火影之大招系统:企业信息化带来的企业管理变革

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SAP–企业发展的隐形翅膀（三）
星期日, 10月 9th, 2011
3.1 SAP系统上线只是开始
SAP的成功实施与上线只是项目的结束，不代表计划的结束，对于企业SAP之旅来讲只是一个开始。
项目目标一般是在系统应用一段时间后才可以评估出来，企业需要持续跟踪实施效果，评估是否实现了阶段项目目标，评估业务改进结果，并根据自身能力的提高决定是否实施下一个阶段的项目，进一步提升管理与业务水平；同时由于业务是动态的，新的管理需求以及因新系统应用引起的新增需求都可能引起总体实施计划的调整，因此实施计划也是需要进行管理和跟踪。
系统实施交付的企业的业务流程也需要有效的管理，建立业务流程管理体系，评估业务流程绩效，使得企业业务流程被有效的管理起来，并进行持续改进与优化。
3.2 SAP为各级管理人员提供不同的管理工具
SAP系统采用的是三层数据架构，可以为各级管理层和业务执行层人员提供不同的管理与分析工具，在线业务系统可以为业务执行人员和中级管理层提供工具和实时的业务统计数据，数据仓库可以从在线业务系统和非SAP系统抽取数据，通过数据抽取技术把不同业务数据存储到数据仓库，这些数据最终通过分析工具用图形化的界面展示出来，还可以发送到移动办公设备支持移动办公，支持企业高层管理需求。
3.3 让数据挖掘与分析为企业决策服务
首先要关注数据，数据是企业的重要资产，以往很多企业不关注这个特殊的无形资产，原因很多：数据不全面、数据质量不高、数据不一致等等，现在通过SAP实施可以帮助我们提高数据管理水平。
数据设计要有整体性、大局观，要把企业内部管理需要的数据进行全面设计，按照不同管理层次用户的管理需求自上而下进行设计。项目实施过程中还要明确数据的责任部门和责任人，明确数据质量要求。对于以往历史数据需要保留的，也要根据新的设计要求进行全面的清理，以此保障ERP系统数据的准确性与可靠性。
让数据“说话”，让数据为管理与决策分析提供支撑。正确的、及时的数据分析能为企业管理层提供可靠的决策支持，同时，管理层的使用反过来对业务数据提出更高的要求，使企业信息化应用进入良性循环。业务数据是企业的宝库，因此，我们要规划设计、挖掘、利用好这些数据，为企业经营管理与决策分析服务。我们要向SAP要价值，让它真正成为业务人员的得力工具、企业管理者的得力助手。

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SAP–企业发展的隐形翅膀（二）
星期六, 10月 8th, 2011
2 SAP实施三步曲之实施篇
2.1 SAP项目实施应采用软件工程项目方法进行管理
SAP系统实施究其根本是大型IT软件工程项目实施，软件工程项目是一种人力密集型的资源和过程管理，优秀的项目管理人员必须能够准确地预测各种估算、风险和变革的效果，保证项目处于有效的控制之下。在软件工程项目中，有三个要素决定项目成败：资源、过程和工具，我们需要高成熟度的项目过程管理来保证项目实施成功，我们也需要适合的工具来支持过程管理，我们更需要具有高超技术和执行力的人来工作。
当有了明确的项目目标后，选择可实现这个目标的、适合的人来实施项目就是项目成功的第一步了，我们常说3R，即right people、right place、right time就是这个道理。那么，什么样的人才是我们需要的人呢？SAP实施从实施的组织来划分有三类：项目管理团队、咨询顾问团队、关键用户团队，组织管理好这些资源是实施中最基础与首要的任务，下面列举了三类重要资源与需要的能力：
项目管理团队：需要具有独立成功实施大型IT项目管理经验、掌握软件工程过程管理的项目经理，具有SAP跨模块集成设计能力、系统架构设计经验的设计经理，具有SAP跨模块集成设计能力、系统测试经验的测试经理，具有良好协调与沟通能力的来自业务部门的业务管理者代表等资源。
项目顾问团队：需要具有丰富的业务和管理经验的人员，具有管理思路的、能够准确理解业务特点的、具备丰富SAP实施经验的SAP顾问，具有相关系统开发经验的IT技术人员等主要资源。
关键用户团队：需要具有丰富业务管理经验的部门级业务代表，具有丰富业务管理经验的处级业务代表，具有丰富业务经验的员工代表，具有快速学习能力的员工代表等主要资源。
以上这些资源与能力，只是软件工程实施成功的前提。我们知道：过程管理决定质量，只要从项目的过程管理就可以预测项目质量与结果就是这个道理， SAP项目实施需要项目管理团队具备高成熟度和能力度的过程管理能力。
软件工程的过程管理涉及领域很多，有组织过程与性能管理、项目规划与过程监控、度量与分析、风险管理、需求管理、配置管理、产品集成与技术解决方案管理、测试管理、验证和确认、决策分析与原因分析等。我们知道，飞机飞行时最关键的两件事：起飞和降落，软件工程项目两个最关键的过程管理域就是需求管理和测试管理。
SAP项目实施涉及业务范围和人员都很广，集团和公司各层次用户，管控层、管理层、操作层等不同层次用户的需求是不一样的，因此要采用自上而下的管理方式管理需求，这与企业管理战略引导是一致的。我们需要识别用户、并对这些用户的需求进行分析，形成完整的业务需求分析报告。这个报告是未来蓝图设计报告的依据，因此是实施中最基础、最重要的工作。蓝图设计是业务与技术的双重设计，对业务需求进行抽取、以最佳实践为基础进行优化、用技术手段进行固化，只有当管理、业务与技术三者完全融合时才能有出色的蓝图设计。因此需求分析与蓝图设计过程必须采用标准的软件需求过程管理标准进行严格控制，同时，企业也要与这些过程同步，建立并管理企业的业务流程体系。
系统测试过程是验证系统是否满足业务需求的重要手段，也是需要采用标准的软件测试过程管理标准进行控制的。计划和设计测试应该在业务需求分析阶段就开始，用户接收测试应该在用户定义业务需求的时候就定义下来，系统测试应该在需求分析时就定义下来，集成测试应该在设计架构时定义下来，单元测试应该在进行详细设计时定义下来。

2.2 SAP项目实施中变革管理至为重要
SAP实施会给企业带来业务与组织的调整，同时SAP又是全新的管理平台，所有的这些都会给企业和业务人员带来极大的挑战，改变人们习惯了的工作模式是比较困难的，因此项目的变革管理很重要，这也是项目成功的制约因素之一。
项目变革管理关注管理方式的转变和行为方式的转变，推广使用新的管理方式需要一个循序渐进的过程，需要企业各级管理人员参与面对面的反复交流与讨论，只有当企业上下理解了新的方式为企业带来的转变与价值后，才能得到企业的共识与认同，从而形成合力共同推动新的业务流程部署实施。一旦大家理解了新的管理方式后，行为方式的转变相对就比较容易推动了。变革管理需要制定系统的、逐渐递进的交流、宣传、培训计划，并根据用户的理解情况进行推进，使得变革管理得到有效地控制、实现企业人员对管理方式、流程和操作从不了解到了解、从了解到掌握的转变。
项目变革管理既是项目实施阶段的工作，同时它又是超越项目实施的工作。一方面，为了控制变革风险，我们大多采取“小步快跑”的变革模式，有些变革在项（转载自文章资源库http://www.wzzyk.com，请保留此标记。）目实施阶段部署、有些在项目实施后的部署，因此项目的结束并不代表变革管理的结束。另一方面，变革管理是一个持续上升的过程，项目结束后，企业内部人员利用在项目中学习、掌握到的变革管理技巧，持续跟踪、分析企业各项管理绩效指标，适时优化调整业务流程、提升管理与业务能力，对现有业务流程反复进行固化、解冻、改变，使得企业管理走向自我健康发展的通道上。

2.3成功的项目需要具有协作精神的团队和良好的沟通
选择正确的人组建项目实施团队、正确的软件工程过程管理方式、使用适合的工具，都是SAP项目成败的关键因素。还有一点需要强调的是：良好的协作与沟通！我们都知道，好的资源在哪里都是缺乏的，但这并不是说没有这些好的资源我们就无法实施成功，如果团队有很好的协作与沟通，那么一定可以弥补因优秀资源缺失造成的实施风险。可以说，协作与沟通是SAP项目实施的重要制约因素！
我很难想象，一个没有协作意识与沟通技巧的团队如何能实施好SAP这个最需要协作的软件系统，没有协作意识的人永远不会真正理解SAP！SAP的系统集成性体现在业务上就是需要协作，只有打开部门壁垒，才能真正提升企业整体的工作效率，在我看来，这是SAP最精华的部分！SAP的实施必然加速部门间协作，这一现象在我们实施的项目中比比皆是，很多以前很少交流的部门因为SAP坐在了一起讨论问题。只有顺畅部门间的协作与沟通，才能提升企业整体管理效率。
选择正确的人、项目团队的协作、良好的软件实施过程管理，只有同时具备这些条件才有可能成功实施SAP项目！

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SAP–企业发展的隐形翅膀(一)
星期六, 10月 8th, 2011
最近几年一直在参与SAP实施项目，实施SAP项目给我提供了全面了解企业管理的机会，几年来的项目实践也让我对SAP以及SAP项目实施有了新的认识和理解，在此和SAP同行交流这些心得，也希望能对在应用和实施SAP中处在困惑状态的人们有所启发。
SAP项目是大型IT项目，但与一般IT项目不同在于SAP项目涉及企业管控模式、组织架构和各种业务，因此比一般IT项目更加系统、复杂，实施难度与风险更大；由于SAP是原型系统实施，因此SAP项目实施中变革管理扮演更为重要的角色；同时SAP项目投资大、用户有更高的期望值等等，这些特点注定了SAP项目实施比一般IT项目实施需要更高的计划与项目管理水平。
在我理解，SAP实施不是一蹴而就的，而是需要一段时间，以往大家只关注项目实施过程，却忽视了另外两个十分重要的阶段：实施前与实施后，我把SAP实施划分为三个阶段：准备、实施、提升，这三个阶段都是SAP计划管理的范围，可以采用项目管理的方式分阶段实施。
1 SAP实施三步曲之准备篇
1.1 理解、领悟SAP系统的理念
你可能不会相信，我理解企业业务架构是从SAP开始的，企业的生产、维修、建设等核心业务触发人力资源以及采购和库存管理等支持类业务、这些支持类业务进而触发财务业务与成本管理，核心业务与支持业务之间紧密关联、有序运转；通过SAP仿佛可以透视企业的“动脉”与“静脉”，跟踪端到端的业务全过程。
在我看来，每个管理信息平台都有其独特的“灵魂”与“思想”，这些来自于系统设计者的智慧，SAP的缔造者们以业务的业界标准模型为系统原型进行开发设计。项目管理是以PMI业务模型为设计基础，将进度管理、预算与成本管理、人力资源管理、采购与库存管理等管理业务全面集成，实现了挣值管理；维修管理则是以IPSECA标准维修业务模型为原型进行设计，实现维修业务闭合环管理，为资产密集型企业提供了实现资产效率最大化的分析与决策工具。
我们都知道，不同企业有着不同的管理水平，SAP提供的工具可以支持不同的业务能力度和成熟度。比如项目进度管理，可以采用基于工期的进度排程，这种方法适用于成熟度不高的进度管理；当进度管理水平提高后，可以采用基于资源的进度排程，这种方式考虑了可用人力资源情况，进度计划更具科学性和可行性，适用于成熟度高的进度管理。在维修业务中，标准包这一工具也是可以支持不同能力度和成熟度的业务管理，业务初期可以使用通用标准包工具，随着维修经验增加，可以逐渐优化标准包、使用基于功能位置和设备的标准包，标准包功能可以提升维修管理的标准化、加快维修准备的效率和准确性、避免人因失误，是企业知识管理的利器之一。
SAP可以实现业务过程各类成本的统计与分析，帮助企业在业务管理与成本间寻找最佳平衡点，为企业投资决策提供支持。SAP采用的是业务模块化设计方式，为各种业务提供了专用模块方案并且这些模块可以灵活地组合，提供技术解决方案就如同在搭建积木，系统设计工作充满挑战与艺术，因此SAP可以快速应对企业业务与组织变革。
准备阶段的第一步是认识SAP ，发现“SAP之美”，寻找SAP最“动人之处”。
1.2 进行差异与变革分析
SAP系统是典型的原型系统，一些业务流程以及数据逻辑关系已经固化在系统里；同时SAP作为商用软件不可能实现所有企业的所有业务功能，不可能满足所有客户个性化的需求，必要的二次开发是需要的、但不宜太多；因此在实施前应进行全面的业务差异分析，这点对于计划实施SAP项目的企业来讲尤为重要。
大家知道，项目与我们日常管理的不同在于日常管理关注在标准业务流程的正确执行上，而项目管理关注的是优化现有的业务流程以提升效率，SAP内置了行业标准业务模型，因此计划实施SAP的企业应该把SAP实施项目作为管理变革的最佳引擎，进行全面的管理与业务变革分析。
由于SAP 对于很对企业来讲都是全新的概念，在制定变革计划时还需要充分考虑这个因素，同时业务变革建议采取小步快跑的模式，以降低业务变革风险。业务变革是需要时间和过程的，这也是SAP项目不能预测就一蹴而就的原因。
除了业务与变革分析外，还需要做投资分析，SAP的实施与运维费用对一些企业都是一笔不小的投入。
在正式实施前，企业有必要进行业务差异分析、管理变革分析以及投资分析，评估业务实施的可行性与风险，评估业务变革的可行性与风险，这些评估与分析是制定切实可行的SAP实施计划的基础。差异分析与变革分析是准备阶段最为重要的工作，需要有丰富管理经验、变革经验、SAP实施经验的人员共同参与来完成。
准备阶段的第二步是寻找差异、识别风险。
1.3 制定切实可行的计划、可量化的项目目标
了解SAP理念、完成业务差异分析和变革分析后，就需要制定SAP实施总体计划、并制定项目（分阶段）目标。
由于SAP是模块化的系统，因此可以针对不同业务的能力度和成熟度情况分步、分阶段实施，对于成熟度高、风险低的业务可以先行实施，对于成熟度不高的业务可以暂不实施。
实施SAP不是简单的数字化、标准化，SAP实现的是企业端到端的业务流程管理，可以帮助企业提升整体工作效率；SAP还可以支持不同能力度与成熟度的业务管理，帮助企业建立业务发展的通道。因此企业实施时应重点从这两方面入手，制定管理与业务提升相关的、明确的、可量化的项目目标。
项目目标将为项目实施指明清晰的目标和方向，同时也将作为衡量项目是否成功实施的标准。
准备阶段第三步制定总体计划、明确项目目标。

2.信息技术条件下的企业管理变革
信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:
(1)企业战略的全球化。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。
(2)组织结构的扁平化。信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层(等级)型变为水平(自由)型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”，原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制，其组织层次繁多，决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。据有关资料表明，全球500强企业在20世纪90年代上半段平均减少管理环节达到3个之多。与此同时，由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。
(3)（转载自文章资源库http://www.wzzyk.com，请保留此标记。）人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上将被机器所取代，或者被“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作，使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理；管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导；提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力资源管理向人性化方向转变。

3.以企业信息化推动企业管理变革
信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世， 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

三、结论

进入21世纪，信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。从宏观上看，它影响传统的经济运行模式和经济规则；从微观上看，它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方
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