多玩网：做快速解决问题的HR

　　在多玩网，老板要求HR去“挑水”而非“建水库”，解决燃眉之急是“温饱期”企业人力资源管理首先要面对的挑战。

　　去年春节前，多玩网创始人李学凌在MSN上邀请贲国肖去自己的公司看看、聊聊。然而贲国肖在广州天河软件园附近开车兜了好几圈，都没找到没有明显标识的多玩网办公室。花了不少力气进入公司后，贲国肖的第一反应是“这里还真的是一家创业型企业。”

　　当时的多玩网租用了3个办公地点，分布在不同的写字楼，每间办公室基本都没有装修，只是在沿用之前公司留下来的环境，所以每个地点的风格不尽相同。公司里面的人显得很忙碌，没有理睬初次到访的贲国肖。无论是工作环境还是员工的状态，都和贲国肖正在任职的腾讯形成了巨大反差。

　　晚上，李学凌约贲国肖吃饭，贲以为是在欢迎他，“结果他一上来就问我，多玩网的人力资源战略应该是什么？并让我用一句话描述一下。而当时的我对多玩网基本要算一无所知，我有些狡猾的回答，如果你能用一句话描述多玩网的业务战略，我就能用一句话描述人力资源战略。”

　　李学凌的很多提问不按常理出牌，问题也有些咄咄逼人，贲国肖发现，这并非什么接风餐，而是面试餐。同时他也感觉到，老板对多玩网人力资源的问题很心急，希望快速找到解决办法。“老板总会问到一些本质问题，和职业经理人的思维方式很不一样。”贲国肖表示。

　　最初，李学凌给贲国肖提供的职位是人力资源总监，在了解了贲国肖的过往经历和对HR的理解后，多玩网给出了人力资源副总裁的位置，这两位过去的同事在这里又成了新伙伴。回头来看，贲国肖很感慨的表示，要珍惜职业生涯中的每一个人，因为很可能日后还会有交集。

　　选老板

　　事实上，李学凌对贲国肖展示出来的压力式面试和他自己的经历高度相关。1997年，从人大哲学系毕业的李学凌是个IT迷，毕业后到中国青年报担任了记者。当时正值互联网萌芽期，从1997年到2002年，李学凌采访了大量中国IT行业的创业者，其中包括张朝阳、王志东、马云、雷军、周鸿祎和丁磊。有业内人士评价“不是每个人都喜欢他，但是每个人都对这个刺头有印象。”

　　当年的刺头喜欢用对抗的方式进行采访，他问Intel总裁贝瑞特：“你相信摩尔定律吗？”问张朝阳：“为什么不做搜索？”对雷军说：“金山毒霸没有赛门铁克好。”李学凌曾经表示“他们说我是个观察家，其实我不是。我经常把自己想象成是CEO.如果我是他，我要怎么发现和解决企业的问题。这是学哲学带来的思维习惯：追问事情的本质。”这些经历已经为他如今的创业打下了坚实的基础。

　　2003年，29岁的李学凌以“名记”的身份加盟了网易，当时的网易在三大新闻门户竞争中处于落后位置，丁磊希望李学凌帮助他恢复大门户的荣誉。作为内容部总监，李学凌主管的网易新闻流量很快实现了成倍的增长，和新浪、搜狐的距离不断拉近，他却始终不满意。然而，在网易的两年时间里，踌躇满志的李学凌引起了公司HR贲国肖的注意。

　　最初，负责考核的贲国肖对李学凌的了解并不多。当时的内容部每个季度都会进行专题评审会，员工要就自己做过的专题当众发表演讲，这种看似简单的做法不断在激发团队前进。而且李学凌负责“网易部落”项目时，3个多月的时间，他每天都泡在公司做产品。贲国肖表示，“从兵看将，内容部的快速发展和他的身先士卒赢得了我对他的尊重。”

　　之后，由于需要对李学凌负责的部门进行考核，两人的接触逐渐多了起来。2004年，人力资源信息化的意识还不强，考核大多仍在用纸制的方式进行，李学凌向贲国肖提出了新的建议。

　　“他给我的意见是考核一定要IT化，因为这里的员工更喜欢和电脑打交道，如此大的沟通量如果沿用传统方式，结果会大打折扣。他帮我找了技术负责人，用一周的时间就弄好了系统，后面的工作推进的很顺畅。”

　　2005年，期待在网易内部创业的李学凌由于种种原因铩羽而归，他为创业而离开让网易的人并不意外，而当时的贲国肖已经转投到新东家腾讯的旗下。李学凌曾经邀请贲国肖加盟他创办的多玩网，贲国肖却感觉自己的经验还不够，且当时的多玩网规模有限，便婉言谢绝了邀约。

　　在腾讯的5年时间里，贲国肖陆续听到了多玩网的声音，比如业务越来越好、开始有融资，有时候在MSN上，两个人也会聊上几句。更多的时候，是李学凌在问贲国肖对管理上的看法。比如建立怎样的文化才能集中力量将事情做成？为什么西点军校可以培养强大的文化？究竟什么人才更适合创业。就适合创业的人才一题，贲国肖记得当时的自己回答了两点，其一是财务自由，不太注重钱的人；第二是不喜欢受管束，喜欢自己掌控的人，而贲国肖自己就是他所说的第二种人。

　　“实际上，很多问题我当时不知道怎么回答，人力资源很多时候是需要靠事务性的工作帮助企业成长，不是提出一个伟大的口号就能够成功的。但是人力资源的想法能否得到老板的认同是战略有效落地的关键。他当时提出的很多问题，让我感觉到他认可HR，认为HR在公司的成长中扮演着很重要的角色，只是当时的他还在摸索阶段。”

　　从零开始的冲突

　　无论是网易还是腾讯，贲国肖所服务的企业规模和品牌都远高于多玩网，之所以有了新的选择，在他看来是“十年磨一剑”后的必然。在腾讯的5年，贲国肖起初负责一个事业部的HR，之后很快被升职，管理所有事业部的HR工作。

　　日后，他又负责综合管理工作，其中包括HR、行政和企业文化建设，最后成为公司人力资源总经理的助理和人力资源领域的四级专家。

　　广泛的涉猎让贲国肖的专业有了快速的精进，但难以避免的是，在后期，他开始感觉自己一直在分享经验，缺少了沉淀和整合。“所以希望自己快速实现理想，在一家企业从零开始，将人力资源构建建设起来。对那些‘人’是重要的生产要素的企业，HR可以发挥很多，我相信我的职业可以创造更高的价值。这样的理想只能在创业型企业中实现。”

　　理想很绚烂，但刚刚加盟多玩网的他还是遇到了不少的挑战。作为支持部门，HR的很多工作需要资金支持，而老板关心的是“为什么要花这么多钱，用这样的方式解决问题是否合适？”HR的很多工作是经验主义，没有充足量化的指标在短期内做出考量，在这样的过程中，贲国肖和老板的争论也就在所难免。

　　这是贲国肖进入企业前没有想到的。“和很多创业者的思维方式一样，老板希望花最少的成本把事做成。而HR会认为只要成本合理就是值得的。比如招聘就需要有一些广告，老板会认为，‘广告有用吗？最优秀的人才不会看广告的。’虽然广告有提升企业知名度和美誉度的作用，但是这些理由有时会让我感觉无法辩解。如果希望解决问题，就需要我用创新想法和老板能够接受的方式去影响他。”

　　和利润丰厚，HR投入较多的腾讯形成鲜明对比，多玩网的“抠门儿”让贲国肖有些意外，另外的意外是自己的决策权。最初，贲国肖感觉公司的责、权、利很模糊，员工十几块钱甚至几块钱的报销都需要CEO批准，这和大企业很不相同。在这个过程中，贲国肖需要不断和老板沟通表达自己的想法，并征求老板意见，而后达成共识。

　　“公司有个很有意思的说法是‘建水库’和‘挑水’。老板说，现在最要紧的不是建水库，持续不断的有水喝，而是赶快挑水来，让企业解渴，否则会有生命危险。这样的比喻表明，我们最重要的是先解决问题，之后才是建立体系。然而，更多的HR希望‘建庙堂’而非‘搬砖头’，这就是我当时面临的最大挑战。”贲国肖表示。

　　这些意外都和创业型企业的特点高度相关。在贲国肖眼中，创业型企业就是那些一直在寻找业务发展和商业模式，始终处于成长期但是没有达到稳定阶段的企业。在这样的企业工作，HR首先要解决问题为主，建立体系为辅；第二，创业型企业的变化很大，很多策略、计划和目标都在进行频繁的调整；第三，创业型老板普遍都很强势，有自己的主见不容易妥协；第四，员工的素质参差不齐，没有统一的价值观和文化。这是创业型企业在温饱期面临的最大问题。

　　从源头解决问题一年多的时间，贲国肖从冲突中逐渐找到了解决问题的方法，比如利用一些特别的“机会”解决问题。在他刚刚加盟公司的时候，高层开会时讨论最多的就是文化传承的问题。当时很多老人抱怨，过去的多玩网的拼命精神没有了， 战斗的激情在消减， 员工虽然越来越多， 效率却下降的厉害。

　　贲国肖决定从中突破，找到矛盾的源头并解决问题。当时的多玩由于正在热推一款名为“YY”的游戏语音产品，公司希望在短时间快速占领市场，产品、技术、运维都在快速招聘，仅在去年上半年，公司人数就从150余人增加到400人，管理的滞后快速显现出来。

　　当时，公司是在用二流的人带三流的兵，很多新人到公司后不是没人理睬，就是接到很多“不可能完成的任务”。公司在试用期的离职率竟然高达40％多，整体离职率也达到了20％以上。当时的人力资源部门更多是在承载行政职能，对员工“管理”的意味大于真心的帮助。很多矛盾要么不解决，要么就是在用不恰当的工具和方法解决。

　　贲国肖在分析了一系列现象的成因后决定首先抓招聘管理。当时公司全面停止了招聘，重新梳理招聘需求和人员架构，确定了招聘流程，也为直线经理进行了面试培训，明确了公司的招聘理念。

　　HR提出的两点要求是，其一，新招聘人员必须达到大学本科以上学历，且最好在百人以上的企业工作过，有团队合作的经验；第二，新人的专业能力要在团队平均水平之上；第三，扩展招聘渠道，让那些在大型企业工作的人，当好公司的伯乐。很快，公司进人的速度开始放缓，实现了员工素质的升级。而且，由于之前的离职率很高，公司保证每走两个人，招聘一个高质量的新人，这样下来，招聘的总成本也并未增加。

　　最关键的是观念问题，以往公司认为招聘是最容易的事情，找来5个人，每个人再找5个人，就可以组建团队，这种方法导致公司的新人质量不断下降，工作效率降低。“实际上，我并非唯学历论，但是我刚来的时候还是很意外，员工本科以上学历仅占公司总人数的40％多，这显然是有问题的，也会影响企业未来的发展。通过人才的升级，现在的学历水平已经达到了IT公司的平均值。”贲国肖表示。

　　在实现了人才升级的同时，为消除新老员工间的距离感，公司推动了文化导师项目。HR在公司内部招募了十几位老员工做文化导师，每个人帮助两三位跨部门的新人，让新员工了解在多玩网要“怎么混”。这种沟通更多是在业余时间进行的，公司为每位导师批了100元的“吃饭经费”，在中午的时间，这些老员工可以约新人交流。在新员工实习期结束时，公司要求他们写出被辅导心得。之后优秀的心得也会张贴在公司的公共区域，给导师一定的荣誉感来推动他们不断实现自己文化导师的价值。这种软性的方式从侧面实现了对导师的监控。

　　重塑招聘和文化导师两个动作使得公司的效率有了明显改善。之后，多玩网HR还逐步进行了公司架构的梳理、薪酬回顾、绩效考核和文化价值观的建设。这些动作，有些改革的比较彻底，有些是在顺势而为，但是其初衷都是在解决公司在发展期遇到的管理挑战。

　　但无论是什么变化，最重要的还是要让员工可以愉快的去接受。对于这位中途空降的高管，在多玩网这家工程师文化鲜明的企业中，最重要的软技能就是沟通。“要沟通到位，不要让我们的客户感到惊讶，同时不能总考虑HR想做什么，而是要看公司需要我们做什么。”