剑三卖号怎么走链接:跨国制造企业国际物流解决方案之比较

 

跨国制造企业国际物流解决方案之比较

 

（一）务实的索尼全球物流运营
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，该集团公司每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
一、每年一度的全球物流洽谈
索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。在一年中，如果索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款，如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价成本。索尼集团公司这样做的目的是为了加强与同样艰苦奋斗、拼搏不止的承运人的合作和联系，建立和提高质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。
负责与承运人展开全球性物流谈判的一般是索尼物流采购公司总经理。他的任务非常艰巨复杂，但是可以用两句话概括：落实成交条件，扩大物流成本节约范围。在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，这不仅要看承运人开出的运价，更要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去三年中的经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，还有一些对公司命运至关重要的因素，如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、公司高级职员自身素质等等。这体现了索尼运营物流的务实态度。
二、务实的经营理念与立足长远的物流理念
索尼的经营理念是：“竭尽全力，接近客户，要想客户之所想，急客户之所急，凡是客户想到的，索尼争取先想到，凡是客户还没有想到的，索尼必须抢先想到。”这种理念也已经渗透到公司的物流活动中来。几年以前，索尼曾经遇到这么一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。但是索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流，把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一直找不到索尼产品，消费者必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去市场，等于把竞争的胜利花环主动让给对手。索尼公司虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但是用局部的牺牲赢得了全局的胜利，保持和扩大了市场信誉和占有率。
与经营理念相对应，索尼的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂，索尼集团公司麾下的各家公司必须紧紧跟随市场的潮流。
索尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不同地区与承运人商谈不同的物流项目。如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购项目，在欧洲的物流谈判就包括采购项目，这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供应链管理。
三、独特务实的远洋运输业务处理方式
随着国际分工的细化，索尼公司不可能把某一个特定消费市场所需要的所有产品全部生产出来。当然，倘若分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四周和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想的。但是由于产品成本的问题，在实际操作上，这是不可能的。为了既要把市场包下来，同时又要保证产品成本不上扬，务实的索尼集团公司鼓励各地区索尼子公司互相协作，尽量从别的地区寻找本地区缺乏而又必需的零部件产品。
索尼在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理谈，但是在具体业务中索尼也乐意与货运代理打交道。索尼与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。因此索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。但是索尼非常重视电子信息管理技术（EICT），使用比较先进的通用电子信息服务（GEIS）软件，与日本和世界各地的国际集装箱运输公司建立密切的电子数据交换联系（EDIL）。
为了进一步降低物流成本，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的多国拼箱。例如，索尼公司把半箱货物的集装箱从某产地发往新加坡，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方法的最大好处，首先是避免了等候时间，因为集装箱运输时间本身就是用金钱买来的，降低成本的同时也大幅度减少通关时间。现在索尼集团已经把新加坡和中国台湾高雄作为索尼产品多国拼箱的集装箱枢纽港。其他方法还有满箱货物的“工厂直接装箱”，或者在一个国家内的几家索尼子公司的产品进行拼箱。索尼集团目前把这些物流服务委托给香港东方海外集运公司和马士基海陆船务公司。索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美内地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近混合中心进行中转或者拼箱，充分发挥索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储能力。索尼集团还利用欧洲荷兰作为其拼箱中心。凡是准备运往东欧地区的货物先从其他各国进口和集中到荷兰这个拼箱中心，然后发送到东欧各地的配送站。但是发往莫斯科的货物一向不是从荷兰出去的，而是先运往芬兰的赫尔辛基，然后再从那里转运到莫斯科和俄罗斯其他腹地。
四、全球各地物流分支机构联合服务
分布在世界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要作用已经越来越显著。
过去索尼分布于各个国家物流分支机构主要功能是为在同一个国家的索尼公司提供服务，经过进行改革调整，把这些物流分支机构的服务联合起来，发挥全球性索尼物流网络功能。虽然机构还是原有物流机构，但是功能更大，服务范围更广泛，索尼公司的物流成本降低，经济效益得到极大提高。例如：新加坡或者马来西亚有一家索尼物流分支公司把来自当地的零部件拼装箱，运到位于日本的另一家索尼物流分支公司。后者收到集装箱货后，立即拆箱，把货物迅速配送到分布于日本各地的索尼工厂车间。近来在索尼物流分支机构中全球业务搞得最大的是索尼物流新加坡公司，该公司主要经营东南亚各国到越南和中国的物流服务。
五、组织“牛奶传送式”服务
索尼集团公司在世界各地组织“牛奶传送式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。牛奶传送式服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到要求数量不多，产品规格特别的客户的欢迎，他们非常赞同这种服务方式，因而起到了很好的口碑效应。这种服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务，甚至可以租用“牛奶传送式”服务车辆进行自我服务。索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流全程时间。由于采用出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。
索尼集团公司向系统内的各家索尼物流公司提出了三大要求：
一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，必须做到“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务。
二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通。
三是当前最紧迫的任务是在东欧地区和中国地区迅速建立索尼物流的基础设施。因为索尼认为：“如果物流服务质量低劣，任何严重问题都可能产生”。

（二）物流缔造运动商品王国——记NIKE公司物流系统
    正如其世界级的荣誉一样，NIKE知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求。在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。NIKE通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。

 

　　物流遍布全球快速响应市场需求

　　NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

　　NIKE在全球布局物流网络，在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。

　　货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。

　　当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架。

　　大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运区。

　　NIKE是世界上最被认可的标志之一。优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。正如其世界级的荣誉，NIKE知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的更改。对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，NIKE又制定一个新的工作策略。

　　“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管MarkDennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。”

　　孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了125万平方英尺。增加了一个新的收货系统和另外13英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻板式分拣机。采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分拣作业现在成为可能。吞吐能力提高了一倍多，从每８小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。

　　除在美国外，NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的销售备货，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，NIKE决定关闭其所有的仓库，只在比利时Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。该中心于1994年开始运营。后来随着NIKE在欧洲市场的迅速扩大，流量很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE决定扩建其配送中心。NIKE与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。

　　另外，由于面临着同样的问题，NIKE决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。

　　使用电子商务物流方案实现部分物流业务外包

　　在2000年初，NIKE开始在其电子商务网站WWW．NIKE．COM上进行直接针对消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。

　　在美国，NIKE．COM成了UPS的最大客户。“我们想使每笔订单都成功实现”，NIKE新的商业主管MaryKateBuckley如是说，“UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。”UPS环球物流接受NIKE．COM、要求第二日送达的订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的NIKE鞋及其它体育用品，每隔一个小时完成一批订货，并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。这样，NIKE公司不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。该公司拥有3500名雇员，年运输批次达到200万次，运量相当于110亿磅，并拥有800万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区，其客户群包括50个大型国际公司，如IBM、NCR、惠普、陶氏化学、AT＆T、SEARS等。“我们的目标是在全世界建立综合高效的供应链”，MENLO如是说。

　　NIKE在日本的合作伙伴——岩井是一个综合性的贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。

　　对于原来就比较注重物流，且物流基础设施完善的企业——NIKE来说，主要是对其原有的物流系统进行改造，以适应新的业务需求，而对于ADIDAS，则主要将其物流业务外包给第三方物流公司。采取何种战略，主要取决于改造和外包二者的运营成本和服务水平对公司的长期影响。但对于新型商业模式，如B2C，由于其物流作业复杂、琐碎等原因，他们都选择了外包的形式，以降低服务成本并获得良好的顾客服务。

　　无论是工作效率还是服务水平，NIKE的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。NIKE还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。

　　NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短至3-4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产;而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

　　NIKE在中国

　　NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。

　　对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，NIKE公司只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节的运输费用，仓储是由办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，费用由代理公司承担。

　　分析认为，国外先进的企业物流系统只有基于其良好的社会物流环境，才得到了很好的应用和发展。而我国由于社会物流环境的不健全，制约了企业物流的发展。物流概念的贫乏，使国内大部分企业根本没意识到要建立物流竞争优势的战略计划，如BALENO和JEANSWEST，采用的依然是原来的“仓库加汽车”的模式;即使认识到了物流的重要，如杉杉集团，由于缺乏社会物流环境的支持，也只能在现有基础上进行适当的改造。这些公司的物流模式同NIKE等跨国公司的物流模式根本无法相提并论。

　　但还应看到的是，即使是NIKE、ADIDAS这样的公司到了中国，由于社会物流环境的束缚，也只能采取适合中国物流现状的对策。中国加快物流发展势在必行。 （三）林德特巧克力的全球配送
  尽管巧克力几乎人所共知，但是真正了解巧克力物流操作程序的人却并不多，笔者有幸于2003年9月到瑞士访问创立于1845年，总部位于苏黎世的林德特巧克力公司(Swiss Lindt Chocolate Company)后才知道巧克力物流，尤其是其分销程序经营管理的巧妙性、复杂性远远超过人们的想像。

 

　　据林德特巧克力公司运输和对外物流部经理贝诺-卡林（Benno Kalin）介绍，林德特巧克力公司属于国际控股集团公司 (the holding company of thc international group)，目前林德特巧克力公司欧洲公司年产品销售总额为 12亿3千万美元，其巧克力加工制造厂除了瑞士本土外，还遍布欧洲地区的法国、德国、英国、意大利、奥地利和美国等国，是世界上生产巧克力最负盛名的企业。而林德特公司巧克力加工厂规模最大、产量最高的是在瑞士本土。瑞士林德特巧克力加工制造厂的巧克力最近几年的年产量达到5584吨，分装为20英尺集装箱250只和40英尺集装箱250只，全部都是冷藏集装箱设备。林德特巧克力公司以“林德特”(Lindt Chocolate)命名的绝大部分巧克力产品从欧洲出口到美洲、澳大利亚、亚洲和中东海湾地区，通常使用远洋班轮冷藏集装箱运输，空运巧克力不超过出口巧克力集装箱运量的1％，这是公司考虑到价格本来就不菲的巧克力不要再增加运输成本，以便世界各地更多的平民百姓能够品尝到瑞士林德特牌的巧克力。

　　瑞士林德特牌巧克力的最大优势当然是其质量上乘，无论在何处生产，其巧克力生产工艺、程序和配方完全一致，质量规范相同，深受世界各地消费者的认同，多少年来林德特牌巧克力享誉全球的真正秘密就是其质量久经考验，可以说从l845年其创始人戴维(David)和其儿子罗道夫(Rudolph)在苏黎世开设第一家巧克力作坊以来的一个多世纪中，质量一直是这家古老的瑞士巧克力公司朝夕不离的生命线，如果说瑞士林德特牌巧克力有什么变化的话，那就是其物流配送中心从原来的家庭作坊发展成覆盖全球市场的大型专业食品集团公司，根据当前国际市场发展需要，其巧克力物流配送中心分别设置在英国、奥地利、加拿大、西班牙、波兰、中国香港；在美国和中东地区的阿联酋迪拜设立巧克力销售办事处，在全球范围内各国和地区所经营的林德特牌巧克力营销和配送等业务全部由独立分销商网络负责操作，这样做使得物流成本居高不下，可是为了避免假冒伪劣产品混入，确保林德特牌巧克力产品的质量决不含糊而不得已而为之，现在世界各地的消费者只要在专卖店和独立分销商买到林德特牌巧克力都会放心地确信这是真正地道的瑞士林德特牌巧克力，就像在专卖店和分销商那里购买瑞士生产的品牌钟表一样。

　　笔者到瑞士苏黎世湖附近的阿尔腾道夫镇(A1lenfor)，参观设立在该镇的拥有32家配送物流专业队的林德特巧克力公司物流中心，只见该中心的仓储实力强大，仅仅托盘，即用来装载巧克力产品或者巧克力制作原料或者包装材料等货物用的平板式货台就有11500套，规格全部是1.8米(原文如此，编者注)，此外还有数量没有确切透露的集装箱卡车，装卸工具系列等等，但是林德特巧克力公司的物流中心似乎与众不同，因为其主要职责除了负责从荷兰鹿特丹港进口原料运送到瑞士阿尔腾道夫加工厂之外，还把巧克力产品从阿尔腾道夫的工厂源源不断地输送到欧洲其他国家和世界各地，因此对所有的配送物流公司实施严格的质量管理，其中包括运输车辆的卫生检疫，车辆驾驶员和物流服务操作人员的健康证明，冷藏集装箱温度控制机械系列的技术保障，交通运输安全和食品法规考核等等。

　　物流中心不乏食品专家，卫生检疫专家和报关经纪人，凡是有可能影响到林德特牌巧克力质量和信誉的海陆空物流服务项目都被纳入该物流中心管辖范围内，尤其是卡车的集装箱运输是质量管理的重点。因为从瑞士出口的巧克力大多是用冷藏集装箱卡车运输到欧洲各地的，因此必须从阿尔腾道夫出发直至欧洲任何国家收货人的冷藏集装箱对产品的运输，其中还包括温度，包装，配送，分销到零售商的各物流服务项目等均被实施全程监控。由于林德特巧克力是瑞士的拳头产品，与瑞士名表一样对瑞士经济贡献巨大，因此获得瑞士海关当局验放优惠服务，凡是在出厂的时候完成海关清关手续的巧克力产品在出境的时候，只要单证齐全，没有其他问题，一律免于海关检验，从而加强了林德特牌巧克力的市场竞争力。

　　令人惊讶的是，无论是在瑞士本土阿尔腾道夫还是在欧洲其他国家工厂生产的林德特牌巧克力，凡是出口到欧洲其他国家，通常都是用冷藏集装箱卡车从巧克力加工制造厂运送到靠近荷兰鹿特丹港的奥德贝杰仑德 (OudBeijerland)物流中心，因为在陆地上集装箱卡车运输成本尽管比铁路运输昂贵，但是容易管理，而且机动灵活，运到鹿特丹港附近的奥德贝杰仑德物流中心以后，该中心根据与客户的合同规定，负责安排集装箱班轮的适当冷藏箱舱位，即所谓订舱，支付运费，办理集装箱的装船手续。

　　林德特巧克力公司的巧克力产品的出口贸易总量大约60％是以工厂交货条款(ex-works)或者离岸价格条款(FOB)成交，即卖方以货物装船前的出口价格，卖方在合同规定的装运港负责将货物装上买方指定的船上，并且负责货物装到船上为止的一切费用和风险，由此林德特巧克力公司就没有必要为集装箱船舶和航线的选择而煞费苦心了，其余一切，如把货物运抵卸货港或者最终目的港等过程均受制于“国际贸易条件解释通则”，但是出于林德特巧克力质量保证的考虑，奥德贝杰仑德物流中心在为买方选择远洋承运人，班轮订舱和安排码头泊位的时候必须与瑞士苏黎世湖附近的阿尔腾道夫镇的(Altenfor)林德特巧克力公司物流中心保持全面沟通，根据双方签订的协议，前者必须向后者报告有关集装箱船舶及其冷藏集装箱舱位信息和承运条款，并且必须取得后者同意，否则一旦发生林德特牌号巧克力质量问题，林德特巧克力公司就不会承担经济赔偿或者补偿责任。

　　目前从瑞士和其他欧洲国家出口到全球各个角落的林德特牌巧克力基本上由铁行渣华航运(P＆0 Neelloy)旗下的集装箱班轮承运。而负责装船的荷兰鹿特丹港的奥德贝杰仑德(OudBeijerland) 物流中心和负责从工厂发货的瑞士苏黎世湖附近的阿尔腾道夫镇林德特巧克力公司物流中心直接的关系非常密切，这种关系一直发展和延伸到远洋承运人的集装箱班轮，卸货港和收货人，以保证质量为重中之重，在高度发达的信息技术的支持下，林德特牌巧克力集装箱物流供应链上的每一个环节都是相互支持，配合默契，多少年来一直没有发生过林德特牌巧克力质量的责任性事故。

　　瑞士原产的巧克力在全球广大消费者心目中无异于“棕褐色黄金” (brown go1d)，是生活享受中的高档饮食消费品，因此本土不生产可可豆的瑞士却从进口可可豆加工制造成瑞士品牌的林德特巧克力的过程中创造出巨大的财富，其赖以生存和发展的秘密其实就是严守产品质量l00多年不变，经营管理信誉经得起考验，集装箱物流中心配送程序的严格规范操作，归根结底是“质量”原则高于一切并贯穿于其全过程，其中包括林德特巧克力公司的集装箱物流，没有物流服务持之以恒的质量保证，所谓瑞士林德特巧克力名扬天下只会变成泡影。

（四）宜家缔造家具供应链王国 
北欧的瑞典，风光旖妮，这里有全球最好的环境保护和完善的福利制度，也拥有富有创造力和精于工程制造的国民，瑞典人不仅能生产全球最顶级商用车（VOLVO、SCANIA）和战斗机（SAAB），电子通信设备（ERICSSION），而且也构筑了另一个商业零售王国——宜家（IKEA）。在这样一个全球跨国企业的运作中，物流所起的作用是毋容置疑的。

 

1.全球采购，全球销售

从瑞典首都斯德哥尔摩驱车3个多小时来到延雪坪，这里是瑞典火柴工业之父伦德斯特伦兄弟研制出安全火柴并诞生世界第一家火柴厂的地方，宜家的总部也在这里。

宜家（IKEA）是由创始人英格伦·康拉德（INGVAR KAMPRAD）先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。

1943年，17岁的坎普拉德在自家花园棚子里开了家小铺——“宜家”，从一支笔、一瓶墨水的小生意做起，今年80岁的康拉德,已建立了自己的家居用品零售业王国，以280亿美元净资产，在2006年度《福布斯》全球富豪榜上排名第四。

目前宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市。

宜家在全球5个最大的采购地分别是，中国第一（18%），波兰第二（12%），瑞典第三（8%），意大利第四（7%），德国第五（6%）。但销售量最大的国家分别是:德国排第一（19%），英国第二（11%），美国第三（11%），法国第四（9%），瑞典排第五（8%），目前宜家在俄罗斯的发展也非常快。

为了协调这种采购地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象。高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心。

宜家在全球有44间贸易公司，分布在32个国家，有1300个供应商分布在全球55个不同国家。宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。所以在行内人士看来，宜家的供应链管理异常得复杂而且庞大。

具体到物流运作，就体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8个区域，全球有28个配送中心分布在17个国家，其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。

2.高效的物流中心

宜家总部的第一个物流中心是在1964年建立的，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接。笔者实地参观的是宜家2000年建成的物流中心——DC008，它的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。

配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。

宜家的CDC每天要处理1200多个订单，将生成约300多个货物单元，每天大概会有65辆卡车，从配送中心出发以公路运输的方式送货到北欧四国的客户家中。在瑞典宜家总部设有一个运输部门，控制着全球的10000多辆卡车，其中3000多辆是宜家自有的。

整个配送中心有1000名员工，工作时间从每天5:30到23:00，每天要处理12000立方米的家居物品，一年下来合计是230多万立方米的货物。

1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了——“自助组装家具”，由此宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。可以说宜家的每一项产品设计和包装都贯穿着尽量降低物流成本的精妙构思。

由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。

宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间只需要30-40分钟;不使用托盘的话，则需3-4个小时，托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础。这一点从主人不厌其烦的向笔者解释各种托盘的使用和管理方法上可见一斑，事实上物流中心使用的托盘规格也非常多，管理上也非常细致。

欧洲的托盘标准体系有10个不同的规格，编号为E0-E9，但使用最普遍的是800mm×1200mm这一规格。根据货物的不同规格，可以选择相应尺寸的托盘。所以宜家在供应分布在欧盟38个不同国家的商店时都使用标准托盘运输。

宜家仓库货位架的结构和尺寸是按照不同的托盘规格来设计的。除了欧洲标准体系中的10种规格之外，宜家还规划了自己的托盘标准（I1-I9）它是依据欧洲的货盘标准，再结合宜家自身情况而制定的。在尺寸上有一些微调。但如何合理使用这些托盘呢?相信这其中的奥妙，显然不是一两句话可以解释得清楚的。

在宜家仓库中有60%的货物是放在欧洲标准托盘E3、E4和宜家标准托盘I3、I4上的。宜家的仓库管理中对托盘的质量有着严格的要求。(据介绍，由于中国没有相应的托盘标准，所以从中国采购的货物是不放在货盘上的。)

DC008的自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着8000-9000种货物，整个仓库可以存放57000个标准托盘。整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库是无人操作的，值班人员只负责解决各种突发事件。实际上由于堆垛机运行稳定，基本不需要特殊的维护。据介绍，到目前为止，堆垛机也只出现过一次故障，而且技术人员在一天之内就解决了问题。

DC008仓库分为内外两个部分，由于不同种类货物的周转速度不同，而且要使用叉车进行装卸作业，需要尽可能地减少货物的运输距离。所以在仓库进门处设计一个工作室，相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析，实时调整货物的存储位置。

据介绍，在宜家的物流中心，商品的周转率是一个非常重要的指标。仓库管理系统和现场调度要根据这个指标来合理安排货物的存储区域和动线，以最大限度的减少搬运的距离，提高效率，降低成本。货品以周转快慢为指标进行分类，周转速度为8周以内的，尽量靠近出入库区，周转速度为8-16周的商品次之，商品在DC008存放的最长时限为两年。整个中心可以存放十万个托盘，一年的周转数是5-6次。

DC008有19个进货门，22个出货门:其中“230门”是指2号楼的第30门，“1”“2”是用来区别方向和位置的。通过区分进货门和出货门也是为了进一步减少总的货物运输距离，提高仓库的整体运作效率。

物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元，配备完整的装卸门封，雨蓬、滑升门。货柜车可与之平滑衔接，可以进入货柜作业的叉车将货柜里的货物卸载至暂存区，再由电瓶堆高叉车将从货柜里卸出的货物，按照货位信息分送到后面10多米高的货架上。部分需要进入自动化仓库存储的货物则按照系统发出的指令，由输送线传送到堆垛机作业区。

DC008仓库内共有65台电动叉车来回穿梭作业，而且都有备用电瓶。通常一般电瓶的工作时间为7-8个小时，在电力耗尽时，采用直接更换电瓶的方法，这在很大程度上提高了叉车的工作效率。

在现场可以看到宜家仓库的叉车数量多，而且叉车的运行速度很快，穿梭往返，蔚为壮观，为了确保安全。宜家会对每一个叉车司机进行3天的专门训练，在对叉车作业的安全性要求方面宜家公司的要求已经远远超出了瑞典国家的标准。

DC008还有一个欧洲最大的喷淋消防系统，它的管道长度达70公里。

3.IT系统——物流中心的中枢

宜家DC008有一套完善的电脑系统，它是整个宜家配送中心运作的核心。这套系统是宜家和软件供应商一起开发的，“量身定做”的系统因此在很大程度上适应了宜家的特点。

首先是自动订货系统。需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。

宜家仓库还有一个完善的仓库作业的安全管理系统。系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。

宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理。系统将仓库的每一个位置进行编号，这便于通过电脑迅速准确的找出指定位置，为了保证适当的周转速度，系统会有意识的留出15%的空位。而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理，由于货物的性质以及客户的需求不尽相同，系统会根据相关的数据信息及系统算法，区分货物出库的轻重缓急，通过系统配置最合适的存放位置，从而保证仓库既拥有较高水平的库存，又兼顾较快的周转速度。

DC008仓库内的现场装卸作业也是通过仓库的控制中心进行控制的。叉车都装有车载终端，入库作业时，都需要读取货位编号及货物条码信息进行核对;出货时，同样要反向核对相应的信息，才能出货。而且系统也具备同时管理叉车装卸作业过程中的功能。通过系统控制车辆装载的重量，还可以调整货物装载的重心，以确保作业的安全。

宜家的仓库管理系统（WMS）功能是相当完善的而且运行稳定，全球的宜家仓库都在使用这个系统。2006年，系统运作的准确率达到了99.9%。不难看出，宜家的物流的运作对这套系统高度依赖，如果系统出现问题，则整个仓库管理就会瘫痪。

事实上，仓库的管理系统有时也会出现一些故障的，对此宜家有相应的对策，比如宜家电脑系统的数据是随时备份的，从而能够确保数据的安全。

4.重要的是流程

宜家在全球有28个类似DC008这样的物流中心，需要大量的资金投入，据介绍，宜家每一个类似的物流中心都需要投资100亿瑞典克朗，折合人民币约100亿元（根据现场录音整理）。建设周期为九个月。

面对如此高昂的投入，宜家对物流中心的布局和全球网络的运筹是非常慎重的。具体在某一个市场上，就体现在流程的设计上，其目的是使其效益达到最大化。

在入库作业中调度中心的作用是很重要的，系统根据相关信息报告，提前获悉卡车进入物流中心的时间，调度中心可以提前计算出卡车所装载的货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域，提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息，整个过程都是通过程序自动执行的，相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上，在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态。比如:“02”表示卡车在仓库外还未到达门口;“20”表示卡车到达仓库门口;“30”表示开始装货;“70”表示货物已经装好，车辆出库。

在安排好一个流程之后，系统又会马上进入下一个过程的准备。

物流中心的存储效率也很高。在一般情况下，每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最多需要2分钟，而最短仅需10秒钟。这里自然也有合理调配流程体现出的高效率。

宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。

宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

以在中国采购流程为例:如果在中国采购的货物直接在中国销售，那么宜家会将供应商的货物直接送到大的宜家商店或者距离最近的配送中心即宜家上海配送中心;如果这些货物将在北欧销售，那么货物将会运送到欧洲某一个最合适的配送中心，然后配送到相应的宜家商店。

这个家居用品零售业巨人的正常的运转和飞速扩张，是靠着庞大而高效的供应链来维系和支撑的。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。因此一条复杂，敏捷而高效供应链，几乎可以被视为是宜家的生命线。事实上这也是每一家成功企业不可复制的共性。

在这种共性下，宜家也保持了自己独到的处理方式，目前供应链管理的一个重要趋势是要尽可能的降低库存，并尽量提高在途库存比例。但是宜家对库存管理的理念确与此有一定的差异——宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险。当然这也是和宜家出色的营销和产品开发策略相适应的。

5.物流中心的员工管理

整个DC008的工作环境温度被设定在最适宜工作的14摄氏度。搬运货物电瓶升降叉车，像一只只红色的甲壳虫，在一排排货架中飞快地穿梭往来。员工在工作时表情相当轻松，仔细观察才发现，叉车上载有收音机和电视，驾驶者可以在音乐的伴奏下工作，工作间隙还可以看电视。但这丝毫不影响员工的工作效率。

据介绍，仓库里的全部装卸电瓶车8个工作日的行驶路程，就相当于绕地球赤道一圈。

据资料显示，在北欧地区女性在社会上的地位超过世界上任何一个地区。在宜家，这一点也同样得到体现，而且宜家发现，在一些不需要太多体力的工作岗位上，女性的工作效率往往会高过男性。

宜家公司还实行员工的终身雇佣制度，而且每个人都要必须经过固定的培训，要求在两年之内，每个工人都必须在仓库里的所有岗位有工作经历。因为公司认为如果员工总是做同一种工作，不仅效率低下，而且人也容易疲劳，容易得职业病，所以在DC008工作的员工通常平均每2周就更换一次工作岗位。

尽管如此，宜家公司还是会每三个月进行一次全员的身体检查，保证员工的身心健康。

员工也可以参与物流中心管理的改善计划，中心也会给员工很多发展自己的机会，并鼓励员工去学习，并且员工可以通过网上申请较高一级的工作，这也是对员工的一种极大的激励。尽管宜家为员工提供较好的福利和完善的职业发展规划，但物流中心员工的流动率相对来说比较高，原因不是薪酬低的问题，实际上恰恰相反，因为宜家的工资水平相对较高，有很多年轻人都会先来到这里工作2-3年，然后会去继续读书深造。所以宜家最愿意招聘的员工是30岁左右的工人，但这在招聘过程中并没有做特别要求，宜家对员工年龄的要求也非常简单，那就是低于退休年龄的65岁就可以了。这是典型的瑞典模式。实际工作中，操作人员的工作效率会有差别，但是通常情况下这种效率的差别不会产生工资差异。宜家只会鼓励工作人员想办法提高工作效率，尽量保证工人的效率保持一致。而且由于仓库管理系统功能很强大，它可以统计分析每一个操作者的工作绩效。若是出现效率低的情况，中心会采取相应的措施帮助他提高工作效率，并且有专门的人员给予辅导，而且会给予多次机会，但是如果始终不改善，该工人也会被解雇。

而事实上，DC008自投入使用以来从未解雇过一名工人，因为大家都是在一个团队里面，都会为了团队的荣誉而努力工作。在宜家（IKEA）这个家居用品的王国里面需要这样一支出色的团队。

（五）澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统
早在20世纪80年代，日本丰田汽车公司就把大批生产线发展到国外，其中包括澳大利亚。迄今丰田汽车公司一半以上成品是在国外生产的。由于澳大利亚政府从1987年起很早就降低关税，迄今已经降低35%，估计到2005年，澳大利亚对进口汽车及其零部件至多收取10%关税，澳大利亚已经成为丰田汽车公司产品的主要销售和出口地。

 

　　在过去的10年多时间里，日本丰田汽车公司（toyota motor corp.）不以生产汽车为满足，而且一直在澳大利亚发展全方位的汽车零部件配送系统和物流链管理服务。如果现在有一辆汽车在澳大利亚的草原或者荒漠中抛锚，无论是丰田的还是其它什么牌号，只要把求助信息发到丰田汽车备件公司所属配送中心消，不需等候多久，附近的丰田汽车零部件销售商就会以最快的速度把急需的，当然又是正宗的汽车零部件送到出事地点，如果必要的话，随行的专业技术人员会帮助把汽车修好，收费非常合理，绝无乘机“斩一刀”。迄今丰田汽车备件公司在澳大利亚的物流服务已经成为日本其它汽车厂商在全球各个角落发展经营交易的典范。

　　1，丰田汽车公司把零部件物流服务看成是 “售后”市场的主体
    其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸近悦远来的广大引消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。原来在丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务现在竟然成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业。1997年，丰田汽车公司仅仅在澳大利亚经营的汽车零部件的交易营业额达到2亿5千2百万美元，而1998年的营业额是2亿7千万美元，到2001年汽车零部件的全部营业额收益已经超过4亿美元。精于市场动态调查的丰田汽车公司早就发现一个“天大的秘密”，消费者一旦享受到某种牌子汽车的汽车厂商提供的最佳售后服务，就会对自己购置的该牌子的汽车赞不绝口，在客观上为汽车厂商大做义务广告，于是买这种牌子汽车的消费者就会接踵而来。丰田汽车公司又发现，大约有86%的消费者在购置某牌号汽车的第1年内会回头向该牌号的汽车厂商购买汽车零部件，但是5年以后回头购买该牌号汽车零部件的消费者骤降到20%。也就是说，新车使用期一年内，也就是汽车零部件需求量最低的时候，购买零部件的“回头”消费者的保留量是最高的，当汽车使用期超过5年以上，特别是在7至8年以上，这正是修理保养汽车需要零部件最多的时候，到汽车零部件特许专卖店购买这种牌号汽车零部件的“回头”消费者总量大幅度降低。显而易见，这些本来应该继续是“回头”的消费者因为种种原因转身到其它可汽车零部件商店购买他们需要的汽车备件了。如果让这种倾向继续发展下去，丰田汽车公司必将在日益激烈的汽车备件批发销售市场的竞争中严重失利。

2，改革陈旧的汽车零部件的经营观念

　　从20世纪90年代初起，为了把大部分消费者变成“回头客”，丰田汽车公司及时变换经营理念，调整机制，给企业和产品重新定位，于是下决心改革陈旧的汽车零部件的经营方式，开始在澳大利亚市场开拓和重新组合丰田汽车零部件销售服务渠道。万事开头难，丰田汽车零部件销售服务方式的改革道路走得又悠长又艰辛。

　　氛围类似参加一场 “跨栏越障赛跑”体育比赛，为了在激烈的市场竞争中不输给其它竞争对手，丰田汽车公司必须顺利跨越的第一个“栏架”就是从上到下每一位公司职员都必须坚决而又彻底地改变已经变得非常陈旧落伍的有关汽车零部件交易的经营观念。首先费了很大的力气才让公司大多数高级管理人员确信，汽车售后服务，汽车零部件销售和快速递送，以及汽车备件物流链管理都是公司的利润中心之一，而决不是以往的偏见：成本或者费用的发生地或者累赘，是低人一等的差使。汽车产品的销售，或者新型汽车产品的销售果然需要竞争，但是新汽车需要的零部件不多。各种牌号汽车厂商之间最激烈的竞争往往不是在汽车本身，而是在售后服务及其可以互相替代使用的零部件销售额上。只要消费者“回头”到丰田汽车零部件特许专卖商店的人数在逐年减少，丰田汽车公司的整体销售额就会下跌，成本相应会上升，公司经济效益必然下滑。这是丰田汽车公司任何一位员工都不愿意接受的现象，因为那是吃败仗，公司一倒闭，大家都没有饭吃。接着丰田汽车公司开始全面调查零部件销售情况后发现，汽车售后服务管理人员缺乏敬业精神，官僚主义严重，销售渠道不畅，销售方式单一，缺乏灵活变通，不贴近市场，把消费者看成是麻烦制造者等等。按照所谓传统的销售方式，凡是需要汽车备件者必须预订，汽车零部件大多是预先堆放在某地一个预配中心的仓库里。于是产生的后果是，汽车的零部件在仓库里堆积如山，而消费者或者客户却为一时买不到丰田汽车某项备件而干着急。这时候往往其它牌号可以替代的备件供应商就会乘虚而入。正因为当初丰田汽车公司缺乏汽车零部件的整体物流链管理和周详的服务规划，多少年许多业务发展机会和大批潜在的丰田汽车消费者从丰田汽车公司面前一幌而过。大家痛定思疼后，统一思想，立即行动，首先开发丰田汽车零部件销售新系统，新方式，新部署，以更低的成本，更高的服务水准和质量，向广大消费者推销汽车零部件和昼夜提供售后服务。此外，丰田公司经常主动拜访客户和广大消费者，有偿聘用独立咨询专家为丰田汽车产品质量和售后服务毫不留情地提供评论，不仅要表扬，更需要批评和提出建议。由此组成的丰田汽车质量标准售后服务水平评估和今后的发展设计蓝图就具备广泛的社会基础和最现实的市场规范.

3，汽车零部件中心

　　由于澳大利亚幅员辽阔，地形复杂，丰田汽车公司根据汽车用户的数量和销售商的经营情况，把澳大利亚分成六大丰田汽车零部件配送中心和六大物流链管理区。当然这决不是已成不变的，将随时根据市场需求，及时进行调整，其唯一动力就是千方百计满足客户的要求和尽可能逐步提高公司的经济效益。丰田汽车公司自己在忙着“改革”的同时，还不忘盯着与自己竞争的“劲敌”：美国的福特汽车公司和通用汽车公司。他们发现，这两家汽车公司几乎一成不变，在澳大利亚仍然各自只有一个汽车备件中心，并继续由该中心分别承担向澳大利亚全国提供售后服务的责任。在具体操作上是由这两家汽车公司委托或者依靠分布在澳大利亚各地的当地汽配供应商向福特汽车和通用汽车用户或者消费者履行汽车零部件配送的义务。其效率之低可想而知。但是丰田汽车公司没有放慢脚步，更没有停顿，而是放手大干丰田汽车售后服务和全面落实零部件物流链管理各项措施，因为他们听说过“乌龟与兔子赛跑，结果兔子输了”的故事，在汽车零部件物流链管理和汽车售后服务上决不犯“兔子的错误”是丰田汽车公司上下员工的共识。现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经建立在悉尼和墨尔本，两者加起来的总面积是300,000平方英尺。这两个汽车零部件的配送设施主要负责澳大利亚东北海岸人口稠密地区的旅行车的需要。在澳大利亚西北海岸的丰田汽车公司零部件配送站设施规模较小，但是麻雀虽小，五脏俱全，应有尽有。设立在澳大利亚布里斯班的昆士兰市和汤斯维尔市，还有设立在澳大利亚中部地区的达尔文市的丰田汽车零部件物流链管理中心和配送站主要负责澳大利亚的矿产，天然气田等工业用车和商业用车的重型车辆备件，当然必须兼顾满足消费者或者用户提出和急需的其它汽车售后服务项目。丰田汽车公司在澳大利亚各地设立汽车零部件配送中心和售后服务点，即使在人烟稀少的荒漠地区和原始山林地区，在700到3,000英里距离内必有丰田汽车零部件特许转卖点，专门为客户提供紧急援助。

　　总而言之，经过十年来的不懈努力和拼搏，丰田汽车公司在澳大利亚的零部件配送中心站和物流链管理中心区经营总共165,000种汽车备件，其中包括其它牌号的汽车，售后服务和汽车零部件的物流供应链的送达效率已经是路人皆知，其营业范围已经在澳大利亚达到无孔不入，无微不至的地步。人们一定听到过“人到山前自有路，有路就有丰田车”这句富有特色的广告词，据说就是丰田牌汽车的忠实，用户，一位澳大利亚华裔用户首先说出来的。一向善于从细微处捕捉商机的日本人及时将这句话转换成与市场需求和广大消费者同频共振的“广告电波”，传遍大江南北，激荡在天涯海角。仅仅从近年来丰田牌汽车在澳大利亚市场的销售量不断上升，已经远超其它竞争者的真正秘密所在。

如何赢得跨国企业物流客户
1．充满潜力的市场――跨国企业物流客户
    中国的物流市场是一个快速增长的市场,年均的增长速度达到25%,这主要由多方面的因素驱动的。从总体来讲，在中国物流费用代表了零售产品价值的 10％，而在美国这一比例只有3％，这样高的物流费用驱动各方通过外包物流实现规模效益和专业服务。中国物流市场的快速增长同样在物流提供商的发展中得到印证，在过去的三年间，众多物流提供商的增长都超过了30％。
    而在整个快速增长的市场中，跨国企业是一个不可忽视的驱动因素。他们当中的众多企业将中国作为他们亚洲甚至全球的制造中心，这改变着整个物流市场的需求情况。在华跨国企业的物流外包比例远远高于国内的企业（见下表），而他们无论是在整体物流运营，还是在物流外包上都有着自己的特点。做为物流提供商，只有针对这些特点，设计自己的网络、服务、市场营销手段并培养相应的能力才会赢得这些跨国企业物流客户。
    2．跨国企业物流客户――物流运营特点
    与国内的企业比较起来，跨国企业在物流运营上有自身的特点。这主要体现在以下几个方面：
    ——国际进/出货流的比例高于国内的企业，特别是在进货流上，这主要是由于由其国际化的采购、生产和销售模式所决定的。
    ——对整体物流成本有更为清晰的认识，跨国企业对物流成本的核算不仅仅停留在直接运输和仓储成本上，他们更多的关注库存成本和管理成本。而且有一些跨国企业建立了“整体供应链成本”的概念，试图打破组织上的界限，对各个环节上的物流成本有一个整体的概念，从而在整体优化。
    ——相对于国内企业，跨国企业有更大的压力来降低其物流成本,而其降低物流成本的方法也不单单限于直接运输和仓储成本的降低，而是同时关注优化供应链相关的流程、运输模式和降低管理成本。
    ——物流方面的挑战对跨国企业来讲，有成本方面的，同时也有运营质量方面的，而国内的企业往往更多的强调成本。
    以上跨国企业物流方面的运营特点对第三方物流服务提供商来说有一定的启示：大量的进出口物流相关的业务要求第三方物流服务提供商有国际货代的能力并有一定海外网络的支持；良好的物流成本的核算意味着跨国企业更容易意识到较为复杂和整合的物流服务的价值；较大的物流成本压力意味着想为跨国企业提供服务的第三方物流服务提供商应有一定的规模优势和供应链流程优化的能力；而跨国企业对运营质量的关注要求第三方物流服务提供商有较强的运营控制能力，特别是有外包承运人参与的时候。
    3．跨国企业物流客户――外包物流需求
    跨国企业在外包物流上也有其独特的地方，这主要体现在：
    ——外包物流的原因，对跨国企业来说，首要的原因是希望更为侧重核心业务，其次才是出于降低成本的考虑，当然他们也把外包作为提高服务水平和简化复杂运营流程的手段。
    ——从外包的供应链环节来说，国内的企业侧重于外包出货流且是从工厂到配送中心这一段；而跨国企业不仅外包其出货流，而且也有一定的比例外包进货流，即使在出货流中，许多跨国企业也不仅限于工厂到配送中心这一段，而是延伸到最终客户。
    ——从外包的物流服务来看，大量的跨国企业都外包了直接运输、国内运输管理和仓储管理。与国内的企业比起来，他们在国际货代、物流信息服务和增值服务上外包的程度也较高，但对所谓“整合的物流服务”却与国内企业一样，也采取了比较谨慎的态度。
    ——在第三方物流服务提供商的选择上，对跨国企业来说，前四位的因素分别是：行业/运营经验、业内的声誉、网络覆盖和价格。而与之对应的国内企业的选择标准却不尽相同，他们很看重价格和拥有战略性的资产。
    以上跨国企业外包物流的特点对第三方物流服务提供商来说，意味着：物流外包的决策是战略决策，而非运营决策，所以在针对跨国企业做市场营销的时候，仅仅关注运营层面的经理人是远远不够的；外包供应链的多个环节对第三方物流服务提供商来说，价值定位可以是多种选择比如“进货流管理专家”或“最后一公里配送物流提供商”；除了外包基本的服务，跨国企业同时外包诸如国际货代、物流信息和增值服务，这就要求第三方物流服务提供商可以提供相对广泛的物流服务范围并具有与之匹配的能力；在第三方物流服务提供商的选择中，由于跨国企业更强调行业/运营经验和业内声誉，所以在市场营销的过程中，成功的样板项目比一个超级销售人员的作用大得多。
    4．第三方物流服务提供商――如何赢得跨国企业物流客户
    跨国企业对第三方物流服务提供商来说是有吸引力的一个细分市场，因为他们对外包物流有着清楚的认识，他们乐于外包并外包更多的、更为综合的物流服务；但同时他们对外包物流服务提供商也提出了较为严格的要求，有较为严密的第三方物流服务提供商的选择程序，更为强调行业/运营经验和运营控制能力。所以，对于一个已经或者计划进入这一细分市场的第三方物流服务提供商来说，在以下几个方面做出努力是有必要的：
    ——网络：除了国内的网络，也要对海外网络的建设给予一定的关注度。而海外网络的发展不一定完全是自建的方式，更多的可以依靠合作伙伴的方式。对于国内网络的发展，也不一定是越大越好，而是根据服务对象的特点和不同的价值定位来平衡网络的深度和广度。
    ——能力/技能：培养较强的运营控制能力是非常必要的，特别是将直接运输外包给其他承运人的情况下，如何保持服务的质量和信息的畅通对赢得跨国企业客户是很重要的；相对整合的物流服务能力，这包括进货流的服务能力、最终客户的配送能力或物流流程优化的技能。物流服务提供商应该根据自己的价值定位着重培养相应的能力/技能。
    ——服务产品：为了满足跨国企业物流客户的需求，服务产品的设计应相对广泛一些，不仅包括那些基础服务，也应包括一些相对复杂的服务，从而为客户提供更多的选择，这些服务可以是国际货代服务、物流信息服务和增值服务等。
    ——市场营销手段：在对跨国企业的物流客户进行市场营销的过程中，应强调对高层经理人的营销，而非仅仅针对运营层面的经理人。另外，最具说服力的营销手段应该是在目标行业中成功的样板项目，通过这样的项目证明自身的操作能力并最终赢得客户。
    作为跨国企业的外包物流服务提供商能够通过以上的努力赢得客户的信任并最终成为他们的长期伙伴，与之成长一起是理想的合作模式。
(六)联邦快递的三个成功策略
美国联邦快递公司是全球最大的速递公司，成立于1973年，经过30年的发展，已覆盖全球214个国家，雇员逾144000人，服务机构365个，堪称世界运输业的领头羊，而其在中国近期的增长率更是为人瞩目。其市场拓展手段值得国内物流企业借鉴。
    一、知己知彼，以情动人
    中国的改革开放政策，吸引了世界各国的投资者，美国联邦快递是较早看准中国这个庞大市场的外资公司之一，它于1984年进入中国，近20年来，联邦快递发展迅速，一年一个台阶，取得了骄人的业绩，创造了诸多世界之最：当初的每周两次变为现在每周有11个班机进出中国，是拥有直飞中国航班数目最多的国际快递公司；快递服务城市1996年只有60个，现在发展到220个城市；1999年，联邦快递与天津大田集团在北京成立合资企业大田-联邦快递有限公司，双方合作顺利，配合密切，进一步推动了中国快递业务的发展。
    在如此短的时间里，联邦快递是如何能够让中国接受的呢？用其自己的话说，就是“知己知彼，以情动人”。联邦快递自进入中国以来，做了许多增进同中国人民感情的义举。
    联邦快递多次赞助中国的受灾地区，运送医疗设备和物资。在2001年5月，为中国2000年特奥世纪项目捐款50万元人民币。同年，从中国运送两只大熊猫到美国华盛顿的Smithsonian国家动物园，而今年4月，又将两只大熊猫由中国运送到美国田纳西州孟菲斯动物园，成就了熊猫作为“外交大使”的名气。在2001年12月，联邦快递从北京保利博物馆运送150多件国宝到台湾展出。2002年10月，联邦快递为上海艺术节捐赠3万美元，并为上海6所大学的1000多名优秀生提供免费门票。今年6月，联邦快递积极支持中国政府抗击非典，协助香港红十字会运送一批非典防护医疗物资至7个城市。这些义举增强了联邦快递的亲和力，让重情义的中国人民很快就接纳了这个原本很陌生的洋公司。
    二、四个第一和科技创新作双剑合璧
    随着信息时代的到来，人们日常工作、学习和生活的节奏越来越快，形成了对快递业的旺盛需求，促使快递公司如雨后春笋般遍布世界各大洲，快递业是以速度求生存的产业，任何一个快递公司都面临着生存和发展的问题，联邦快递也不例外，他们是怎样在确保他们的速度优势的同时确保自己的龙头地位呢？
    联邦快递靠的就是四个第一，即联邦快递是第一个准时送达保证的公司，也是目前唯一一家承诺准时送达的公司。联邦快递利用全球庞大的网络，准时、安全、快捷地把货送达目的地，以赢得客户的信赖；第一个拥有公司专机运输的公司，并成为唯一一家拥有来往中国航权的美国全货运航空公司；第一个成为与中国海关联网、实行电子通关的国际速递公司；第一个与店合作业务。在柯达快速彩色店设立联邦快递“自助服务专柜”，顾客可以很方便地在指定的柯达快速彩色店通过联邦快递发送国际快件。
    当今社会，速度、效益的提高与科技进步有着密切联系，联邦快递深谙此道。每年，联邦快递都要拿出13亿美元来加强高科技功能，从而运用高科技来提高国际间的物流效率，减少物流成本。从成立之初起，就运用高科技的全自动操作来保证高效率、多功能的服务。他说，联邦快递每位快递员都配有无线扫描枪，用来扫描每份快件的条形码。每件货物至少要扫描6次，而每一次的扫描信息都会传递至美国总部的中枢系统中。客户可以随时通过访问联邦快递网站来查询运件的状态。
    三、本土化后的“以人为本”
    管理是企业永葆青春的核心内容，作为外资企业的联邦快递公司，其管理理念和模式使其在美国本土和世界其他区域成为业界龙头。进入中国市场后，联邦快递实行本土化管理，真正做到“以人为本”，尤其在用人方面。对每一个进入公司的员工都要进行岗前培训，即使是派送员，至少也要有40个小时的上岗培训。提供每人每年2500美元的费用，鼓励员工继续深造和进修。
    为使员工了解整个公司的运作，实行岗位轮换制，给每位员工创造一个全面发展和学习的机会。并派员工到香港、美国学习和培训，扩大眼界，接受先进的理念和科学技术。该公司非常注重人力资源的积累，培养人才，所有高级职位，优先从内部招人，只要你工作努力，能力强，就可得到提升和发展。
    公司为实行本土化管理做了大量工作，为适应中国国情，调整了一系列管理措施，现公司高级经理都是中国员工。而联邦快递最独特的一点就是十分重视管理沟通，对人尊重，实行人性化管理。
    公司现有一套完善的投诉机制，公平对待每一位员工。如员工不满意，可向上司投诉，而上司必须在10日之内给予书面回答。如员工还不满意，可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内书面答复。对不满意的事情也可开研讨会讨论。公司努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的氛围。使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节。