[管理学]北大MBA辅导班管理模考试题 [分享]

一、        简述题（每小题4分，共20分）

1、        为什么组织结构扁平化成为一种发展趋势？

2、        企业文化是如何影响管理活动的？

3、        通过对激励理论的学习，会对计划工作的开展产生何种积极影响？

4、        企业如何对多元化经营实施有效管理？

5、        大型企业集团的高层管理者如何有效实施控制职能？



二、        选择题（每小题1分，共40分）

1、企业领导人的更换是每一个企业最艰难、最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人，对企业的安危是至关重要的。有的人认为企业现任领导人应选择和自己理念与行事风格相符合的接班人，只有这样才能保证企业一贯的增长。而另外一些人则认为企业现任领导人应选择和自己风格迥异的人，甚至可以是另一个极端，只有这样，企业才能健康发展。你如何看待？

A、这要视环境而定，在相对稳定的环境下，可选择风格相符的；在环境多变的情况下应选择风格迥异的。

B、这要视环境而定，在相对稳定的环境下，可选择风格迥异的；在环境多变的情况下应选择风格相符的。

C、这要视企业的发展阶段而定，在成长期，应选择风格迥异的；在成熟期，应选择风格相符的。

D、这要视企业的规模而定，在规模小时，应选择风格迥异的；在规模大时，应选择风格相符的。



2、事业部制组织结构是在多个领域或地域从事各种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。在采用事业部制组织结构的企业中，经授权，各事业部经理拥有很大的权力。但一般来说，公司最高层不会下放以下哪种权力给各事业部经理？



A、事业部业务领域开拓的决策权；

B、事业部资金利润的分配权；

C、事业部副经理的任命权。

D、A+B+C



3、海尔的OEC管理法是海尔管理模式的典型代表，曾获得国家级企业管理现代化成果一等奖。其含义大致是：全方位地对每一个人每一天所做的每一件事进行严格控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。许多企业到海尔学习了这一作法，但回到自己的企业后却很少能坚持下去的。请问以下说法哪一条不能解释这一现象？

A、管理具有科学性和艺术性。

B、任何一种管理经验都具有明显的个性，它只适用于一种特定的文化，并不是所有企业都能用得上。

C、一家成功企业的成功经验是企业全体成员长期共同实践的结晶。

D、学习一个成功企业，关键是学习它的管理思路，而不是学习它的具体作法。



4、某管理学教授在介绍管理控制职能时，列举出以下工作内容：1）《中华工商时报》聘请读者开展每月一次的评报活动；2）燕园学校制定一系列严格的规章制度要求教工遵守；3）质检人员在仓库内检查产品质量；4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；5）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；6）某大学内监考老师在考场巡视；7）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；8）干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。请问以下哪一类不属于反馈控制？

A、1）、3）、5）、7）；

B、2）、4）、6）、8）；

C、2）、4）、6）、7）、8）；

D、1）、2）、3）、5）、；



5、某公司总裁刘华个性坚强，在工作中注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反应刘华的做法有些生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展，根据管理方格理论，刘华的工作作风最接近于：

A．     １．１型

B．     １．９型

C．     ９．１型

D．     ９．９型



6、以下哪几种情况下，冲突相对容易产生？

（1）群体规模大、专业化程度强。

（2）群体成员平均任职时间较长。

（3）负责活动的责任人定位不清。

（4）组织内群体目标分歧不大。

（5）严密监控式的领导风格。

A．（1）（2）（3）

B．（2）（4）（5）

C．（1）（3）（5）

D．（2）（3）（5）



7、根据有关权威部门调查统计发现，家电行业中某类家用加湿取暖器在近六年的市场年销售量依次为1000万、2000万、3500万、5500万、5800万、5850万台，由此可推断该类家用加湿取暖器产品正处于其产品生命周期的：

A．  投入期

B．  成熟期

C．  成长期

D．  衰退期



8、某国有企业有一个不成文的惯例：新分配来的大学毕业生都必须到最艰苦的部门进行两年左右甚至更长时间的所谓“锻炼”，以消除他们所谓的“消极被动”的工作态度；并且用严格的监督和控制手段，迫使他们在工作中较快地进入角色。你认为该国有企业的做法是基于以下哪种人性假设？

A． 经济人假设。

B． 自我实现人假设。

C． 复杂人假设。

D． A+B。



9、某公司张总经理非常看重工作积极主动、年轻有为的硕士生小李，在小李分配到该公司不到三年，就被张总委以重任，任总经理助理。经过两年的实践证明，小李因能力问题而工作平平，不能胜任总经理助理。这一事实说明授权型的领导方式适用以下哪项？

A． 下属具有较高的自信心。

B． 下属具有较强的能力。

C． 下属具有较强的责任心。

D． B+C。



10、现在社会流行“59岁现象”的说法，即国有企业的经营者在退休前容易产生贪污腐败行为，你认为以下说法哪种最有道理：

A． 国有企业经营者的任用、考核机制有问题，让这些人担任国有企业的经营者本身就是一个错误。

B． 国有企业没有建立起有效的约束机制，对经营者的监督有很多漏洞。

C． 国有企业的激励机制存在问题，不能解决对经营者的公平激励问题。

D． B+C。



11、很多企业都是由小到大发展起来的，一般在开始的时候往往采用的组织结构是直线制。但是随着业务的扩大以及员工队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？

A． 成员的工作位置不固定，容易产生临时观念。

B． 各职能单位自称体系，往往不重视工作中的横向信息沟通。

C． 组织弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。

D． 不利于培养综合型管理人才。



12、某企业可从四家供应商处获得生产所需的零部件，但四家供应商的价格不同，分别为95元/件、100元/件和103元/件。在其他条件相同的情况下，该企业会向价格最低的供应商订货。这种决策属于：

A． 非确定性决策。

B． 确定性决策。

C． 风险性决策。

D． 非程序化决策。



13、管理者应具备的技能被划分为三类。在现实中我们经常能够看到这样一种现象：一所高校的校长往往是位在某学科造诣很高的学术专家，一所医院的院长则是位医术高深的医学专家。但是，有些学术专家乃至医术专家却未能成为称职的管理者。针对上述现象，你的看法是：

A．  就管理层次而言，越往上，技术技能越重要，越往下，人际技能越重要。

B．  搞技术的人往往不善于与人打交道，人际技能较弱，难以胜任担当管理之职。

C．  对高层管理者来说，最重要的是人际技能，其它技术技能和概念技能均不重要。

D．  就管理层次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技术技能越重要。



14、管理的统一指挥原则要求，上级指示从上到下逐级传达，不得发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对他负责，这样可以避免多头领导、政出多门；但是为了弥补由此而造成的缺乏灵活性和横向联系等缺陷，在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是：

A．  灵活性原则。

B．  目标至上原则。

C．  法约尔原则。

D．  霍桑效应。



15、销售部经理说：“我们的销售队伍与竞争对手们比是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。”生产部经理说：“一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？

A．  各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬。

B．  各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰。

C．  各部门经理过于强调本部门工作的重要性。

D．  各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识。



16、有学者对包括卫生系统、高技术企业、轻重工制造业、商业及服务部门等许多组织一线管理者进行了实地调查，经过归纳分析后发现这些一线管理者所看重的十项最重要职责按重要性排序如下：（1）工作安排和日常的工作计划；（2）安排和分派工作；（3）控制质量和成本；（4）沟通政策和程序；（5）激励和指挥职工；（6）纪律约束；（7）训练职工；（8）评价职工的工作成果；（9）维护设备，保证各项补给品的供应；（10）保证安全。上述各项中属于管理者控制职能的工作主要是：

A．（3）

B．（2）、（3）和（9）

C．（3）、（6）和（8）

D．（3）、（6）



17、某人因获得上司的赏识而被提拔为部门主管，但上任之后却得不到同事们的支持，与同级之间的关系也远不如以前。此时，上司交给他的部门一项时间性很强的工作，此部门的人员均为精兵强将，对于做这样的工作根本不在话下。这位主管应当如何去开展工作？

A．  首先应当与下属进行充分的沟通，取得他们的支持，同心协力才能搞好工作。

B．  在这种情况下，这位主管应当利用自己的合法权力和奖赏权力。指挥并命令下属去完成工作。

C．  去找上司，从上司那里得到更多的支持。

D．  多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性。



18、有关资料显示，市场经济发达国家的企业亏损面大体保持在20%以上；进入世界500强的企业，每年也有一定比例的亏损，一般在10%左右，高的年份达20%左右，这说明：

A．  亏损企业肯定存在管理失效问题，应该及时撤换CEO以挽颓势。

B．  亏损企业往往存在技术落伍，产品不切市场等问题，因此应加大研发力量，进一步提高核心竞争力。

C．  在市场经济条件下，企业受市场竞争支配，有盈有亏是正常现象。

D．  亏损企业是不能进入世界500强的，因此有关统计资料有误。



19、当前，困扰民营企业的一个普遍问题就是人员流失率较高。这一方面说明社会上对就业的价值观发生了变化，一个人一生中不可能只从事一件工作；另一方面用人单位也有自己的用人观念：在一个人才和知识密集的社会，只要努力去寻找，就能获得企业所需的人才。所以，很多企业在关于内部人员去留问题上，一般不会主动挽留；而在选拔管理人员时，也倾向于从企业外部选拔——因为企业认为外部人力资源更丰富。你如何评价这一看法？

A 对，企业外部的确有较丰富的人力资源。

B 不对，从外部选拔人员肯定会挫伤内部员工的积极性。

C 不能一概而论，应视具体情况确定。

D 以上说法都不对。



20、某企业董事长在讲到团队魅力时说：组织中每个人都是颗珍珠，但是在穿成项链以后，它会价值倍增。我是把他们穿在一起的一根线，线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断。而且只有这根线不断，企业珍珠项链还会再长。请问以下哪一种对这句话的判断是符合管理原则的：

A 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。

B 管理者不要去做别人能做的事，只做别人不会做的事。

C 管理者须具备协调能力。

D A和C 收藏 分享 评分 回复 引用

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2^# 雪域苍狼发表于 2002-12-30 02:06 | 只看该作者 21、冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望，而所有的冲突都处于一个动态的相互作用过程的连续体的某一位置上。如果按照冲突逐渐升级的趋势，针对冲突强度的连续体的以下各阶段：

1）  公开的质问或怀疑

2）  摧毁对方的公开努力

3）  武断的言语攻击

4）  轻度的意见分歧或误解

5）  挑衅性的身体攻击

6）  威胁和最后通牒

请问以下哪种排序最准确？

A   1 2 3 4 5 6

B   4 1 3 6 5 2

C   1 4 3 6 5 2

D   3 4 1 6 5 2



22、张华是一位非常努力和上进的年轻人，原来是车间的普通工人，由于工作努力，很快由工人提升为工段长，后又被提拔为车间主任，从他一贯的工作情况来看，公司发现他在历任的每一个职位都工作得很有效。为此，公司认为他是一个可造之才。2001年10月，公司高层经过讨论，一致同意由张华担任刚刚空缺出来的生产副厂长之职。但是让大家失望的是，到现在为止，一年过去了，张华的工作并没有开展起来，实事求是地说，情况还不如他上任之前，针对以上情况，你认为最可能的原因是什么？

A.他还没有足够的时间了解情况和适应环境

B.生产副厂长的职位要求超过了他自身的能力

C.由于刚上任，他没有得到充分的职权

D.下层对于新上任的他没有给与充分的支持



23、生产部王经理是早年从事一线生产的熟练技术工人，由于个人技术的娴熟、良好的品德与合作能力，组织上通过对他进行不断的培训，使他终于成为一名颇具管理头脑的中层管理者——生产部经理。上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平，一段时间以后，员工看到王经理经常亲临生产作业现场，帮助员工发现并纠正问题，待人热情，原来工作松懈、偷懒的现象逐渐减少消失了。请问，是什么权力使王经理产生如此大的影响？

A.感召权力

B.专长权力

C.合法权力

D.以上三项都是



24、宏达集团公司原来是一家彩电生产企业，伴随着生产规模的扩大和公司品牌的确立，为谋求进一步的发展，公司经过几年的发展已经将经营领域扩大到通信器材、照明设备、计算机显示屏的生产。在这种情况下，公司高层管理者发觉遵循原有的模式已经不能实现对所有产品的有效管理，必须进行组织变革。从管理理论来讲，该企业需处理的迫在眉睫的事情是：

A.公司高层须进行集权式管理

B.放弃一种进入新行业的产品，集中力量于擅长的产品

C.改变现有组织结构，变职能型为事业部制

D.从公司内部提拔一个能干的副手协助总裁工作



25、屈波是彩虹电子集团生产部经理，他在日常工作中对员工尊重、体谅关心和支持。天长日久，他们这个部门的群体意识很强，员工的满意程度也很高；但是他们部门总也得不到上级的褒扬，因为他们部门生产的产品质量总会出一些瑕疵，屈波常常为此愁眉不展，你认为根本原因在于：

A. 屈波管理水平有限，不能带领大家取得好绩效

B.这个部门人员的素质太低，能力有限，不能很好地完成任务

C. 屈波的领导方式存在问题，单纯的关心体谅未必能使下属的工作效率自然而然地得到提高

D.不一定是人的问题，有可能是生产设备有问题



26、夏美电子1998年在生产VCD之前，曾花大力气收集了可能得到的大量统计数字，所有的数字都显示，中国家庭购买VCD唱片的高潮最迟在1998年底就会来到。可当时顾客购买家庭唱片已从低质的VCD转向高质的DVD这一情况的变化，却被忽略了。在这种变化被数学统计捕捉到的时候，为时已晚——夏美电子VCD项目在1999年亏损3000万元。这个事例说明了：

A.对市场需求的变化，只要使用适当的统计方法，本来是能够预测到趋势中的各种转变的，但夏美公司因配备的统计分析人员反应不灵敏而遭到了失败

B.夏美公司的失败主要是因为其市场研究人员过于倚重可量化的数字，由此阻碍了他们去觉察现实中出现的变化

C.依赖数量化信息的收集和处理是理性决策法优越于经验决策法的主要方面，夏美公司的失败就在于没有摒弃传统的经验决策法。

D. 就一项重大决策的质量而言，信息收集中的问题与信息处理中的问题相比较，后者起的作用更为重要，上述夏美公司的实例就有力地说明了这一点



27、根据领导寿命周期理论，领导者的风格应适应其下属的成熟程度而逐渐调整。那么随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当如何转变？

A．  命令式——说服式——参与式——授权式。

B．  命令式——参与式——说服式——授权式。

C．  高工作低关系——低工作高关系——高工作高关系——低工作低关系。

D．  低工作高关系——高工作低关系——高工作高关系——低工作低关系。



28、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手头上的一些琐事处理完了，从今天开始他准备集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室里考虑这个问题。但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：

A．  今天企业中出现了紧急情况。

B．  该企业缺乏程序化管理。

C．  企业中其他管理者都不能负起责任来。

D．  企业中没有良好的计划。



29、某公司产品设计部接到了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用那种沟通网络？

A．  Y式沟通网络。

B．  全通道式沟通网络。

C．  轮式沟通网络。

D．  环式沟通网络。



30、以前常说，“外行不能领导内行”，但现在的实践证明，“外行”领导“内行”也能有许多成功的事例，甚至有时比内行领导内行更成功。从管理学的角度分析。业务上的外行更适合担任：

A. 基层管理者，因为管理的内容比较简单。

B. 中层管理者，因为中层管理者来说业务并不重要。

C. 高层管理者，因为高层管理者重在决策，而不是具体业务。

D. 外行在任何情况下，都可以领导内行。



31、某咨询专家受托对某公司经理人员的领导风格进行评价，并提出相应建议使经理人员改进管理行为，进而改善管理效果，提高公司整体管理水平。维修部经理特别独裁，该部门人员流动率很高，许多员工心怀不满，但该部门生产效率却相当高。为改善该经理的领导质量，咨询专家最可能提出的建议是：

A、该经理应制定有效的惩罚制度，阻止员工离职以提高维修业务的效率

B、该经理应象重视业务一样重视员工的个人需要

C、该经理应建立外部人才库，当员工离职后能迅速消除由于熟练工人流失而造成的效率损失

D、对维修部门来说，独裁是最佳领导方式，该经理的领导行为不必改变   



32、中国古代政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”他的这一论述，在某种程度上与西方国家哪一理论，在观念上有明显的相似之处：

A. 法约尔的古典管理理论。        B. 麦格雷戈的x·y理论。

C.麦克莱兰的三种需要理论。       D. 马斯洛的需要层次理论。



33、新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯，关门，起早贪黑，活没少干，但所在车间的管理工作却不够理想，纪律松散，生产率低下，产品不合格率居高不下。厂工王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长、甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。”这说明：

A. 管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作。

B.中层管理者的工作应该是通过下属并同下属一道完成组织交给的任务。

C. 王厂长对领导干部要求过高，求全责备。

D. 两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能。



34、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况说明：

A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力

B、个人性权力所产生的影响并不比职务性权力所产生的影响力小

C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用

D、这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义





35、一家创业成功而步入稳定发展期的企业，创业者因体力不支而将领导职位让给了一位年轻的职业经理人。受过西方正规MBA教育并回国在这家公司担任副总迄今有三年多时间的这位年轻的老总，在考察比较了国际上成功企业经营管理的经验和国内许多强势企业家所领导的企业都不幸成为“长不大的中小企业”的问题的原因后，强烈地意识到，他管理的这家“业务规模不算小”的企业实现管理转型的重要意义。为此，他聘请一家知名咨询公司为企业制定了一套倚重“流程”而不是倚重“权力”来管理企业的变革方案。方案特别强调像本公司这样进入到成长期的企业为何及如何通过制度和程序，以“法制”的方式来进行管理，以及如何摈弃“权力”、“人治”和上下级观念，使企业中的每个人都在自觉、自愿和密切的配合中完成任务。在变革方案实施过程中，该总经理也以身作则，表现出了管理的充分民主性。许多员工都看到了这一点，并对这位新领导人与公司创始人那种强势的领导风格的差异表示赞赏。但是，变革方案并没有得到成功贯彻，反而造成了企业生产经营的紊乱。试图引导该公司进入管理新时代的这位新任老总，也因“能力不足”而在两年之后被公司董事会请下了台。你认为对此事件的恰当评价是：

A.在中国这样一个以“权力”为中心的国家中，依靠强势人物进行集权式的领导，是任何企业在任何时期都惟一可取的方式

B.该变革方案的蓝图设计是正确的，也是可行的，失败根源在于新老总没有得到公司董事会的支持

C.管理转型时期靠强式的领导人物来推动组织自上而下的领导是行不通的

D.领导人尤其是中国企业的变革领导人，应该深谙权术，以权谋之道来推动和领导变革，而该公司老总却因为过于年轻和过于理性，错误地以为“以身作则”就能带动人





36、管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，企业的目的和任务必须转化为企业的目标，企业的各级主管必须通过与下级商定目标来进行领导，使大家一起努力来达到企业的总目标。如果一项任务没有特定的目标，则这个任务必定被忽视。如果一个企业没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的这段话体现了：

A.企业的目标越多，则企业的效果就越好

B.以目标管理方式制定目标体系是一种较好的管理方法

C.企业必须有目标，否则就会出现问题

D.企业的目标应由董事会制定



37某自行车厂生产的某种高档自行车，销售价格为1200元/辆，单位产品变动成本为800元，预计明年总的固定成本为1000万元。那么，该厂若要实现利润200万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少辆自行车?

A.10000    B.30000    C.25000    D.15000



38、都说人们不能用设计一个汽车公司组织结构的办法来设计一个小杂货店，不能用激励一个没有受过教育的搬运工的方法来激励一个大学教授，可是有一个军事指挥家却奇迹般地领导美国科学家完成了轰动世界的“曼哈顿计划”，成功地将人类送上了月球。对此，以下哪种结论更具有典型性？

A．现实中确实存在某种普遍适用的、放之四海而皆准的最好的管理原理与方法

B．现实中并不存在适用于多种管理实践的一般管理原理和方法，军事指挥家领导“曼哈顿计划”取得成功只是一个特例

C、组织领导者需要培养自己灵活处理各种问题的能力，这点的重要性远超过掌握一般性的管理理论

D、现实中存在某种共同性的管理原理和方法，只是这些原理和方法需要在具体实践中加以灵活运用，而这种运用能力的高低则反映了组织领导者素质的差别



39、某公司在甲地设立了一家全资子公司，在乙地设立了一个分公司，运营了一段时间后发现它们亏损严重，从而打算予以撤销。乙地分公司的净资产为5万元，债务达到10万元，甲地全资子公司的净资产为5万元，负债为15万元，两者清理、清算后，该公司将面临多大的账面损失?

A.5万元      B.10万元      C.15万元       D.25万元



40、管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这种主张，不同的强化方式各应采取何种沟通方式？

A、正强化宜采取书面沟通方式，负强化宜采取口头沟通方式。

B、正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式。

C、正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式。

D、正强化宜采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式 回复 引用

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3^# 雪域苍狼发表于 2002-12-30 02:07 | 只看该作者 三、        案例题（共30分）

案例1：海尔业务流程再造（每小题2分，共10分）

    多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的开始上升，让张瑞敏闻到了海尔（实际上也是中国家电业）前面的“冰山”气息。他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。

    进入九十年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997、1998年，海尔集团主体下面有四个事业本部，分别做集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购、销售、财务。

    张瑞敏介绍道：“最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。”

   从上市公司青岛海尔的报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率也由6.96下降到5.97，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。

    如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏想了一年。

    他考虑了几点，一是不能变成像以前计划经济下老国企集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，还要在市场上非常灵活，有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。

    这两年才紧随ERP进入中国企业界视野、而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。

    在这以前，海尔的管理曾以松下、GE为师。这次，张瑞敏发现，惟独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入“海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张的理由是，外人对海尔的了解速度跟不上海尔的变化。

    当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中高层传阅时，这才是海尔内部绝大部分干部第一次接触到“流程再造”的概念。

     在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路。

    “市场链”的第一步，就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为“海尔”品牌服务。而这主要是通过建立四大推进本部来完成的。其中，海外推进本部在1998年12月14日第一个建立。由被认为将来最有可能接任张瑞敏的柴永森领衔，统一海尔品牌的出口。紧接着，物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部相继建立。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命，而资金流则保证集团资金的统一流进流出。

    仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月，最关键的概念——“定单信息流”被推出，它是带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到集团要求的现款现货。

    原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新的流程中的角色只是位于集团物流和商流之间的定单执行者，也就是负责设计和生产。

    张瑞敏承认，他最初对海尔再造并没有一个非常明细完整的方案。“一开始我们提出‘业务流程再造’、‘市场链’，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格？真的没有！”张的作风是坚决反对关起门来搞研究。

    2000年10月6日，张瑞敏带着他实践了两年的案例——建立“市场链”，去瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲课。讲完了之后，IMD一位教授问张：“你为什么要打破企业的平衡？平衡与秩序是很多经理人力求达到的状况，并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很必要的啊！您打破平衡的哲学思想究竟是什么呢？”

     “我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”张瑞敏说。

    流程再造三年多以来，海尔的组织结构已被打破了40次、重建了40次。

    当这架名为“海尔”的战车边颠簸边去冲锋陷阵时，有人表示无法理解，有人感到不安。“为什么要把做得好好的全部打破呢？好像横着切了一刀，当时大家都掉不过弯来。”一位海尔内部员工说。

即使在强力推进流程再造一年后，也有很多干部公开或私下抱怨：“不是卖得很好吗？瞎折腾什么啊？这一搞全搞别扭了。”海尔高层管理者有人直接问他：“你以前不是说集团像‘联合舰队’吗？现在这样一搞，我们都不存在了。”

张瑞敏说：“如果说以前是‘联合舰队’，你也只是个小舢板，不可能让每条船自己靠岸后自己买菜，自己去补充给养。就像麦当劳、沃尔玛一样，它们进货一定是总部统一。但我们不是统一分配，如果你个人能力大，你可以从规定的渠道多拿货、多赚钱。” “如果实在不能接受的话，就请另谋高就吧！”

海尔内部对“张首席”的信任、海尔文化的坚不可摧，在流程再造初期5个月内冰箱等产品销售大幅下滑时得到了考验。那时，“没有惊惶失措，只是研究怎么来解决，防止集团内出现连锁反应，”张瑞敏说，“就像一个人开刀之后，躺在床上等伤口愈合，那不叫病。”业绩很快就反弹回来了。

    可以说，十多年来，海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑。外界对庞大海尔的每一步都依赖于一个人的决策感到不安。张瑞敏对这些看法不以为然。他说：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也再没有资格呆在这个位置上了。”

    在2002年2月海尔集团中层干部会上，张瑞敏总结了上一年的考评情况：“从考评的结果看，有两个值得深思的问题。一、我们每年都对干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二、所有这13人当中，除了×××之外，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵，有的还被评为过功臣。另外，他们都是非常的努力，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”

    张瑞敏自豪于海尔造的是人、而不是产品，事实上，眼下人的素质的发展与突破跟不上张瑞敏对海尔再造的要求，恰恰是张瑞敏感到困扰却也无奈的地方。

    “一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间。原来我想最多三年一定要完成，现在看还有很长的距离，设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但到时候就是完不成，就是困难。”张瑞敏说，“表面上看，可能是基础工作、计算机管理很多东西不到位，但本质上是人的问题，人的问题从表面上看是素质问题，但深层次上看又是自我挑战能力。人的本性可能是有惰性的，但你现在必须战胜自我、天天创新，不要说下面的人，有时我自己都感到压力巨大。”

    如果说组织结构这件“衣服”尚算好换，脱了就可以，但好比“器官”的海尔员工如何改造？建立“市场链”，给了员工一个创新的空间，但如何使他们在这个空间里始终保持一个特别强的自我挑战状态，能够不断有创新的激情？

    海尔内部现在大力推行的SBU（英文“策略事业单位”的简称），是继内部模拟市场链后，将“企业”概念进一步缩小到每一个人身上的举措。记者见到物流推进本部钢板采购经理张永劭的《SBU经营效果兑现表》。在这个表上，列出了张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目，特别是成本及费用，列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16小项。

    “企业的资产分解到员工身上，比方说，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的，让员工的收入和表上的各项指标完全挂钩。企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，让每个人都成为一个公司，每个人都当老板，每个人都去整合资源，特别是整合所有人力资源，包括内部、外部的，只要在世界范围内都可整合！这样，整个企业就非常有力量。”张这样认为。　

目前，海尔在张瑞敏的领导下，还在进行着进一步变革。



根据案例所提供的情况，回答以下问题：

41、张瑞敏最初想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是并没有收到预期的效果，这最能说明什么？

A、理想与现实总是有很大差距的，不足为奇，很正常。

B、管理本身具有科学性和艺术性，只有两者有机的统一才能成功。

C、实践中权变理论的理念很重要，领导者要考虑特定环境因素。

D、冰箱制造与冰柜、空调、洗衣机制造有共性更有个性，不可盲目仿效、学习。





42、海尔集团正在进行一场变革——业务流程再造，你认为这会对其组织结构产生什么样的影响？

A、产生巨大影响，由事业部制改变成一种管理理论界尚未研究归纳的一种模式。

B、产生巨大影响，由传统事业部制改变成一种新型推进本部制。

C、形式上产生影响，但本质上，基本的事业部制没有改变。

D、由事业部制改变成了学习型组织结构模式，工作分工更加专业化、细致化。



43、十多年来，海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑，现在正在进行的业务流程再造中，张瑞敏也是力排众议，一意孤行。张瑞敏应该是一个典型的明星式企业家，社会上对这一类型的企业家的看法众说不一。你如何客观看待？

A、企业变革时期需要一个拥有领袖魅力、集权、专制的领导者。

B、明星式企业家因为过分树立自身形象，其人在其政兴，其人亡其政衰，企业都没有好的结局。

C、企业成败得失系于一个人，决策风险很大，应该以委员会的形式进行企业决策，降低个体决策风险。

D、张瑞敏的确是商界才俊，实践证明海尔企业也是成功的，无须争论。



44、海尔正在进行的业务流程再造是一种什么样的变革？

A、显著的，根本的，被迫的。

B、风平浪静的，循序渐进的，平衡的。

C、急流险滩的，主动的，应变的。

D、前无古人的，大刀阔斧的，危机四伏的。



45、海尔集团的未来发展将会是什么样的？

A、在张瑞敏的领导下，必将像以往一样再创辉煌，为国企树立一个变革的典范。

B、只要全体员工齐心协力，共同负起相应的责任来，一定会得到快速发展。

C、在张瑞敏的领导下，在全体员工共同努力下，海尔集团会如期进入世界500强。

D、就像在雾中行走，可能因变革而取得巨大成功，也可能因变革而失去现在的成功。 回复 引用

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4^# 雪域苍狼发表于 2002-12-30 02:07 | 只看该作者 案例2：健力宝的盛衰（每小题2分，共10分）



“健力宝”是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会上一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为“中国魔水”，堪称当时中国饮料业的第一品牌。特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让人们把它与“乐凯”、“燕京啤酒”等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。

然而风流总被雨打风吹去。2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：因资金紧张、决策失误，健力宝将被外资收购！接下来的日子里，沉寂了几年的健力宝一下子又成了媒体的焦点。先是创始人李经纬“实话实说”：健力宝没有企业竞争力；后是收购结果大出所料：收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波澜：浙江省国际信托投资公司总裁公开声称是受托收购；再往后，就是难解的迷团和无尽的猜测。但拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对一个事实：此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了！

在我国刚刚踏入世贸组织的大门，还在谈论 “狼”的凶残的时候，一个民族企业的神话就破灭了。人们不禁要问：健力宝怎么了？



任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存发展起来的。要想分析健力宝这棵企业之树，必先观察中国饮料行业之林。饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。据统计，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣，1996年已达到890万吨。其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66%，这使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。

同时，进入80年代，我国正在渐渐兴起“体育热”。而当时中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是：“茶水、汽水、橘子水，酸梅精冲白开水”，而在国外运动型饮料早在六、七十年代就产生了。一到国际比赛，中国健儿们的脸面就像手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿。国家体委为了改变当时中国体育科学研究的落后状况，下达了一批研究项目，其中有一个重点项目就是有关运动型饮料的研究。

1984年3月开发出的运动饮料——“健力宝”，在产品包装方面，采用当时国内只有“两乐”再无第二家使用的易拉罐听装，震动了国家体委，也传遍了中国体育界；在功能描述上，提出了第五代饮料——碱性运动饮料，博得了广大体育爱好者的认可；在品牌推广上，通过赞助第23届洛杉矶奥运会等体育赛事，在国内、外赢得了“中国魔水”的美名。可以说，在健力宝面市之初，李经纬就把它定位于与“可口可乐”、“百事可乐”一比高下的高档饮料，决定走民族品牌之路。这一战略决策无疑奠定了健力宝十余年的辉煌。健力宝从1984年建厂以来，产量年年攀升。中国饮料工业协会自1991年以来的统计资料表明，健力宝几乎囊括了1991年至1996年全国软饮料行业从产量、销量、利税到利润的所有第一名！



随着经济的高速发展，我国的软饮料消费市场也逐渐发展成为亚洲第二大市场（日本第一大）。据行业分析家们预测，我国将在2010年成为除美国以外，世界最大的软饮料消费市场。在国际资本充裕、乃至剩余的年代，具有如此巨大发展空间的市场，必然会招致异常激烈的市场竞争。而盘踞着“两乐”的碳酸饮料市场更是首当其冲！当年广东乐百氏集团花费1200万元聘请麦肯锡做调研，得到的咨询报告主要部分之一，就是建议乐百氏不要介入碳酸饮料市场的竞争，由此可见一斑。

但就在国内市场风云变幻、山雨欲来风满楼的时候，健力宝的决策层没有通过市场渗透、产品开发的形式对品牌战略进行巩固和发展，培育企业核心竞争力，而是热血沸腾地选择了海外扩张和多元化经营的发展战略。

1993年秋，斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层，成立健力宝美国公司，正式声势浩大地进军美国市场。一时间，美国的电视、广播、报纸大肆宣传“健力宝”。甚至于1993年12月20日的《纽约商报》刊登出这样一帧照片：刚刚当选的美国总统夫人希拉里和副总统戈尔夫人谈笑风生，举杯共饮“健力宝”。同时，还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司；在英国设立了罐装厂；在新西兰收购了“新西兰奇伟饮料厂”。然而，几亿元的投入，只换得个折戟沉沙！

1994年初，涉足快餐业。投入160多万元与国内贸易部食品检测科学研究所共同研制开发出中式快餐，却因缺乏资金投入，而被迫宣布计划流产。

1998年4月，投资“乐臣可乐”，结果无功而返。

另外，为改善办公环境，还耗资十几亿元，在广州黄金地段兴建38层健力宝大厦。

就这样，健力宝的资产结构成了一个典型的“怪胎”，其非主营业务资产超过50%，盈利能力极低。

与此同时，在主业的产品开发上，健力宝缺乏深入的市场调研，没有前瞻性的战略规划。表现为：一方面是闭门造车，研发的大量新产品不被市场接受；另一方面在果汁饮料市场已火爆后，才匆忙推出自己的果汁系列，失去了重整河山的大好机会。



健力宝市场销量从1997年开始，逐年持续下降，2001年仅为40万吨。1996年以70万吨而傲视百事可乐50万吨的豪气已荡然无存了！行业老大的宝座，也在1997年被杭州娃哈哈夺走！

因为缺少资金，健力宝正在被“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀：1998年被百事可乐夺走了甲A抚顺队的冠名权；1999年百事可乐买断中国足球联赛冠名权，并将欲资助老字号铁军辽宁队的健力宝挤出门外；1996年设立的健力宝大连办事处，受到“两乐”发起的多次大规模攻势后，于1998年6月被迫解散。

健力宝衰落了！健力宝被并购了！



根据案例所提供的情况，回答以下问题：

46、健力宝在20世纪80年代一鸣惊人、迅速崛起的根本原因是什么？

A、发现市场机遇，制定正确战略

B、借助洛杉矶奥运会，树立民族品牌

C、提出了第五代饮料——碱性运动饮料，博得了广大体育爱好者的认可

D、随着改革开放、经济繁荣，使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。



47、多元化经营是以下哪一项条件导致的必然结果？

A、企业经营过程中形成大量剩余资金等资源。

B、企业所处行业外部具有良好的商业机会。

C、企业所处行业环境恶劣，而企业又具有内部优势。

D、企业谋求大发展的经营战略。



48、你认为健力宝衰落的根本原因是什么？

A、“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀。

B、没有形成企业的核心竞争力。

C、盲目进行海外扩张和多元化经营。

D、非主营业务资产超过50%，盈利能力极低。



49、如果你是并购健力宝企业的高层管理者，你会首先采取哪一种措施重新振兴该企业？

A、变卖非主营业务资产，确定专业化发展道路。

B、加大饮料研发力度，推出新的核心产品。

C、退出竞争激烈的碳酸饮料市场，选择进入新兴行业。

D、寻找商业贷款，在产品营销宣传方面投入巨资，夺回失去的市场份额。



50、如果你是并购健力宝企业的高层管理者，为了使健力宝和现有公司成功合并，你会认为以下哪种整合最为重要？

A、战略整合

B、财务整合

C、人员整合

D、文化整合 回复 引用

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5^# 雪域苍狼发表于 2002-12-30 02:08 | 只看该作者 案例3：聚科公司的新型管理（每小题2分，共10分）

    有些企业能够提高职工的参与管理而转危为安，聚科公司就是这样一个成功的典范。该公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定出来的，职工没有提出意见的机会，即使有时职工的意见能够提出来，也得不到应有的重视。这样做的结果，使得职工的流动率很高，正式或非正式的罢工事件层出不穷，缺勤率高达8%，产品的退货率为4.5%，公司的营业状况每况愈下。

在这种情况下，该公司领导不得不改弦易辙，设法改革原有的管理制度。经过反复讨论之后，该公司在“通过职工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了一些新的管理制度，实施了一些新的举措。

首先，公司领导向全体职工印发了一本简明易懂的职工手册，这本手册有条有理的讲解了该公司的宗旨、目标和各项政策与措施，使每个职工了解到远景规划、具体要求和公司领导对他们的期望。

其次，对公司高级管理人员的人选做出了新规定。过去公司一般都是从公司外选聘高级管理人员（如总经理和副总经理等），而新的制度规定，公司高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔。

公司还新成立了一个工程管理部，这是一个富有朝气的部门，该部除了负责工程方面的改进工作之外，还经常派人到各车间去观察各项作业的流程，听取工人的意见。这个部门的工作，加强了公司内部各部门之间的联系与协调。公司还建立职工出勤奖励制度，对于全勤和出勤较好的职工给予奖励。作为公司领导和职工之间沟通意见的渠道，由公司办公室负责出版了一份内部刊物。公司领导的新精神和职工的各种意见都能在这个刊物上得到反映。每当公司领导要采取一些重要措施时，公司领导都会向职工的家庭发出信件，目的是使职工及其家属了解这些重要措施的主要内容及其意义。这就是公司与职工家庭之间的通信制度。

以往该公司的申诉案件多得不胜枚举，许多案件都是由于领班对劳资协定不了解而产生的。为了解决这些问题，公司建立了“抱怨”登记制度，这样许多抱怨事件在演变成为费时而不费钱的申诉案件之前就能够得到合理解决。公司现在按月召开“职工参与管理会议”。参加会议的代表按下列办法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不得重复，因此在一年中有四分之一的职工至少都有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。

由于采取了以上措施，聚科公司的工作发生以下一些重大变化：全公司产量增加了37%；公司直接参加生产的职工减少了20%，间接职工减少了37%，高级主管人员从26人减少为18人；从建立这些制度、采取这些措施以来，从未发生过罢工事件，职工申诉案件由以往平均每年45件减为5件；缺勤率由8%降为3.2%；产品退货率由4.5%降为1.5%。

目前，聚科公司仍在积极设法各种方式让职工参与企业的管理。



请根据所提供的材料，回答下面的问题：



51．印发职工手册的根本作用在于：

A．  使职工了解公司领导对他们的期望。

B．  使职工正确理解公司的目标。

C．  使职工能够自觉地将个人目标与公司目标正确地结合起来。

D．  以上都是。

52．公司新规定，高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔，做此规定的理由是：

A．  以前从外部招聘的高级管理人员都不理想。

    B．从内部提拔的人与公司彼此互相都了解。

C．能够激发公司员工的上进心，提高职工的士气。

D．获得当初对被提拔者的培训投资的回报。

53．公司新成立的工程管理部行使的主要是哪种职权？

A．直线职权。                   B。职能职权和参谋职权。

C．职能职权。                   D。参谋职权。

54．公司内部出版刊物，作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种什么样的沟通方式？

    A．正式沟通。                           B。非正式沟通。

    C．非语言沟通。                         D。横向沟通。

55．公司职工和高级主管人员的减少，说明：

A．  有人可能不适应公司的这种变化而离开了，比如不能保证全勤等。

B．  公司内部适合担当高级主管之职的人太少，所以不能只有内部提升，特别是对于高级主管的人选。

C．  人员减少了，但效率却提高了。

D．  各级管理者的管理幅度都变小了，这是改革后出现的新问题。





四、        分析题（共10分）

案例：是谁让公司损失了2000万美元

单位：中燕公司（某部下属公司）

时间：2000年

人物：王总经理、张副总经理、开发部陈主任、办公室崔主任

内容：中燕公司是一家部属老牌正局级国有企业。从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大型项目。为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，与这家外国公司达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总（公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持）汇报此事后，张副总很是兴奋。因为这样他将在上级（部级）单位面前很有面子，正好可以趁王总经理不在，提高自己在部长心目中的位置。于是逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”

时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程时，单位内部却发生着微妙的变化。先是陆续有几个人到张副总面前吹风，：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回四千万呢。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。

其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任——一个年龄偏大、资格很老，但学历不高，能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。

此后，张副总找来崔主任，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。

而那家外国公司遍寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因，陈主任笑而不答。外方人发急道：“那我们的项目怎么办？”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧！”

此时，张副总已经给上级单位下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解！

张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二看项目的执行人。理解备忘录虽签，但其并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。

事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任？崔主任应负什么责任？陈主任应负什么责任？谁的责任最大，谁的责任最小？理由是什么？以后该如何避免此类事件的发生？ 回复 引用

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6^# 雪域苍狼发表于 2002-12-30 02:09 | 只看该作者 一、   简述题：

1这种组织结构更能适应外界环境的变化；降低管理费用；使信息传递沟通快，准确率高；从组织形式上，迫使上级授权，保证下级人员有较大自主性，较高积极性；有利于下级人员进行创新。

2企业文化影响着企业管理活动的各个阶段：对环境变化反应的敏感度；决策的方式；组织的形式；领导风格；信息沟通；控制方式。

3制定计划时让员工参与决策，调动其积极性；确定具体工作任务时，考虑下属兴趣爱好，及能力情况；制定奖惩规定时兼顾公平效率；给员工留有创造性发挥的空间。

4元化经营是企业的发展战略模式之一。按照SWOT分析法，在企业内部具有剩余资源，而所处行业环境存在威胁，或发展空间不大时，宜采用多元化经营。在多元化经营时，企业应借助波士顿矩阵，综合考虑各项业务的市场增长情况和本企业在该市场上的相对竞争地位，划分出“金牛”“明星”“幼童”“瘦狗”业务，区别对待，合理规划。

5高层管理者应选择对实现组织目标有重大影响的因素作为控制对象和关键控制点，选择时统筹考虑三方面情况：1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项；2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项；3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。制定恰当的定量定性控制标准，确定适宜的衡量方式。

二选择题：1A 2D 3C 4B 5C 6C 7B 8A 9D 10D 11A 12B 13D 14C 15D 16C 17B 18C 19C 20C 21B 22B 23D 24C 25C 26B  27A  28B  29C  30C  31B  32D  33B  34A  35D  36B  37B  38D  39A  40B  

三案例题：41C 42A 43A 44C  45D 46A  47C  48B  49B 50D  51C   52C   53B   54A   55C

四分析题：张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任。理由及以后该如何避免此类事件的发生（略） 回复 引用

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论坛元老

8^# snake_eyes发表于 2002-12-31 13:09 | 只看该作者 秋雨姐，有几个问题：

1、企业领导人的更换是每一个企业最艰难、最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人，对企业的安危是至关重要的。有的人认为企业现任领导人应选择和自己理念与行事风格相符合的接班人，只有这样才能保证企业一贯的增长。而另外一些人则认为企业现任领导人应选择和自己风格迥异的人，甚至可以是另一个极端，只有这样，企业才能健康发展。你如何看待？

A、这要视环境而定，在相对稳定的环境下，可选择风格相符的；在环境多变的情况下应选择风格迥异的。

B、这要视环境而定，在相对稳定的环境下，可选择风格迥异的；在环境多变的情况下应选择风格相符的。

＋＋＋如果企业在相对稳定的环境下，选择风格迥异的领导人，不是风险更小吗？（题中无疑暗示原领导人合格的。。）所以为什么不选B？？

9、某公司张总经理非常看重工作积极主动、年轻有为的硕士生小李，在小李分配到该公司不到三年，就被张总委以重任，任总经理助理。经过两年的实践证明，小李因能力问题而工作平平，不能胜任总经理助理。这一事实说明授权型的领导方式适用以下哪项？

A． 下属具有较高的自信心。

B． 下属具有较强的能力。

C． 下属具有较强的责任心。

D． B+C。


＋＋＋既然已经说小李积极主动，那就表示他有责任心，只是能力不强，所以应该只选B，而不选D，对不对？？

14、管理的统一指挥原则要求，上级指示从上到下逐级传达，不得发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对他负责，这样可以避免多头领导、政出多门；但是为了弥补由此而造成的缺乏灵活性和横向联系等缺陷，在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是：

A．  灵活性原则。

B．  目标至上原则。

C．  法约尔原则。

D．  霍桑效应。

＋＋这个让选泰勒原则还有可能，法约尔是不是差太多了？我选的是A。

34、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况说明：

A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力

B、个人性权力所产生的影响并不比职务性权力所产生的影响力小

＋＋这个题里的A和B的区别是什么？？我觉得并没有太明显的区别，但是B有一点绝对，所以我选A。。你觉得应该如何解释？？