中国大使馆英文怎么说:企业主授权后如何控制

企业主对经理人授权还是不授权，首先必须考察经理人是否符合“万事德为先”和各项才能的准则为导向，方可开始授权

“万事德为”，先授权不是让权，授权以后企业主者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。

　对于经理人，可以放手，但不能撒手不管，对于授权后经理人对工作的完成情况，要定期予以检查和监督，以防止经理人偏离了目标方向。并在发现问题后，随时督促他们修正自己和他们的努力方向，避免误入歧途。这些要求，是所有企业主都应该牢记在心。

　　对经理人进行授权，是让经理人分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，经理人才需要出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果经理人授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。在授权后，对经理人还有一项重要工作，那就是做好授权后的控中之控的工作。

1.命令追踪

有些企业主授权之后，常常会忘记自己所发出的命令。

对于已下达的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是企业主经常采用的控制手段。

　　命令追踪的方式主要有两种：

　　其一，企业主在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。

　　其二，企业主在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，经理人应当定期呈报命令执行状况的说明。　　　　

在进行命令追踪时，必须让经理首先明确，命令追踪的目的在于：

（1）控制命令是否按原定的计划执行。

（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。

（3）考核经理人执行命令的效率。

（4）反思、检讨企业主本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

　基于这样的目的，聪明的企业主会将目光集中于：

（1）经理人所履行任务的质与量。

（2）工作进度。

（3）工作态度。

（4）经理人是否有发挥创造性的余地。

（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之。

（6）经理人是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。

2.授权控制

　　授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。

　　（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。

　　建立定期报告制度，被授权者必须定期向企业主报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。

　　（2）态度支持。对大多企业主来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。所以企业主一定要摆正心态，充分放权，大胆去尝试，对经理人的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉经理人的具体工作，尽量不要让经理人产生“授权就是被控制”的感觉。但是必需走企业主自己渠道式的消息管理来源。以便及时修正经理人的各种做人做事的操作角度。

　　　3）奖惩措施。当经理人的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，企业主一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发经理人的更大工作积极性。

如果当经理人的行为已远远偏离原来轨道，甚至给全局或部门造成了严重损失时；或者各种做事，做人的能力太低，根本无法完成任务时，企业主这时应立即停止授权，以免给自己的企业战略，企业利益造成更大的损失。

（当然在考察录用经理人的时候，就应该了解和把握），这只是对有些经理人在一开始的时候包装得很好，往往给企业主一个蒙蔽的障眼法。所以说企业主要有一个识人用人的有效手段。

3.授权评估

　　授权总是在一定时间后结束，当任务结束后，要适时去评估授权是否已经达成了预期效果。如果达到了，就应当予以肯定和推广；如果没能达到预期效果，就应该进行相应的检讨，以查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种：

　　（1）被授权人的状态评估。如果在授权结束后，被授权人激情澎湃、精力充沛，毫无疑问，这种授权是成功的；如果被授权人一筹莫展、不知从何下手时，那么授权就有可能是不成功的。

　　（2）授权结果评估。这种评估主要体现在两个方面，即效率和业绩。当二者都有明显的改善时，说明授权是富有成效的；如果二者都没有明显改观，甚至出现下降的情况，则说明授权出了问题。

　　（3）经理人的自我评估。如果当经理人刚从繁忙的工作中脱离出来，开始考虑部门乃至公司的长远发展问题时进行授权，那么授权就是有意义的；如果授权者授权后变得更加忙碌，下属的请示更多，需要处处去帮助经理人处理人事中，工作中，对外交际中的难题和非议，那么可以肯定地说，其授权没有达到预定目的。

　　在美国，很多管理学的权威，都主张实施一种叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，这句话是什么意思呢？就是管理要从事的是“走动式管理”。即通过走动式管理来协调好授权与监督之间的矛盾，并做到在“走动”中随时了解并监控经理人完成任务的情况，从而对授权效果进行有效地评估。

春秋时期，鲁国有个叫阳虎的人，他常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中谋取私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，他也因此被驱逐出境。无奈之下他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，没想到赵王十分赏识他的才能，拜他为相，授以重权。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能对这种人委以重任呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有防止臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”

　　作为君王与领导者，赵王显然是称职的，因为他既做到了对臣下授之以权，同时又不乏监督、控制他们的手腕。

　　所以说，授权不等于弃权。很多企业主实际上授权了，对经理人就撒手不问，任意由经理人所为，结果必然会导致授权的失败。所以说企业主授权后并不能放手，授权之后还要对经理人施以必要的监督和掌控。用九个字来总括；“控中控，人中人，权中权”好好悟一下，进而巧妙行之，会给企业主任何的战略发展，带来意想不到的最大利益的收获。