中财网平潭区委书记:领导如何调动下属积极性
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/11 02:35:21
2011年03月14日 09:48 来源：东莞日报
一、使员工时刻清晰自己应承担的职责。领导应该时常向工作人员讲明他们的工作内容和职责，以确保他们能按照正确的方法做事情，而不是按照他们的习惯做事情。在这一过程中，要注意的是工作内容和工作职责其实是不一样的。大多数的领导只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。当一名员工只明确工作内容，他们会认为自己仅仅是一个执行者，没有什么成就感；而通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值，进而能从工作价值中获得激励。
二、有可能的时候就让下属对自己的工作写出书面报告。针对自己的工作写出书面报告，能帮助下属理清自己的工作状态，能凸现问题，也能让他找到自己改善的方向。
三、让下属参与到一些重要的讨论中来。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法，当然这些时候他们也可能会提出好的主意。
四、当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。
五、每隔一段时间对下属的工作做出正式或非正式的评估。上级的及时评价，对于员工来讲就像学生不断地得到考试成绩的回馈一样。无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对下属形成有效的促动。
六、在说出你的评价之前，先问问他们是怎样评价自己的。自己对自己的评价，就是一种价值的澄清。员工往往能从澄清自己价值的过程中获得警示或者是激励。成就动机是一个人不断向前工作的燃料，而每次自我的评价都是重新加油激励的过程。
七、规划未来的远景。未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
（摘自中国人力资源规划网）
一位优秀的领导要能识别员工不同的积极性
美国人说：“你只能把马带到水边，但是没法按住它的头喝水。”领导无法提供原动力，它只能来自员工自己。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。领导能做的是了解不同员工的不同心理，并因人而异地进行引导。其次，需要区分不同的员工类别，有针对地进行引导。一位优秀的领导需要能够识别员工不同的积极性，并将它引导到工作当中。
积极性是内在的和自发的。谈到外部的动力时，指的是那些能激发我们内在需要和愿望的外部因素。发现和利用员工的外部驱动因素是领导们的工作。
许多新的领导还没有意识到他们自己就是重要的外部驱动因素之一。事实上，就算你没有试图去影响你的员工，这种行为本身就会对员工产生重要影响。而且，这种影响是消极的，员工会认为领导对他们并不关心，因此反而会影响到他们的积极性。领导需要时刻关注自己施加的影响，尤其是对年轻的和刚入职的员工。这些员工更需要被指明方向和被施加影响。员工过早离开的最主要原因之一是他们认为领导并不对如何帮助他们成功表示足够的关注。
在调动员工积极性方面最常用的手段就是提供奖励。这些奖励形式包括：工资、红利、激励、非现金性奖励、培训、导师计划、轮岗及其他发展机会。许多学者相信对员工提供奖励是影响他们积极性的有效手段。然而也有人持反对意见。那些持反对意见的人认为外部的奖励（尤其是现金性奖励）只是临时的。它们可能在短时间内有效，在效力过去后，员工可能会要求新的奖励来提高绩效。
合理的奖励计划应该同工作目标联系起来，并在每年进行评估和修改，才会产生有效的影响。因此很重要的一点就是确保奖励策略设计的合理性，并经常进行效力评估。
（改编自翰威特机构报告）
编辑： 王凯
一、使员工时刻清晰自己应承担的职责。领导应该时常向工作人员讲明他们的工作内容和职责，以确保他们能按照正确的方法做事情，而不是按照他们的习惯做事情。在这一过程中，要注意的是工作内容和工作职责其实是不一样的。大多数的领导只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。当一名员工只明确工作内容，他们会认为自己仅仅是一个执行者，没有什么成就感；而通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值，进而能从工作价值中获得激励。
二、有可能的时候就让下属对自己的工作写出书面报告。针对自己的工作写出书面报告，能帮助下属理清自己的工作状态，能凸现问题，也能让他找到自己改善的方向。
三、让下属参与到一些重要的讨论中来。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法，当然这些时候他们也可能会提出好的主意。
四、当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。
五、每隔一段时间对下属的工作做出正式或非正式的评估。上级的及时评价，对于员工来讲就像学生不断地得到考试成绩的回馈一样。无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对下属形成有效的促动。
六、在说出你的评价之前，先问问他们是怎样评价自己的。自己对自己的评价，就是一种价值的澄清。员工往往能从澄清自己价值的过程中获得警示或者是激励。成就动机是一个人不断向前工作的燃料，而每次自我的评价都是重新加油激励的过程。
七、规划未来的远景。未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
（摘自中国人力资源规划网）
一位优秀的领导要能识别员工不同的积极性
美国人说：“你只能把马带到水边，但是没法按住它的头喝水。”领导无法提供原动力，它只能来自员工自己。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。领导能做的是了解不同员工的不同心理，并因人而异地进行引导。其次，需要区分不同的员工类别，有针对地进行引导。一位优秀的领导需要能够识别员工不同的积极性，并将它引导到工作当中。
积极性是内在的和自发的。谈到外部的动力时，指的是那些能激发我们内在需要和愿望的外部因素。发现和利用员工的外部驱动因素是领导们的工作。
许多新的领导还没有意识到他们自己就是重要的外部驱动因素之一。事实上，就算你没有试图去影响你的员工，这种行为本身就会对员工产生重要影响。而且，这种影响是消极的，员工会认为领导对他们并不关心，因此反而会影响到他们的积极性。领导需要时刻关注自己施加的影响，尤其是对年轻的和刚入职的员工。这些员工更需要被指明方向和被施加影响。员工过早离开的最主要原因之一是他们认为领导并不对如何帮助他们成功表示足够的关注。
在调动员工积极性方面最常用的手段就是提供奖励。这些奖励形式包括：工资、红利、激励、非现金性奖励、培训、导师计划、轮岗及其他发展机会。许多学者相信对员工提供奖励是影响他们积极性的有效手段。然而也有人持反对意见。那些持反对意见的人认为外部的奖励（尤其是现金性奖励）只是临时的。它们可能在短时间内有效，在效力过去后，员工可能会要求新的奖励来提高绩效。
合理的奖励计划应该同工作目标联系起来，并在每年进行评估和修改，才会产生有效的影响。因此很重要的一点就是确保奖励策略设计的合理性，并经常进行效力评估。
（改编自翰威特机构报告）
编辑： 王凯
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