中财网亲电加成反应举例:怎样成为出色的经理人
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 17:53:39
好Manager 不忙碌
蜜蜂常被用来做忙碌的代名词，但蜂王却是从不劳动的..
孙：从各种不同的角度想象一个好的Manager 应该是什么样，就会有各种不同的结论，比如从Sales 的角度，大部分情况下他们会从个人问题出发评价Manager，更重视Manager的生活、作风等等问题。现在我们需要指定一个方向，从能力的角度，客观地评论一下什么样的Manager 才是出色的。
付：从形式上来看，一个一直很忙的Manager 一定不是好leader。
睿：因为Manager 需要时间来确认团队的战略方向，这是他最重要的工作。战略一错，策略或战术再好也没用。所以他不能太拘泥于小事。
孙：这正是所谓的要事第一。
付：大家都知道诸葛亮和刘备，诸葛亮是个很忙的leader，但没有刘备这个“闲人”领导，他就没法发挥作用；另外，我们也可以看毛主席和周总理，比起日理万机的周总理，毛主席一定是“闲”的。所以我觉得一个Manager 可能会忙，但一定要是暂时的，他可能始终都在做很重要的事，但是不能被琐事缠身。
睿：Manager 应该是指挥，而不是格斗；是指导员工工作，而不是事事亲为。
孙：正如你们所说，事必躬亲的Manager 反倒不能做出很大的成绩。所以我们的Manager 要学会适度放权，不放心这个不放心那个，最后只能导致自己疲于琐事，落得一事无成，或者说累得无暇顾及大局。
好Manager 驭强将
只用庸才的领导没理想，怕用能人的领导最终被颠覆，只有敢用比自己更强的手下的领导才是真正的统率之才..
睿：Manager 的工作关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个员工发挥出最大的战斗力。员工发挥出来就难保不比Manager 能力强。
孙：刚才付老师讲，相比之下，刘备是一个好的Manager，诸葛亮不是，但是我们如果问一句“刘备和诸葛亮谁聪明啊？”估计在场的所有人都会异口同声说“当然是诸葛亮聪明啦！”从某种程度上来说是这样的。但是我们再进一步思考一下，诸葛亮虽然聪明，但他为什么要被刘备领导呢？这样看来是不是刘备更聪明呢？—使用比自己更聪明的手下，这就是一个好的Manager 成功的用人之道！
付：正是，好的领导有个特点，他要用比他强的人。从企业角度讲，我们说刘备比诸葛亮好，好在他会用人。首先，他能够团结关张二人桃园结义，为自己找到武将；其次，他能三顾茅庐找来诸葛亮为自己谋划社稷。但诸葛亮在这点上就不行了，他用人是一塌糊涂，用了个马谡最后还挥泪把他给斩了。最后都是他自己在做事，事必躬亲，鞠躬尽瘁。所以在用人方面我觉得他比刘备差很多，这说明一个好的领导者一定要用人所长，用比自己强的人。
用精神统率手下
在物质泛滥的时代，我们不要忘了精神的作用，因为精神也同样可以牵动人们的心..
孙：人们也知道用能人的好处，不过这样的人也很难驾驭。比如曹操，他很喜欢人才，所以“挖”来了徐庶，但他也特别惧怕手下的才华超过自己，于是杀掉了杨修。所以，如何驾驭比自己能力强的人，是问题的关键所在。
付：这首先要求Manager 做一个精神领袖，要求Manager一定要有理想。诸葛亮在这方面就不如刘备，他遇到刘备的时候，刘备是要复兴汉室，而诸葛亮在干什么？他在耕地，没有理想，而只是接受刘备的理想。所以一个引导者一定要给大家制定一个志同道合的目标，如果这种目标一消失大家就都完蛋了。
睿：毛泽东说：“人总是需要一点精神的。”
付：对，拿柳传志来讲，虽然在面对员工讲话的时候他不说具体事情，但是他会告诉大家：我们在做一件最有意义的事情，那就是帮助国家建立最强大的企业。而任正非同样也用这样的精神鼓励员工。
孙：精神鼓舞能引导一个企业由弱变强，甚至现在市场上还有这样的传闻：不远的将来，某国内企业还会超过强大的外企。人们不明白，土制武器为什么能打败洋枪洋炮，但以弱胜强、以少胜多的例子在历史上举不胜举。
付：我听一个德国西门子老板说，在东欧，人们听到华为都害怕。举个例子，在给客户安装完产品之后，西门子的工程师都下班住进5星级酒店了，而华为的工程师拿着铺盖卷住在现场，所以机器一出现问题，他们会第一时间解决。华为就是靠着这种“小米加步枪”的精神让人产生恐惧感的，这和企业的精神文化有密切的关系。思科虽然很强，但是他没办法把员工的精神统一到这种高度。
睿：这就是物质和精神的东西要平衡，经济基础之上要有上层建筑，二者是缺一不可的。
用魅力折服手下
严厉的军规可以规定人的行为，但却不能影响人们的心..
孙：除了精神感染之外，领导的个人魅力也会影响手下。就像秦始皇那样，虽然有强大的精神控制，但是施行暴君政策，最终还是导致分崩离析。所以， 一个好的Manager 不仅仅是会使用“武力”，个人魅力也是很重要的。
付：与秦始皇相反，现在有一种说法，像Andrew S. Grove和Michael Dell 这样的老板，看着普普通通，从不摆老板架子，视自己为普通人，对员工也很好。他的魅力是由里到外的，而不是张扬。
睿：所以我提出过，销售管理中对销售人员管理引导的三个方面： 业务基础（Business Basic）、团队精神（Team Work）和信心（Confidence）。而其中员工的信心，当然不能靠老板的架子来培养。
孙：这也说明了一个Manager的power和empower的问题，比如黑社会吧，在电影里我们经常看到一些小帮派的头目都很火爆，对小弟张嘴就骂，抬手就打，而真正的黑社会老大却是很和蔼的，对妻子孩子也特别好，但是有一种内在的empower 让人折服。
付：正是这样，一般越是大的老板越是和蔼，自己有很大的想法，不屑于小事，而越是他的看门人越凶神恶煞。所以从这种小事情上也可以看出来Manager 的修养。
更多关注执行
取信于人并不在于表达，实际行动才是人们评判你的标准..
孙： 以上我们谈论的都是高层Manager 的特征，话又说回来，对于很多中型企业来讲，Manager 的成功之处又有不同。
付：对于中层领导来说，比如一个县长，他不需要有很远大的理想，否则会有篡权之嫌，弄不好会自身难保。我觉得一个中层领导用10％的时间来建设理想，理解政策就够了，再用10％的时间放在用人、培养人、与人沟通的方面，而70－80％的时间都要用来执行。
睿：最新的管理思想之一就是，战略方面出错的企业不多，但执行力不够的企业就太多了。无论战略再好，思路再好，策略再好，战术再好，没有执行或执行不彻底也是没有用的。
孙：我听过很多的Sales Manager 和我说过，他们每天做的最多的还是打单，和Sales 一样，于是在管理、分配等等问题上就出现了纰漏。这些Manager 应该跳出打单，多多做管理的工作，做process 的事。
付：老孙说的这一点我特别同意，柳传志曾经说过，一个企业领导要关注3个方面的问题，一个是战略，就是理想；一个是人员管理；再一个就是流程管理，而这3 个方面综合到一起就是执行，而好的执行需要一个流程。比如说员工总迟到，Manager要做的可能是把手下找去教训一顿，但是还是没有解决流程问题。我们要做的是发现迟到的原因，比如是因为无考评记录而引起的，那我们可以买一个打卡机，这就可能在流程上解决员工迟到的问题。或者说原来迟到没有惩罚，现在我们可以规定一个罚款制度，这样又能在制度上解决问题。IBM 的总裁路·郭士纳曾经说过，“一个人不去做他希望做的事，而是要做需要检查的事。”这个就是要靠流程来规范。
睿：而这些流程的制定一定要小心，不能拍脑袋。因为你得到的，就是你衡量的。而我们都知道一个说法，叫“上有政策，下有对策。”比如打卡机，衡量的实际是打卡时间，而不是上班时间。所以会有代人打卡的情况。美国政府有一个关于检举犯罪的奖励机制，检举的员工最高可以获得欺诈金额的3 0% 作为奖励，而且没有上限。这样一来，检举者往往会推迟对欺诈行为的检举，甚至积极推动这种行为的延续，以提高累积欺诈金额，进而提高自己的奖励。都知道GE 在杰克·韦尔奇的领导下养成了在各领域都要争第一的文化，但是有人提出这样会造成各领域的Manager都把自己的领域定义得非常狭窄，以方便获得第一。杰克· 韦尔奇由此要求各个Manager重新定义其现有市场，以使GE的份额在该市场不超过10%，然后再要求做到第一。
孙：你们说的流程问题我很同意。我听一个国内企业的老板说，他想学习外企的样子建立一个良好的数据层层上报的流程，但是效果非常不好。虽然他亲自给员工讲课培训这一流程，把不完成数据上报的员工又找来亲自训导，但是下属提交的数据几乎全是假的，导致了该企业多报了1个多亿的预计营收，由于最后没有兑现，反倒给股价带来很大波动。所以，流程不是简简单单就能照搬、学会的。