ngk火花塞日本官网:医药第三终端攻略——七剑出鞘 谁与争锋

七剑出鞘  谁与争锋

——第三终端攻略

大江南北，一时之间，第三终端成了一个非常流行和时髦的名词。几乎所有的医药制造企业和批发企业都睁大了眼睛，竖起了耳朵，翘起了鼻子，捋起了袖子，跃跃欲试。就如同19世纪的美国人听说加利福尼亚有金矿一样。

难道在这么多企业还没注意到这块市场的时候，这里的客户无药可用吗？显然不是。被称为第三终端的这一市场原来是一直存在的。只是第三终端作为一个比较西化的名词被创造出来了而已，令大家感到新奇。第三终端火爆的真正原因不在于名字的创新，而在于原先的第一终端和第二终端被开发了那么多年，对企业来说该占领的市场都占领了，没法占领的那些都是难啃的骨头，所以得找一块相对竞争不是很激烈的市场作为他们新的增长点。正当他们苦思冥想、正当他们众里寻他千百度的时候，第三终端犹如一股清泉跃然而出。

虽然作为市场，第三终端一直存在；虽然作为营销，第三终端也是进行推广；但毕竟由于第三终端有其特殊性，所以药企们必须找到合适的途径去开拓、去发展。如果不管三七二十一，盲目进入一个特殊市场，那就有可能投入巨大而丝毫没有产出，或者即使没有费用方面的投入也至少浪费了时间和机会。

纵观医药行业，有很多先知先觉们已经进入第三终端好多年了，他们都有各自奋斗的辛酸苦辣，他们成功或失败的经验值得回味和学习，他山之石可以攻玉。笔者经过一段时间的研究发现，第三终端的试水者不像有些人说得那样：“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。”他们每个企业都有自己成功的法宝，归结起来为“第三终端七剑攻略”。

第一剑——产品。

典型企业——吉林修正药业集团。

对于任何购药的消费者来说，都是有内在的用药需求，都希望所购的药品能解决实际的病痛或者有保健强身的功效，尤其是第三终端消费者。从收入、学识、信息接受途径等方面的消费者特征分析结果可知，这些人群更加务实。所以能够促使他们使用和购买的内在原因就是产品本身。现在中国有中药、西药、生物药品成千上万，是不是每一种药品都适合在第三终端销售呢？

如果有些企业没能进行科学的市场分析，一股脑儿的将公司所有生产的产品都向第三终端推广，如果能成功的话简直不可思议。要想开拓第三终端，药企首先得明确第三终端需要什么样的药品。从品种大类来说，在第三终端份额较高的依次为消化系统、解热镇痛、皮肤用药和抗生素这四大类；从剂型来说，由于第三终端卫生资源丰富程度不高，所以口服、外用等剂型要比注射类更受欢迎；从价格来说，第三终端的消费水平决定了他们不可能花太多的药品费用，对价格具有非常大的敏感性；从药品新老来说，第三终端客户务实的品性使得成熟普药会更具有市场，也更符合中国低水平广覆盖的医保政策。

吉林修正药业的拳头产品——斯达舒，就是一个非常适合第三终端运作的产品。首先，它属于消化系统用药，适应症为胃溃疡、十二指肠溃疡、急慢性胃炎、胃酸过多、胃痉挛等在农村地区发病率较高的病症；它服用方便，一日3吃，一次1粒；产品概念不新，成分简单，较容易被第三终端的医务工作者和病患者熟知；价格适中，在消费者可承受范围之内。斯达舒这个没有太多概念和抄做的产品能在农村市场耳熟能响，抢占惊人的胃药市场份额，关键在于产品适合该市场，就像一个特异性抗体与对应的抗原相契合。

第二剑——推广。

典型企业——石家庄制药集团。

习惯于第一第二终端拼杀的药企来到第三终端，可能一下子觉得手足无措，不知该如何下手才好。如果使用学术推广手段，首先是产品技术含量不高，没法学术化；其次是推广对象学历层次不高，没有必要。如果用费用促销呢？产品价格不高，运输成本占了一大块，没有操作空间，难以支撑。

药企应该明白，促销的目的是为了提升销量，促销的对象分为两类，一类是医务工作者，一类是病患者。虽然第三终端有特殊性，但原理还是一致的，那就是既要推动也要拉动。

石家庄制药集团在2005年年初开展“百万乡村医师培训项目”，通过该项目既提高乡村医生的素质，解决农村医疗水平落后的问题，又能为开拓第三终端造成广泛影响。抗生素是石家庄制药的支柱产品之一，而抗生素在农村市场需求量又相当大，有了百万医生作为支撑，不愁市场没法打开。期望开拓第三终端的药企就应该在推广手段上进行创新，而不在于投入的多少。如果真正从为农村医疗解决实际问题出发，做实事、起实效，那么产品销量自然就会增长。试看西安杨森的“春风行动”，支持政府相关部门、学术团队以及专家开展大规模“送课上门”活动，为基层医生提供知识和技能培训，使得第三终端中马丁啉在胃药市场、达克宁在皮肤用药市场上大放光彩。

当然，药企在推广时候更可以借助合适的媒体进行宣传，比如《医药经济报》2005年的乡村版深受农村市场的欢迎，2006年又大手笔的建立第三终端专版。在这类媒体上的宣传会给企业开拓第三终端带来巨大的帮助。

第三剑——队伍。

典型企业——江苏扬子江药业集团。

光有好的产品、好的策略还不够，业绩的实现需要有一支骁勇善战的队伍才行。扬子江药业这几年的业绩突飞猛进，从1981年开始，企业销售连续8年翻番。2004年以80.6亿元登上中国药企销售额榜头名宝座。2005年前三季度继续获得销售和利润“双料冠军”头衔。

助扬子江药业腾飞有一对翅膀，其中之一是研发和生产，另一个就是遍布全国各地的药品销售队伍。虽然这支队伍素质不是很高，尤其在前期（最近开始物色高端营销人才），但却能无孔不入的渗透到中国每一个有药品需求的市场。独特的管理模式使得队伍与扬子江药业命运相连、荣辱与共，他们都将个人的事业与公司的事业联系在一起。虽然有的企业会认为依靠药品代理企业也能做大、企业也能发展，但是如果希望企业二十五年如一日的快速成长，希望成为中国有影响力的药企，建立自己的推广队伍是必须的，而且要努力尝试创新的管理模式，激发员工的积极性。

天下无难事，只怕有心人，有了这么一支心心相应的队伍，还有什么目标不能实现呢？

第四剑——客户管理。

典型企业——浙江康恩贝制药股份有限公司

由于80/20原则的存在，由于第一第二终端的客户数量有限，虽然有些企业在原来的客户管理方面还有很多要提高的方面，但毕竟还有章可循。而一旦来到第三终端，客户群体数量突然变大，客户构成复杂性也增强，无疑对那些即使有经验的外企来说也是一件非常令人头痛的事。很多药企在发展之初客户管理比较薄弱，胡子眉毛一把抓，拿到篮里就是菜，对于任何有需求的客户都一视同仁。当然这对于希望解决生存问题、刚发展起来的企业未尝不可，但如果希望在第三终端有所建树，将第三终端作为公司未来发展战略重要部分的企业，必须在客户管理方面逐步提升。

这些企业需要从模糊粗放转变为精细科学，从一网打尽转变为精耕细作，从一视同仁转变为区别对待。第三终端客户按区域可分为城市社区和农村，农村又可分为一类农村、二类农村、三类农村、四类农村；按性质可分为乡村卫生院、工矿医务室、乡村药店、乡镇卫生院和社区卫生机构；按规模又可分为大客户、中客户和小客户。

浙江康恩贝就针对每类客户不同需求设计不同的策略、针对不同客户的产出制定不同的政策和投入不同的资源，客户管理的强化使得其在第三终端市场上脱颖而出，其前列康产品在短短的十二个月内从5000万上升到2.5亿元。

第五剑——物流。

典型企业——浙江绍兴华通医药公司。

虽然有人这样估计中国第三终端市场：客户数量达到9亿，2006年人均医疗支出可达50元，那么至少有450亿元的市场，这还不包括自费的药品支出。市场的确很大，但有一点是否考虑过，中国幅员如此辽阔，有多少区域能否触及，即使能触及又有多少区域能以合理的成本进行药品配送。农村地区和分散于城市各角落的社区，路途遥远、交通不便、客户分散、单次要货量低，无论是运输总成本还是单位客户运输成本都要远高于第一第二终端。

对于制药企业来说要找到配送成本合理的医药物流公司，而且其覆盖面要广；对于医药物流公司来说，要根据公司的规模和实力选择合理的覆盖区域。一方面不要期望将所有客户揽入怀中，另一方面要将自己有限的资源进行合理配置，使其配送效用最大化。

浙江省有人口4000多万、72个市县、第三终端大约25000多个。华通医药立足于绍兴和周边地区，不是盲目扩张。他开拓600多家高质量客户，成立一支专业配送队伍，每个业务员都备有配送车。他们提出“加快配送速度、提升配送服务水平”的口号。该医药商业公司建立的网络资源为他们带来了2.8亿元的规模。今后几年，华通医药还将不断地稳步发展，慢慢地拓展区域。其建立起来的核心竞争力——物流，将为他在该区域的成功发展奠定不可动摇的根基。

第六剑——品牌。

典型企业——杭州民生药业集团。

面对第三终端，药企应该以产品为突破口，通过产品品牌来带动企业品牌。杭州民生的“21世纪金维他”是一个具有20年历史的老药，在没有进行品牌运作之前一直在低位徘徊，2001年其销售还只有8000万元，但到2004年已经突破10个亿。其成功的秘诀就是最初的走平民化路线品牌策略。中国市场上复合维生素品牌众多，大品牌更是抢占了主要的城市市场。民生药业避开城市白领市场，主攻中国的中小城市和农村市场，并且一反通常的“以概念出发”的做法，针对中小城市和农村目标人群消费行为的特征，“从症状出发”，以效动人、以情感人，取得了业绩的飞升。当然，民生在基础扎实以后又开始农村包围城市的战略，不断扩张。

这几年来，“21金维他”品牌的树立提升了杭州民生药业公司的影响力，企业品牌的提升又带动了其他类别药品的销售，使企业进入了良性循环。

浙江地区的康恩贝集团和正大青春宝都是以拳头产品带动企业品牌，然后全面开花。

第七剑——价格

典型企业——四川蜀中制药有限公司。

价格是把双刃剑，使用不当会伤到自己，但对于第三终端这块价格敏感性较大的市场，没有一定的价格优势是很难有所成就的。试想一下平均每人50元的额度，都会做出什么样的选择，价格在某种程度决定了企业的命运。

看看每一个在第三终端成功的企业，纵然他们在品牌、在其他方面有优势，但无一例外的在价格方面也是有优势的，至少他们的药品定价在第三终端客户的可承受范围之内。

四川蜀中80％的销售来自第三终端，其阿莫西林年销售达2亿元，占全国近3成市场，其氨咖磺敏胶囊、板蓝根、双氯芬酸肠溶片都销售业绩喜人，该药企的致胜法宝是什么呢？那就是“低价”。总经理安好义甚至这样夸下海口：“与我们竞争的企业，要让产品卖得我们价格还低，除非去造假，否则是不可能的。”

所以要想进入第三终端的企业，没有一点价格方面的优势是不可能成功的，而低价优势又来自于规模效应和专业化生产。如果像有的企业那样生产批文上千个，在产品种500多，每种产品都想做大，那么等待他们只有一个结果——没有一个产品做大。

第三终端市场虽然不是一块处女地，但毕竟比硝烟弥漫的第一第二终端存在更多的机会；虽然很多企业已经捷足先登，但毕竟中国的第三终端市场广大，值得开发的地方很多。

笔者从已经进入第三终端的药企运作成败得失中总结出“七剑攻略”以供专业人士讨论，笔者也认为要想成功运作第三终端非“七剑”就能解决。写本文的目的是为希望开拓第三终端的后来者们提供一点借鉴；为那些已经开发第三终端但业绩并不理想的药企一点启发；也为那些已经试水第三终端但自觉还没有在所有方面都做得非常出色的药企一些参考。

第三终端是待开发的金矿，真心希望：每一个进入第三终端的药企都能像那些幸运的美国人在加利福尼亚掘到满意的矿砂一样lucky。

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陈春华

2006-1-12