2 6 二氯酚靛酚:马蝇效应，您了解多少？

马蝇效应，您了解多少？ 
       再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑，这就是著名的“马蝇效应”。而这个“马蝇”就是企业管理中的激励因素。      若企业管理者能找到合适的激励因素，就能让能力突出的员工卖力工作。亲爱的读者，您所理解的“马蝇效应”是怎样的？您是否亲身经历或使用过“马蝇效应”？您所了解的有哪些企业成功地运用了这一效应？结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈你的看法。
       小韦同志:       再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 提出者：美国总统林肯        点评：出色的领导，都深谙激励之术。        马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。” 事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。         后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”            这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。        这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？ “汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。         麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。         这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。 作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。 一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。          人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。           达石
        马蝇效应来源于美国前总统林肯的话，当有人告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位时，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。” 越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？ “汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
        一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定 。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。 人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
 
         
        马蝇效应的应用及案例
        马蝇效应实际上讲的是激励作用。马蝇效应也可分为正向激励和负向激励两个方面。
        正向激励------是根据人们的欲望和需求进行引导和激励的，让员工看到前进的方向，知道通过奋斗能取得成功和收获，积极主动的工作进去。买当劳和思科就是很好的两个正向激励的例子。 在这里我想特别强调企业的“特殊员工”问题。企业中存在一些“特殊员工”，脾气大，性子犟，搞特殊，不服管。但这些人在某些方面有着特殊技能，搞不好就会成为“工作中的骨干，管理中的麻烦”。对这些人首先要重视、关心、爱护和保护，一般情况下使人有本事才会有脾气，不可求全责备。应该制订专门的“一人一策”，一把钥匙开一把锁，调动他们的积极性，发挥他们的聪明才智，实现公司发展、个人收获的双赢效果。
        负向激励------- 由于人都是有私心的、并存在一定的惰性心态。负向激励效应在企业中也会得到经常的应用。在这一我着重谈谈负向激励的案例。
       管理岗位定期轮换。 当人走向新的岗位时，都会有一种想法：刻苦学习，改进自己，适应工作，超越前任。这时工作的积极性、主动性、工作热情很高，办法很多。当在岗位工作几年后，相当一部分人认为工作经验丰富了，按部就班就能干好工作了，热情衰退了，不求进步了，挑别人的毛病多起来了。
        所以，管理岗位实行定期轮换，保持大家的工作热情，促使员工不断进取，以超越前任为目标，推动公司工作不断前进！
       管理干部定期汇报。 管理人员定期向自己的上司汇报工作，客观地、实事求是地找出自己的五点进步或收获、成绩，找出三点存在的问题和不足，是掌握员工工工作、思想情况，鞭策和鼓励员工进步的一个好办法。 一般公司级领导半年一次（小公司可每季一次），部门级经理每季一次，下属每月一次。
       企业班组班后讲评。 许多海尔等国内外知名企业都采取班后会讲评制度，是个好办法，关键医药有实效，不能流于形式，二要长期坚持下去，不能半途而废。
       企业员工末位下岗。 员工末位下岗制度，是加强保持企业一线活力的一种办法。员工连续处在末位，证明这个员工不适应这项工作，应及时调整。注意，下岗不是淘汰，应在合适岗位上再给员工培训和工作机会。公司没有合适岗位，员工经培训还不行，那就没有办法了，只有让员工出去找适合自己的岗位了。                  雾之城        马蝇叮咬马匹，马匹飞快奔跑，我个人觉得主要情况是：一是马被叮咬，难受，飞快奔跑，转移疼痛视线，减少疼痛，变相地得到快乐。针对这种我们运用在实际激励员工方面，我们可以采取让员工得到更多的快乐的方式来改善企业的效益。 我曾经去两家公司，其中一公司，营造的是一个轻松的工作环境，下班后，有很多的业余活动，如定期放电影，组织球赛，举办文体活动、月刊板报，再配备一些娱乐设施，如台球、乒乓球等；而另一公司，只知道整天安排生产加班，很少有业余的活动安排，结果相比较，两家公司的情况相差很大，整体的员工士气相差远，员工的流失、工作效率等等相差很大，经建议，后来的那家公司逐渐改善生活环境，不断丰富业余生活，经过一年多的时间，整个公司的面貌焕然一新，整体效益提高了。         我觉得这里面很关键的一点是，员工觉得工作是快乐的，生活是快乐的，这样才能产生好的效益。 在对于人的工作安排及监督方面，则可以利用不同人的特点，使用不同的“马蝇”。         首先要了解各个员工的“疼痛”（其实更多的是需求）是什么？有的工作是为了养家糊口，有的人只是纯粹过日子，有的人想成就成就感，有的人想实现自己的价值……那我们就根据不同人的不同“疼痛”使用不同的“马蝇”，如为了养家糊口的，我们可以安排任务艰巨的事给他做，但用报酬方面做“马蝇”；只是为了过日子的人，我们不可安排重要的任务给他做，而且还要不时地进行紧盯……        其次，要了解各个员工的“疼痛”（其实更多的是性格）是什么？有人内向，有人外内；有人腼腆；有人大大咧咧；有人做事极其心细；有人的马大哈，针对这些情况，在安排工作时，就要了解工作需要什么样的人去做，再根据这些情况去安排人，比如内向心细的人，我会安排在研发方面，大大咧咧的、马大哈之类尽量不安排在做一些实事方面的工作。 要了解人的“疼痛”（其实更多的是爱好、欲望）是什么？有人好玩，有人好财；有人好赌……这个比较适合于做销售方面，根据客户的“疼痛”情况，投其所好，各个击破。       马蝇的使用应该把握好度，否则适得其反。          海天缕烟      我有在国有企业，中美合资企业的工作经验，下面与大家分享以下我分别在两家企业工作中关于激励的经验。        （ 关于激励，主要分为正激励与负激励两种。）     一、国有企业：在国有企业福利与保障因素很多，在建国后到改革开放初期这段时间，国有企业几乎是所有人民的梦想，大家都满怀着报效祖国的热情，拼命工作，提倡奉贤精神，前期发展还很不错。       但在改革开放后，随着新的文化冲击，外部经济因素的刺激下，员工在平淡而稳定的工作中逐渐失去了工作的热情，年轻的员工很多都开始下海，年老的员工只希望能找个地方静静的养老。        于是我所工作的国有企业在激励方面做出了以下改革措施：        1、实行了工时定额制度。因为这家国有企业是以生产为主的企业，生产的产量一直是挂在厂长头上最重要的指标，因此对工人，实行了工时定额制度，提倡多劳多得。在经济收入的刺激下，大量的工人不断了提高自己的工作效率，主动学习各种生产技能，要求开更多的床子，主动改造设备。          2、考核制度与分配方式的变革。随着改革开放的深入，仅仅产量是无法满足客户需求的，市场份额降低的情况下，公司开始对分配制度进行了一系列的改革，对于销售人员开始实行提成的制度，让他们主动寻找市场。其他技术与管理人员的薪资保障部分开始降低，提倡员工通过项目改进拿更多的项目奖励。此时，一批有上进心的员工开始寻求改进，质量，销售在短时间内得到提升；但是因为习惯了平淡、安逸的生活，更多的员工不希望得到更大的收入和发展空间，因此，开始出台了更多的考核制度，每每出现问题，寻找责任人，扣除工资或者奖金。在正激励与负激励同时存在的情况下，管理者发现负激励的及时与有效性更优于正激励，因此，渐渐的负激励逐渐深入到各个层面，最终形成了正负激励同在，负激励为主的激励制度。          3、企业文化的重塑。公司管理层发现，通过了一系列的改革措施，仍无法与很多外资和几家私营企业抗衡，待遇的激励在国有企业不如外资和私营那么有效，主要因为国有企业有更多的因素限制，为了保持稳定、维持生产、解决就业、承担一部分社会职责等等，无法将正激励是发挥至及至。在这种情况下，管理者总结了几十年经营的经验，发现思想与文化的创造力是惊人的，于是开始重塑企业文化，以适应现代发展的需要。        中美合资企业：背景介绍：这家合资公司，合资时就约定采用美方的管理方式与技术。因此，一系列成熟的管理体系导入，在三减二免的优惠政策下，发展速度异常迅猛。       但是中美两方的文化差异，在工作中很难协调。美国人更倾向于正激励，他们认为公司不仅仅是眼前的利润，还要为员工创造更好的工作与生活环境，让员工满怀着热情与创造力以谋取更大的发展。因此合资后，公司投身到公益建设，为员工提供更高的薪资，更好的福利保障，更人性化的工作环境，提倡开放的沟通，大量的培训等等。         1、建立更适合于中国人的激励策略。正如前面以为朋友所提到的“九型人格”，中国人大部分属于6型与9型人格，不同于国外的员工，很多激励政策无法发挥预期的效果，因此，美方的代表逐渐改用华裔，用中美合并的思维去管理中国投资企业，大量的激励政策开始修改，以适应于中国人的思维模式。         2、对不同的人群实行不同的激励办法，在合资企业，特别是在生产制造型的合资企业，员工的层次差异非常大，有外国人，也有中国人；有当地的老乡，也有来自祖国各地的人；低到小学毕业，高到博士，各种层次的人都有。        一个多元化的团队就需要多元化的文化支持，公司建立多元化委员会，用多元化的方式进行沟通和交流，多激励政策也开始实行多元化。不在仅仅考虑正激励，也需要逐步导入负激励的政策。          通过以上经验的总结，“马蝇效应”受以下因素制约：         1、外部经济、政治环境         2、企业环境、文化与历史         3、员工素质         4、企业所有制形式         5、性格特点激励方式不能拘礼形式，在不同的企业，不同的地域，不同人群采取不同的激励办法。          阿表                马蝇可以作为我们在企业管理中的一个重要激励因素，但也同样可以成为我们企业管理中的一个负面因素。              马蝇可以激励马奔跑，但马奔跑不是因为主人给它吃更多的东西，而只是因为它不能忍受自己身上的一只马蝇的叮咬。       如果企业给予自己的员工不适当的鼓励，甚至是表面看来对员工非常有效，而其实员工并不能从中得到真正的实惠的，或者员工并不领你的情，买你的帐的话。       即使短期内真有马奔跑般的速度，但是企业的效率就如狂奔的马一样，并一定会有的效果，相反，它会为了摆脱身上的马蝇而做出许多主人不愿看到的事情。       所以，马蝇效应，只能说明人不能忍受使他感觉不好的东西，而不能因为他有林肯首先提出，经过麦到劳，思科的所谓实践而肯定马蝇效应带给我们的启示。