往养殖、屠宰等价值链延伸，结果不但令山东成为全国最大的肉鸡养殖基地，而且六合也由此做大，很快就成为国内饲料行业的老二，仅在山东一地就有50多家工厂。

　　六合的做法给刘永好留下了极其深刻的印象。当初新希望在饲料行业停滞不前的原因，就在于他们没有找到一个崭新的商业模式，一个工厂一个工厂地重复建设，扩大了规模，利润却由于同质竞争者进入而持续下降。六合则在产业链上下延伸，却意外获得了超常规的发展。

　　刘永好决定回归“主场”。2005年7月，在第二次总经理工作会议上，刘永好明确提出了集团“打造世界级农牧业企业”的战略目标，并阐述了新希望将在禽药、饲料原材料、屠宰、肉制品加工等农业产业链上进行整合、发展的雄心，还前所未有地制订出了未来五年发展规划纲要。

　　新希望对已有产业随即进行了一系列的大调整。在金融方面，新希望将维持现状，不再增加投资;在地产上，除了开发已拥有的200万平米土地储备外，不再购置土地。2010年9月，新希望股份又对乳业和房地产资产进行剥离，转而置入78亿元的农牧资产。

在上游，新希望加速投资老本行饲料业务，不仅仅在国内市场投资饲料，而且还将触角伸到了国际市场，并在东南亚等地建起了饲料工厂。

　　在中游，新希望开始发力养殖业。新希望计划4年内在四川和山东投资建设两个核心猪场以及20个纯种扩繁场，支持合作伙伴建立180个父母代猪场，600个母猪饲养区，1200个标准化、安全化生产优质肉猪的养殖园区。 新希望同时还建立起了四川江油和山东海洋两个商品猪养殖基地，可年生产商品猪2000万头，销售收入达到200亿元左右。新希望还计划以“公司+农户”的模式，在全国范围内发展合作农户，实现年出栏可追溯安全优质生猪的目标。

　　在下游，新希望介入肉制品加工领域：2006年底，新希望开始收购北京2008年奥运会冷鲜肉和猪肉制品独家供应商千禧鹤的股权。经过一系列的并购之后，公司持有北京千禧鹤60%的股权，河北千禧鹤75.26%的股权，辽宁千禧鹤90.5%的股权，江苏千禧鹤100%的股权。

　　新希望的新战略版图由此浮出水面，那就是仍然以饲料业为核心，打通上下游产业链。其中核心的话题是，新希望将不惜一切代价捍卫自己中国饲料业老大的地位，并且取得行业定价的话语权。因为饲料业的核心竞争力，将是新希望问鼎产业链上下游的资本。

　　新希望对战略重新规划的同时，在新能源领域陷入僵局的通威，也开始谋划自己的主业回归之路。

　　在自己绝对领先的水产饲料领域，通威也和新希望一样，面临着后起之秀的威胁，对手是专注做海产的海大集团。海大2009年业绩财报显示，营业收入52.67亿元，同比增长16.25%;净利润1.57亿元，同比增长19.96%。反观通威，近年来的净利润增长率在2007年和2008年连续两年呈现负增长，2009年前三季度净利润增长率也仅是13.22%。

　　通威决定以一种壮士断腕的姿态从多晶硅中尽快脱离出来。2010年2月11日，在毫无任何先兆之下，通威股份发布公告，宣布将其持有的四川永祥1.54亿股股份全部转让给通威集团，多晶硅项目正式从上市公司剥离。当日，通威股份股价下挫3.76%，以11.27元收盘。

　　在通告中，通威股份同时透露，将考虑陆续剥离其他亏损业务。这包括禽肉加工、生猪屠宰等业务。通威的食品加工业务经营一直深陷泥淖，2008 年食品加工亏损近1亿元，2009年亏损近7000万元，其中禽肉加工亏3000多万元。“我们认为既然公司决心‘战略归核’，在完成永祥股权转让和剥离亏损严重的禽肉加工业务后，水产加工将是未来公司产业链延伸的重点方向。”

　　退出多晶硅业务的同时，通威股份抛出了一个增发方案。以10.38元/股的发行底价，定向增发不超过9500万股，募资9.24亿元。这部分资金，通威宣称，将投入到江苏、河南等地的12个饲料项目中。

　　“中国的水产行业是全世界最大的，在水产品领域，中国过去解决了‘量’的问题，以后要解决‘质’和规模化的问题，通威要解决的就是农业产业链，从苗种到餐桌的问题。”刘汉元如是解释通威新的战略构想。

　　这个农业产业链条也同时延伸到了海外。“欧美人现在肚子越来越大，心血管毛病越来越多，从健康的角度来说，以后会增加对鱼类产品的需求，而随着欧美海洋捕捞的减少，以后只有靠养殖，但是只有中国在养殖方面做得最好，这个领域只有中国有规模化的生产基础。”

　　从2007年起，通威股份开始在越南建厂，生产和销售鱼、虾专用系列饲料。2009年5月19日，刘汉元又投资近2000万美元，在越南建成投产了亚洲单体规模最大的水产饲料专业化工厂。刘汉元希望以越南通威为起点，拉开开拓东南亚、南亚、非洲市场的序幕，并将以此为基础，开拓南美原料基地市场，在欧美等发达国家开发水产加工品、肉食品的广大纵深市场。

　　对于新能源项目，刘汉元似乎并不想放弃。2010年6月7日，通威集团二期3000吨多晶硅项目悄然启动，预计总投资达到20亿元，这是多晶硅项目从上市公司剥离后的首个大手笔行动。不过，相对于两年前的踌躇满志而言，二期项目的上马显得异常低调，也少了些狂热。

　　从一个起点到另一个起点，新希望和通威，似乎又站在了同一条起跑线上。只不过，再次回到熟悉的主业时，意义已经大为不同。