中财网倾尽天下尤克里里简谱:孙宏斌
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孙宏斌：一个被认为企图背判联想谋划造反的人
中国企业家 刘建强 2004-03-17
1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业进入联想，很快成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。1990年，孙宏斌被认为有从联想独立出去的企图，柳传志从香港联想飞回，在极短的时间里，孙宏斌被判刑入狱。
这段经历给孙宏斌带来的伤害无疑是巨大的，如果不是因为上市需要给投资者一个交代，孙本人绝不愿意将它提起。
道歉
1994年3月27日，孙宏斌刑满释放。此前18天，孙和一个狱警到北京买东西，托人请柳传志见了一面，在新世纪饭店顶层的川菜馆。孙宏斌为过去的事向柳传志道歉，承认自己当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。“他出来的第一件事就是向我们道歉，我挺感动。联想曾经有三个人被抓起来过，出来的第一件事都是向我们道歉，这很有意思。”柳传志说。
孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”
柳传志从香港飞回
1990年初甚至更早些，有关孙宏斌的传闻就开始不断进入身在香港的柳传志的耳朵。
孙宏斌权力太大，结党营私。孙宏斌要从联想独立出去。联想要失控。
……
香港联想电脑有限公司初创不久，业务进展不顺利，柳传志长驻香港督战。后方的不祥传闻让他如坐针毡。或者，事情并不像想象的那样糟？
孙宏斌，一个浓眉大眼的山西小伙子，清华大学研究生毕业后进入联想，不到两年就被提拔为企业发展部主管，全权负责联想北京以外地区的业务。这样的提升在当时的联想确属破格。他会背叛？
“你做科研能看到头，就是高级工程师、教授，能看到你六十岁是什么样子。但是你要是下海做生意，你看不到头，前面都是未知的，挑战要大得多。”孙宏斌进入联想的初衷与当初柳传志下海时的想法不谋而合。但是，“看不到头”，此时想起来更像是谶语。
柳传志决定回北京。
西山会议
1925年国民党的西山会议开除了李大钊、毛泽东等人的国民党党籍，取消了他们中央执行委员会委员的职务。1990年，柳传志在西山宾馆召开联想高层会议，主要目的是把孙宏斌从企业发展部主管的位置上调开。
这两次会议风马牛不相及。但是如果抛开性质不谈，它们确实有相像的地方。而且，在这次会议上，柳传志再一次充分体现了他的政治家潜质。
经过调查，柳传志认为孙宏斌的问题确实严重，独立倾向明显。“孙宏斌努力想形成企业体外的循环，不在监控之下进行他们的运作，已经有财务失控的问题。他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下，但是在我们是不允许的。至于是不是真的像他们所说会归到企业，这不好讲，因为他们成立了一个集体（坏的词就叫‘帮’），外地分公司的人都由他来选拔由他来负责，这种做法很危险。”
孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，有“帮会”的嫌疑。“柳总当时还去了分公司了解情况，我记得是去过长沙，回来后感觉管理挺好的。对我们不信任的原因还是觉得我们太强势了，权力太大了，或者太独立了，有点控制不了，但是活儿还是干得挺好的。”多年以后，柳传志对此不置可否：他当时惟一的想法就是孙宏斌必须离开现在的位置。
在那次会议上，“柳总给予了我很高的评价。”孙宏斌说。这当然只是第一步。柳传志说：“人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。”孙宏斌回忆，时任中关村管委会主任的胡昭广也参加了那次会议，柳传志给他介绍说：“这就是孙宏斌。”胡昭广对孙说：“现在就缺这样的年轻人。年轻人就得有闯劲儿。”
接着，柳传志开始讲孙宏斌管理中的“帮会”问题。这时候，气氛严肃起来。“我们准备把孙宏斌调到一个更重要的位置上去，由他担任业务部总经理。”
正面冲突
不论孙宏斌对来自柳传志的表扬当时如何反应，至少多年以后，他也知道那是“缓兵之计”。但是，他说：“当时业务部比企业发展部的位置要高很多，很重要。”而且，他很愿意提到柳传志对自己的“赞赏”。你可以感觉到柳传志的正面评价对一个联想员工是多么重要。同时，许多年过去，孙宏斌也试图以此证明他当时并无“反心”。这种矛盾很有意味。
柳传志说：“1995年以前我对孙宏斌谈不上好感，对他有好感是1995年以后。”或许是孙宏斌事件给柳传志刺激太大，以致他不愿承认入狱之前的孙宏斌。
西山会议之后，柳传志召集企业发展部人员开会，肯定了孙宏斌及其下属的能力与成绩之后，再次批评他们中存在“帮会”成分。奇怪的是，孙宏斌没有参加：“我忘了我为什么没在会上。”
“柳总，我们不是‘帮会’，我们是现代化管理。”发展部的人起来与柳传志辩论。孙宏斌说，开始，柳传志还在不断解释，但是他发现自己的声音已经被淹没在年轻人的吵嚷中。
可以想象，会议戛然而止，不欢而散。孙宏斌说，柳传志事后找到他，让他把这几个吵得凶的下属开除。孙宏斌不同意。类似的谈话进行过几次，孙宏斌的态度都很坚决：不同意。最后一次，柳传志说：“小孙你是要我还是要这几个‘青瓜蛋子’？”应该把这看作是柳传志给孙宏斌的一次机会，你随后会看到，这还不是惟一的一次。
“我要‘青瓜蛋子’。”孙宏斌说。“柳总，开除他们的理由不充分，这么做，我在这个部门还有什么威信？不是他们不能开除，是不能因为这件事就开除：只是给你提了点儿意见嘛。”
根据孙宏斌的自我分析，他觉得自己的性格比较“刚”，而且当时年轻，太浮躁，一心想当“元帅”。“我要是稍微妥协一下，就没这事了。柳总可能也没这事了。”联想当时有很多人都是“老同志”，可以想见他们与这位姓孙的“元帅”有多少共同语言——否则柳传志在香港不会听到那么强烈的针对孙宏斌的意见。
孙宏斌的业务部总经理一职还没有任命—可能就是这时候，柳传志开始觉得“已经用不着了”。他或许已经在考虑司法部门的介入。
爆发
北大芍园餐厅。发展部的“青瓜蛋子”们正在这里吃饭。
饭局变成了控诉会。大家的情绪都很激动。“我当然也有情绪。大家都年轻，遇事不太理智，说得特别激烈。”孙宏斌回忆。在联想最近作出的《联想就孙宏斌事件的说明》里，提到“当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走”。孙宏斌说，当时，“卷款逃走”之类的话他手下很多人在很多地方都说过，在芍园餐厅也说了。“我没有说。”孙宏斌说。
这次愤怒的聚会被传了出去。柳传志决定再跟孙宏斌谈最后一次，第二天孙宏斌就“失去了自由”。柳传志和孙宏斌在屋里谈，发展部的人都跟过来，在外边等。柳传志提到发展部内部的小报，说孙宏斌发表在上面的《统一思想，认清形势》一文写得好，“只有孙宏斌能写得出来”。接着，柳传志说自己和孙宏斌都是能力强的人，他领导不了孙宏斌。“咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”这是柳传志给出的最后一个机会，孙宏斌再次拒绝了。“不必了柳总，我才26岁，可以自己从头再干。”
柳传志肯定已经做好了两手准备，因为第二天，孙宏斌就被“保护”起来了。
“出事那天我印象特别深。我当时住在清华。早上，我从清华走路到公司，柳总召集企业发展部开会，宣布他自己担任企业发展部经理。会开完，就把我软禁在西山宾馆的小楼里。”
据孙宏斌说，“有一堆人”在西山宾馆看着他。“我睡觉的时候，每天晚上床边坐两个人看着我，怕我自杀什么的。我每天都呼呼大睡。后来那几个人对我都挺好的。其中一个人跟我说，看你出这事还能吃能睡，看来还真是个人物。”
“不睡觉能干什么呢？”孙宏斌说。
监狱
孙宏斌没想到自己会被判刑，他一直“坚信自己没事”。发展部的人还曾经设法“营救”被软禁的孙宏斌，被孙劝走了：“如果有事，我可能真就跑了。”但是随着被转移到看守所（1990年5月28日），随着时间一天天过去，他的信心也一点点流失。他手下有人曾经威胁过柳传志，这种简单鲁莽的做法事实上给孙宏斌雪上加霜。“我在看守所，已经无力控制下属了。但是，我不相信这些人有多大的坏心—都是年轻人，不懂事也好，幼稚也好，我不相信这里面谁有多坏。在当时那种气氛下，再加上当时的联想又是老同志比较多，说一些过头的话，其实也是可以想象的。”
两年后，1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。“收到判决书我也不认为自己有罪。”孙宏斌说。
这个故事越到后来越像一部落入俗套的小说：主人公历尽磨难然后雄风重振。“我在那里面（看守所和监狱）度日如年，但是又度年如日。因为每一天都很长，但每一天都是一样的，过一天跟过一年一样。度日如年，度年如日，高度统一了。”
从孙宏斌身上看不出来坐过监狱的痕迹。按常理，如果他真的认为自己没有罪，这件事一定会给他带来伤害。孙宏斌甚至都不愿意承认自己“感到委屈”。“你想的只是一个方面。我想的是，要是没有这个经历的话，我可能也就没有今天。这个经历让我想得更开了，心胸更宽了。我是说，不较劲了，不跟自己较劲，也不跟别人较劲了。”
孙宏斌说，当初他和柳传志换个位置，他也可能会那么做。如果这不是自我安慰，那么应该说，柳传志对出狱后的孙宏斌的评价是准确的：“坐了4年牢，还没有沉沦，态度还很积极，年轻人能这样很不容易。”
让我们再回到“道歉”那一节。那天晚上，与柳传志分手后，有朋友问孙宏斌：你跟柳传志用的是不是缓兵之计？“我说不是。他说你跟我说实话，我说不是。他说你肯定说的不是实话，我说肯定是。
“为什么呢？如果真是什么缓兵之计，如果我真是以后再怎么着的话，我知道我就永远没戏了。这件事如果我想不开，我出来以后拎着刀子要把柳传志怎么样了，那谁也不敢跟你打交道了，这辈子就永远没戏了。但是如果你能把这件事情化得开的话，还有什么事化不开呢？所以我必须这样做。有了这种心态，做事就一定是正面的，也不用去假装什么。”
“我希望我是一个特别正面，特别积极的人。”
2003年2月19日，孙宏斌向北京市海淀区人民法院提起申诉，要求取消原判决，改判无罪。
2003年10月22日海淀区人民法院改判孙宏斌无罪。
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孙宏斌复出后狂飚猛进——“是柳传志造就了我”
《经营者》 2004年12月14日
1994年3月9日，即孙宏斌出狱前18天，他和一位狱警到北京出差，托人请柳传志吃了顿饭。
10多年以前，一个沉重的故事。“那是一段痛苦的经历，谁也不愿意经历这种事情，”孙宏斌点燃一根烟，“但是，如果没有这件事，也就没有我和顺驰的现在与未来。”
孙宏斌披露入狱真相
1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。在海淀看守所经过漫长的27个月后，孙宏斌接到了刑事判决书，他被判处有期徒刑5年，罪名是挪用公款13万元。1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月；1994年3月27日刑满释放。
2003年10月22日下午，孙宏斌收到海淀区人民法院刑事判决书，撤消1992年8月22日判决，改判孙宏斌无罪。正在此时，孙从手机里获悉顺驰在苏州竞标两块地成功。在海淀区法院门口，孙宏斌泪流满面。
2003年10月22日和1992年8月22日迥异的两个判决，所依据的事实、证据却完全一样，并没有增加新证据。孙宏斌自己解释说，这主要是因为当时我国法律不健全，对经济活动中出现的新情况、新问题没有明确的规定，法律严重滞后，造成了孙宏斌被客观归罪的结果。
什么样的新情况、新问题令孙付出了4年牢狱的代价？
1988年，清华硕士孙宏斌从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作，“负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）。”一年多时间，孙宏斌所在部门在各地建立了12家分公司，其管理的业务快速发展，使其与其他部门尤其是联想的老同志发生诸多摩擦，引起种种担忧。
1990年二三月，长期坐镇香港（为解决香港联想问题）的柳传志回京，主要目的便是想妥善处理企业发展部的问题。但柳传志发现，“孙宏斌和他的领导团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）。”
柳传志在会见记者时说，“当时他们成了一个集体，外人看来就是‘帮’，人由他选取，财务上一度失控，下面人还说了一些更过分的话。如果在我的控制之下，还可以；控制不住，当然不行。我对他的了解，大部分是在从香港回来后，当时的局面已经很紧张，他越上进心强，我们越感威胁。”
“由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请示司法机关立案查处。”孙宏斌因此获罪。
孙宏斌与联想的故事并非到此结束。1994年3月9日，即孙宏斌出狱前18天，他和一位狱警到北京出差，托人请柳传志吃了一顿饭。席上，孙告诉柳他出狱后准备做房地产销售代理，并诚恳地向柳传志表示，之所以发生这样的事，是因为他太年轻、太浮躁、太急功近利。直到今天，孙也认为自己当年的做法不妥，给联想造成了不良影响。但是孙宏斌一再强调，他做事的动机是为了联想的发展，其中没有任何个人私利。孙宏斌承认他的做法有不妥和错误，但他自始至终没有认为自己有罪。
“如果我出来后提着刀到柳总住的楼下转悠，有什么意义呢？你得知道你究竟想要什么。”孙宏斌说。“柳总在我眼中一直是一个长者、导师，从某种意义上说，是柳传志造就了我。”
复出后成“地产大鳄”
1994年8月，顺驰想获得比常规更快的发展，孙向联想借款。柳等人当即同意借出50万元。
1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。孙宏斌认为，联想与中科的一进一出，都是柳总和周总在帮他。2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。孙宏斌说，这是双方的平等合作。柳传志说，联想主要是学习。
2003年，联想对法院出具的意见说，对孙宏斌申请再审的诉求“不持异议”，对法院重审改判“予以尊重”。
“孙宏斌事件”多年以后，2003年11月19日下午5点，柳传志在接受记者采访时说，入狱数年，对一般人的打击会很大，但孙宏斌意志不消沉，一直要求上进，“孙宏斌应该是一个很好的年轻人的榜样，年轻人很难说不犯错误，但我们看到他很快又站起来了。”
“我是顺驰的讲师”。“这段痛苦经历使我对人性的认识变得深刻，但我必须更多地看到它积极、正面的因素，真正把经历变成财富。”孙宏斌说。
把经历变成财富，孙宏斌做到了。这种财富既是数字和物质的，也是精神和理念的。
“地产戴尔”
“戴尔”，孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快地增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”
见过孙宏斌的人都同意孙是个极富激情的人，但是这个转折之后才是观者真正想说的：光有激情是不够的，做房地产，尤其是在全国做异地拓展，没有充足的资金怎么做？万科、复地是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有这么大刀阔斧，孙宏斌哪来那么多钱马不停蹄地拿地？顺驰的资金链是否处在随时有可能断裂的危险之中？
这是外界的头一号疑问。
如果你以此反复去追问孙宏斌本人，他有时会显得不耐烦、急躁，声称“资金只是问题的表象、资金并不是最重要的……为什么人们总是从这个角度来关注顺驰呢？”但孙不能否认，资金管理在顺驰全国化战略中是一条异乎重要的经脉。
顺驰的连锁经营业务可以通过提供高附加值的业务品种、建立银行融资渠道等方式，来为集团沉淀大量资金比如说在二手房交易时，顺驰可以先收买方订金，直至交易完成，这笔钱都是趴在顺驰的账上的。
在单个开发项目中行使“现金－现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。孙宏斌对其间的“速度”格外强调：“比如设计环节，很早我就不允许招标了，那样太慢。研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”在地产界，一个项目从拿地到开工历时一年、甚至两年并不鲜见，而顺驰能够把它缩短到三个月。
此外，每个分公司利用多项目操作优势，将资金在各项目的付款、开发、贷款和回款之间进行调度。
作为集团财务，则是关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团范围内调剂资金。
实行全国化战略后，顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次。“每发生一个变化，不仅仅会影响这个项目、这个公司，还可能会影响你的全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，你要把它对未来几个月资金流的影响找出来。集团财务要有在很短时间内利用创新方案弥补资金缺口的能力。”汪浩说。2004年春节前，苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1．5亿元调整到2．7亿元，一下子增加1．2亿元。“我的第一个反应就是拿预算出来，看账上有没有这么多钱。没有怎么办？”汪浩说，“我必须拿出几个解决方案。”比如增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前。如果缺口还存在，会推迟或少拿一两块地。“这种调剂的前提是，你必须有一定的总量，如果你手下只有几个项目根本没法调剂。我们去年是29个项目，今年是60个项目，各个城市各个档次都有，这个城市不好，其他城市可以调剂，这个项目不好，别的项目可以调剂。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强。”
孙宏斌称，这就是它为什么敢于以去年40亿元的销售回款带动总额为70亿元“圈地计划”的秘密；这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平70％左右的原因。
“现金流”事实上已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一，“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。在顺驰，有若干行为被认定为是“零容忍”，比如说以公权谋私利；此外还有一条，就是“对不重视现金流零容忍”。
孙宏斌现年40岁，出生于山西，清华大学硕士学位。1988年孙宏斌清华大学毕业后加入联想。1994年，孙宏斌在天津创建顺驰集团，现为顺驰集团的灵魂人物。
资料：联想就“孙宏斌事件”的说明
孙宏斌在上世纪80年代末90年代初是联想集团职员，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司。
在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。而且，当时在孙宏斌的团队中，有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走，这样的行为已处于法律边缘，由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请求司法机关立案查处。孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年。
公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现，对自己错误的做法有了很好的认识。在孙宏斌出来后初期创业过程中，给了积极的扶持和鼓励。目前，联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作。我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展。
事过十几年，对于孙宏斌申请再审的诉求，联想控股公司“不持异议”，对于法院依法“重审改判”，我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为。我们予以尊重。
孙宏斌VS柳传志：一场你死我活的故事
博客中国 2005-01-13
年轻人走上前台 孙宏斌越位被拘
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。
1988年，除了倪光南和吕谭平受到柳传志格外关注并且"照顾"之外，还有一个群体，柳传志也是煞费苦心。柳传志提着30万港币到香港成立合资公司之前，他特意对北京的几位管理层发了话，联想从今开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。柳传志开始谋划联想的未来。于是，一大批刚刚毕业不久或者还没有毕业仍在实习期的年轻人加入了联想，而且就像打了激素一样飞速的成长。从1988年到1990年，联想出现了一批"娃娃官"，分量最重的是杨元庆、郭为和孙宏斌。
1989年11月14日，倪光南的汉卡，加上吕谭平的代理，加上孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力，在柳传志滴水不漏的"运筹帷幄"之下，计算所公司正式改名为联想集团，联想集团的营业额开始爆炸似的增长起来。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。这个过程，联想的老人们没有过多参与，分公司的头头脑脑基本上都是孙宏斌任命，因此，孙宏斌在分公司拥有很高的威信。但是，联想集团的分公司除了听从孙宏斌的管制，他们同时还应该协调好与集团各个部门的关系。从某种意义上来说，后者比前者更重要。然而，联想集团管理层发现他们对于分公司逐渐丧失了"应有的权威"，他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
按照柳传志当时的想法，虽然孙宏斌有些失控，但作为这样的年轻人，的确是不可多得的人才。也许将他调到自己的"监控"范围之内，自己有办法让他"成熟"和"聪明"起来，如果继续"不识抬举"，再对付也不晚。但令柳传志万万没有想到的是，当柳传志调开孙宏斌和业务发展部的员工开会说明情况时，孙宏斌的下属和柳传志吵了起来。这时候，柳传志对孙宏斌和他的团队彻底绝望了。柳传志想到了司法介入。但是，对于年轻人，深牢大狱能不去就不去，有可能会毁了他的一生。柳传志还是想给孙宏斌最后一次机会。
柳传志是联想的总裁，他有权力直接开除任何一名不遵守企业规则的员工。但是，他却有意识地让孙宏斌去开除那几个敢"挑衅"总裁的员工。然而，让下属无比爱戴的孙宏斌没有让下属失望，一句"不同意"让柳传志彻底死了心！
几天之后，孙宏斌的下属要"卷款逃走"的话越来越多地传到了柳传志的耳朵里，柳传志知道是到了该找孙宏斌谈最后一次的时候了。于是，在北京西山宾馆的一个房间，46岁的柳传志对26岁的孙宏斌说："我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干".孙宏斌回答："不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。"柳传志想了想，结束了这次谈话。
第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部的会议。在会上，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从这一天开始，孙宏斌便被软禁在西山宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软，一方面是没有多少精力和时间在这方面纠缠，另外一方面，他决不允许联想在这些事情上承担不必要的"风险".对于柳传志来说，联想比天大！但是，孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动。联想的老人们本来就对年轻人的"大举入侵"以至于"攻城掠地"郁闷已久，这次正好借着这个事件对柳传志提出了"质疑"：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗位是利还是弊？
非常有意思的是，柳传志用行动回答了他们的"质疑".集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的"残局".年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳传志交给另一个年轻人郭为去解决。让年轻人接受考验和磨难，几乎成了柳传志和年轻人"斗争"屡试不爽的一招。
郭为没有让柳传志失望，在重庆，冒着被"扔到嘉陵江里"的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的"整编".于是，柳传志得以继续强有力地推行他的"年轻人才使用战略"，其中最重要的两步棋是：1991年，28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理，杨元庆被任命为CAD部的总经理。
后来，孙宏斌刑满释放，他向柳传志真诚道歉，在柳传志的全力帮助下，经过10年的时间，孙宏斌成就顺驰地产的同时也成为一位有影响力的企业家。柳传志在年轻人身上的"用心"可见一斑。
孙宏斌披露入狱往事：联想就孙宏斌事件的说明
2004-07-09
孙宏斌在上世纪八十年代末九十年代初，是联想集团职员，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司。
在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。而且，当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走，这样的行为已处于法律边缘，由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请求司法机关立案查处。孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年。
公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现，对自己错误的做法有了很好的认识。在孙宏斌出来后初期创业过程中，给了积极的扶持和鼓励。目前联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作。我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展。
事过十几年，对于孙宏斌申请再审的诉求，联想控股公司不持异议，对于法院依法重审改判，我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为。我们予以尊重。
淡看生死是非 孙宏斌解密顺驰模式
中国经营报 2004-10-16
主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？
孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一：未来导向
主持人：你做市场判断的基准是什么？
孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。
顺驰模式之二：快速运转
主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？
孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！
主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？
孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。
主持人：快速成长的企业，往往在管理、人才上都很难跟上，顺驰的情况如何？管理会不会乱？
孙宏斌：管理会不会乱？我告诉你，快速发展的企业一定乱，任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程，这都特别正常。但我们必须提前准备，就像我们在北京很快会有5个项目，这里一定会有骨干员工，为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会，大家在会上不断地检讨，战略的思考是个持续的过程。
很多企业容易陷入具体事务中去，其实战略是最重要的，战略就是企业的方向。
像前几个月，形势变化时，顺驰的战略每天都在调整。
顺驰模式之三：一个标准
主持人：文化是最难被理解的，你如何看待？
孙宏斌：文化就是一种习惯，企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方，领导人对形成文化一定要有坚定的认识，文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工，对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚，都应该一样。
在招聘上，我们有一条是“能否到异地工作”，如果选择了“否”，那肯定不会录用，顺驰的战略就是要走全国，如果不能顺应战略，再有能力的人我们都不要，一定要塑造一个原则。
主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
顺驰模式之四：放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。
其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。
我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
主持人：有不少顺驰的骨干和管理者是从新手开始在你们公司成长起来的，你如此放权，员工也很卖命，晚上和周末加班在顺驰简直是经常现象，我们觉得这不是常态，顺驰的“夜总会”还那么多吗？
孙宏斌：其实一个企业和一个人一样，要想比别人快，就一定要比别人付出更多，而且这种付出与收获不是成正比的，要比别人快一倍，就要比别人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收获都会有代价，所有的代价都会有收获。”
每个员工都在努力，我常常和员工说，一定要自己让自己努力，不管别人有没有看到，收获最大的是你自己的。收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上，长本事也是一种收获。中国有句俗话叫“出力长力”，不干活儿，就不会长力。
淡看“生死”是非
主持人：前段时期，有不少媒体认为顺驰高价拿地、贪图快速发展太反常，会因为资金链出问题而死掉，对此不利的舆论你有什么反应？是否感到不安？
孙宏斌：这些年，预言顺驰会死的流言从来没有断过。几年前，顺驰在天津时，跟现在的情形一模一样，都说顺驰要完了。开发世纪城时，业界预言顺驰会死在世纪城；开发梅江时，又有人预言顺驰会死在梅江；开发太阳城时，还有人预言顺驰会死在太阳城。结果顺驰不但没死，反而抢占了天津20%的房地产市场份额，后来在天津，就不再有人预言顺驰必死了。
现在也是一样。只要大家看看顺驰的财务，就会知道没问题，要是把顺驰的运行思路和流程看清楚了，你们都会相信：顺驰不但不会死，而且还在快速发展。
主持人：除了媒体，地产界也有不少同行认为顺驰会死掉，轻者说顺驰的经营风险太大，你曾公开宣称要达到100亿销售额，要是达到这个销售额，就会是事实上的房地产老大。你的这个目标，不止一次遭到万科王石的质疑，他认为顺驰的发展可能会出现问题，你怎么看待？
孙宏斌：外界对顺驰的误解很多。我就在大会上对员工讲，不管外界如何说，顺驰一定要在狂风暴雨中更加强大。事实上，外界的误解反而使顺驰人更加团结，就像一个国家遇到外来侵扰时，整个民族更容易团结起来一样。等误解过去后，我们的员工更会有战无不胜的士气，当初那么大的困难都挺过来了，还有什么困难可怕？
虽然我们已经在部分城市与万科正面交锋了，比如天津、无锡等城市我们和万科都有项目在开发，但我不想把万科放在竞争的对立面。在无锡开会时，我告诉员工，不要和万科竞争，而是要学习万科的一些东西。
主持人：媒体对顺驰“生死”质疑之声对你企业的负面影响大吗？
孙宏斌：其实一个企业的风险主要来自系统风险。资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。
当初有对顺驰的负面传闻，我们的办法是，召开紧急会议逐一分析，与我们楼盘相关的政府、银行在听到这种谣传后，可能会受到什么影响，凡是可能受到影响的，我们该如何去做解释工作。
主持人：高价拿地是大家对你最大的质疑因素，有人说孙宏斌疯了。你怎么看待大家的反应？
孙宏斌：我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价。而且我并不认为买价贵了。
早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵的不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是99万元，今年拿地是100万元，结果我们花了101万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到150万元。
天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，1998年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。
太阳城当年180万平方米，买地的价格加上其他的成本就超过了2600元/平方米，而那时天津的房价也就2000多元。很多开发商都不认同这个价钱，因为他们跟过去比，后来天津的房价涨上去了，现在太阳城的房价在4000元/平方米左右。
八卦孙宏斌
柳传志是当年把你送进监狱的人，你怎么评价他？
老柳是对我影响最大的人。他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感；二、遇事坚决，果断；三、宽阔的胸怀和度量。
牢狱生涯给你留下什么启迪？
我那时想得最多的就是，如何把坏事变成好事。要面对现实，一定要面对现实。我坚信还有机会，还能从头儿再来。
你怎么理解“企业家”？
处于比较动荡的状态，愿意承担风险，你才会有收获。
喜欢在什么地方做生意？
我个人还是最喜欢在北京、上海做生意，做生意的关键还在于选择好合作伙伴。
既然喜欢北京，当年为什么选择天津？
当时的情形非今日可比。
中国企业家 刘建强 2004-03-17
1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业进入联想，很快成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。1990年，孙宏斌被认为有从联想独立出去的企图，柳传志从香港联想飞回，在极短的时间里，孙宏斌被判刑入狱。
这段经历给孙宏斌带来的伤害无疑是巨大的，如果不是因为上市需要给投资者一个交代，孙本人绝不愿意将它提起。
道歉
1994年3月27日，孙宏斌刑满释放。此前18天，孙和一个狱警到北京买东西，托人请柳传志见了一面，在新世纪饭店顶层的川菜馆。孙宏斌为过去的事向柳传志道歉，承认自己当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。“他出来的第一件事就是向我们道歉，我挺感动。联想曾经有三个人被抓起来过，出来的第一件事都是向我们道歉，这很有意思。”柳传志说。
孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”
柳传志从香港飞回
1990年初甚至更早些，有关孙宏斌的传闻就开始不断进入身在香港的柳传志的耳朵。
孙宏斌权力太大，结党营私。孙宏斌要从联想独立出去。联想要失控。
……
香港联想电脑有限公司初创不久，业务进展不顺利，柳传志长驻香港督战。后方的不祥传闻让他如坐针毡。或者，事情并不像想象的那样糟？
孙宏斌，一个浓眉大眼的山西小伙子，清华大学研究生毕业后进入联想，不到两年就被提拔为企业发展部主管，全权负责联想北京以外地区的业务。这样的提升在当时的联想确属破格。他会背叛？
“你做科研能看到头，就是高级工程师、教授，能看到你六十岁是什么样子。但是你要是下海做生意，你看不到头，前面都是未知的，挑战要大得多。”孙宏斌进入联想的初衷与当初柳传志下海时的想法不谋而合。但是，“看不到头”，此时想起来更像是谶语。
柳传志决定回北京。
西山会议
1925年国民党的西山会议开除了李大钊、毛泽东等人的国民党党籍，取消了他们中央执行委员会委员的职务。1990年，柳传志在西山宾馆召开联想高层会议，主要目的是把孙宏斌从企业发展部主管的位置上调开。
这两次会议风马牛不相及。但是如果抛开性质不谈，它们确实有相像的地方。而且，在这次会议上，柳传志再一次充分体现了他的政治家潜质。
经过调查，柳传志认为孙宏斌的问题确实严重，独立倾向明显。“孙宏斌努力想形成企业体外的循环，不在监控之下进行他们的运作，已经有财务失控的问题。他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下，但是在我们是不允许的。至于是不是真的像他们所说会归到企业，这不好讲，因为他们成立了一个集体（坏的词就叫‘帮’），外地分公司的人都由他来选拔由他来负责，这种做法很危险。”
孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，有“帮会”的嫌疑。“柳总当时还去了分公司了解情况，我记得是去过长沙，回来后感觉管理挺好的。对我们不信任的原因还是觉得我们太强势了，权力太大了，或者太独立了，有点控制不了，但是活儿还是干得挺好的。”多年以后，柳传志对此不置可否：他当时惟一的想法就是孙宏斌必须离开现在的位置。
在那次会议上，“柳总给予了我很高的评价。”孙宏斌说。这当然只是第一步。柳传志说：“人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。”孙宏斌回忆，时任中关村管委会主任的胡昭广也参加了那次会议，柳传志给他介绍说：“这就是孙宏斌。”胡昭广对孙说：“现在就缺这样的年轻人。年轻人就得有闯劲儿。”
接着，柳传志开始讲孙宏斌管理中的“帮会”问题。这时候，气氛严肃起来。“我们准备把孙宏斌调到一个更重要的位置上去，由他担任业务部总经理。”
正面冲突
不论孙宏斌对来自柳传志的表扬当时如何反应，至少多年以后，他也知道那是“缓兵之计”。但是，他说：“当时业务部比企业发展部的位置要高很多，很重要。”而且，他很愿意提到柳传志对自己的“赞赏”。你可以感觉到柳传志的正面评价对一个联想员工是多么重要。同时，许多年过去，孙宏斌也试图以此证明他当时并无“反心”。这种矛盾很有意味。
柳传志说：“1995年以前我对孙宏斌谈不上好感，对他有好感是1995年以后。”或许是孙宏斌事件给柳传志刺激太大，以致他不愿承认入狱之前的孙宏斌。
西山会议之后，柳传志召集企业发展部人员开会，肯定了孙宏斌及其下属的能力与成绩之后，再次批评他们中存在“帮会”成分。奇怪的是，孙宏斌没有参加：“我忘了我为什么没在会上。”
“柳总，我们不是‘帮会’，我们是现代化管理。”发展部的人起来与柳传志辩论。孙宏斌说，开始，柳传志还在不断解释，但是他发现自己的声音已经被淹没在年轻人的吵嚷中。
可以想象，会议戛然而止，不欢而散。孙宏斌说，柳传志事后找到他，让他把这几个吵得凶的下属开除。孙宏斌不同意。类似的谈话进行过几次，孙宏斌的态度都很坚决：不同意。最后一次，柳传志说：“小孙你是要我还是要这几个‘青瓜蛋子’？”应该把这看作是柳传志给孙宏斌的一次机会，你随后会看到，这还不是惟一的一次。
“我要‘青瓜蛋子’。”孙宏斌说。“柳总，开除他们的理由不充分，这么做，我在这个部门还有什么威信？不是他们不能开除，是不能因为这件事就开除：只是给你提了点儿意见嘛。”
根据孙宏斌的自我分析，他觉得自己的性格比较“刚”，而且当时年轻，太浮躁，一心想当“元帅”。“我要是稍微妥协一下，就没这事了。柳总可能也没这事了。”联想当时有很多人都是“老同志”，可以想见他们与这位姓孙的“元帅”有多少共同语言——否则柳传志在香港不会听到那么强烈的针对孙宏斌的意见。
孙宏斌的业务部总经理一职还没有任命—可能就是这时候，柳传志开始觉得“已经用不着了”。他或许已经在考虑司法部门的介入。
爆发
北大芍园餐厅。发展部的“青瓜蛋子”们正在这里吃饭。
饭局变成了控诉会。大家的情绪都很激动。“我当然也有情绪。大家都年轻，遇事不太理智，说得特别激烈。”孙宏斌回忆。在联想最近作出的《联想就孙宏斌事件的说明》里，提到“当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走”。孙宏斌说，当时，“卷款逃走”之类的话他手下很多人在很多地方都说过，在芍园餐厅也说了。“我没有说。”孙宏斌说。
这次愤怒的聚会被传了出去。柳传志决定再跟孙宏斌谈最后一次，第二天孙宏斌就“失去了自由”。柳传志和孙宏斌在屋里谈，发展部的人都跟过来，在外边等。柳传志提到发展部内部的小报，说孙宏斌发表在上面的《统一思想，认清形势》一文写得好，“只有孙宏斌能写得出来”。接着，柳传志说自己和孙宏斌都是能力强的人，他领导不了孙宏斌。“咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”这是柳传志给出的最后一个机会，孙宏斌再次拒绝了。“不必了柳总，我才26岁，可以自己从头再干。”
柳传志肯定已经做好了两手准备，因为第二天，孙宏斌就被“保护”起来了。
“出事那天我印象特别深。我当时住在清华。早上，我从清华走路到公司，柳总召集企业发展部开会，宣布他自己担任企业发展部经理。会开完，就把我软禁在西山宾馆的小楼里。”
据孙宏斌说，“有一堆人”在西山宾馆看着他。“我睡觉的时候，每天晚上床边坐两个人看着我，怕我自杀什么的。我每天都呼呼大睡。后来那几个人对我都挺好的。其中一个人跟我说，看你出这事还能吃能睡，看来还真是个人物。”
“不睡觉能干什么呢？”孙宏斌说。
监狱
孙宏斌没想到自己会被判刑，他一直“坚信自己没事”。发展部的人还曾经设法“营救”被软禁的孙宏斌，被孙劝走了：“如果有事，我可能真就跑了。”但是随着被转移到看守所（1990年5月28日），随着时间一天天过去，他的信心也一点点流失。他手下有人曾经威胁过柳传志，这种简单鲁莽的做法事实上给孙宏斌雪上加霜。“我在看守所，已经无力控制下属了。但是，我不相信这些人有多大的坏心—都是年轻人，不懂事也好，幼稚也好，我不相信这里面谁有多坏。在当时那种气氛下，再加上当时的联想又是老同志比较多，说一些过头的话，其实也是可以想象的。”
两年后，1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。“收到判决书我也不认为自己有罪。”孙宏斌说。
这个故事越到后来越像一部落入俗套的小说：主人公历尽磨难然后雄风重振。“我在那里面（看守所和监狱）度日如年，但是又度年如日。因为每一天都很长，但每一天都是一样的，过一天跟过一年一样。度日如年，度年如日，高度统一了。”
从孙宏斌身上看不出来坐过监狱的痕迹。按常理，如果他真的认为自己没有罪，这件事一定会给他带来伤害。孙宏斌甚至都不愿意承认自己“感到委屈”。“你想的只是一个方面。我想的是，要是没有这个经历的话，我可能也就没有今天。这个经历让我想得更开了，心胸更宽了。我是说，不较劲了，不跟自己较劲，也不跟别人较劲了。”
孙宏斌说，当初他和柳传志换个位置，他也可能会那么做。如果这不是自我安慰，那么应该说，柳传志对出狱后的孙宏斌的评价是准确的：“坐了4年牢，还没有沉沦，态度还很积极，年轻人能这样很不容易。”
让我们再回到“道歉”那一节。那天晚上，与柳传志分手后，有朋友问孙宏斌：你跟柳传志用的是不是缓兵之计？“我说不是。他说你跟我说实话，我说不是。他说你肯定说的不是实话，我说肯定是。
“为什么呢？如果真是什么缓兵之计，如果我真是以后再怎么着的话，我知道我就永远没戏了。这件事如果我想不开，我出来以后拎着刀子要把柳传志怎么样了，那谁也不敢跟你打交道了，这辈子就永远没戏了。但是如果你能把这件事情化得开的话，还有什么事化不开呢？所以我必须这样做。有了这种心态，做事就一定是正面的，也不用去假装什么。”
“我希望我是一个特别正面，特别积极的人。”
2003年2月19日，孙宏斌向北京市海淀区人民法院提起申诉，要求取消原判决，改判无罪。
2003年10月22日海淀区人民法院改判孙宏斌无罪。
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孙宏斌复出后狂飚猛进——“是柳传志造就了我”
《经营者》 2004年12月14日
1994年3月9日，即孙宏斌出狱前18天，他和一位狱警到北京出差，托人请柳传志吃了顿饭。
10多年以前，一个沉重的故事。“那是一段痛苦的经历，谁也不愿意经历这种事情，”孙宏斌点燃一根烟，“但是，如果没有这件事，也就没有我和顺驰的现在与未来。”
孙宏斌披露入狱真相
1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。在海淀看守所经过漫长的27个月后，孙宏斌接到了刑事判决书，他被判处有期徒刑5年，罪名是挪用公款13万元。1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月；1994年3月27日刑满释放。
2003年10月22日下午，孙宏斌收到海淀区人民法院刑事判决书，撤消1992年8月22日判决，改判孙宏斌无罪。正在此时，孙从手机里获悉顺驰在苏州竞标两块地成功。在海淀区法院门口，孙宏斌泪流满面。
2003年10月22日和1992年8月22日迥异的两个判决，所依据的事实、证据却完全一样，并没有增加新证据。孙宏斌自己解释说，这主要是因为当时我国法律不健全，对经济活动中出现的新情况、新问题没有明确的规定，法律严重滞后，造成了孙宏斌被客观归罪的结果。
什么样的新情况、新问题令孙付出了4年牢狱的代价？
1988年，清华硕士孙宏斌从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作，“负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）。”一年多时间，孙宏斌所在部门在各地建立了12家分公司，其管理的业务快速发展，使其与其他部门尤其是联想的老同志发生诸多摩擦，引起种种担忧。
1990年二三月，长期坐镇香港（为解决香港联想问题）的柳传志回京，主要目的便是想妥善处理企业发展部的问题。但柳传志发现，“孙宏斌和他的领导团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实（见联想《有关孙宏斌事件的说明》）。”
柳传志在会见记者时说，“当时他们成了一个集体，外人看来就是‘帮’，人由他选取，财务上一度失控，下面人还说了一些更过分的话。如果在我的控制之下，还可以；控制不住，当然不行。我对他的了解，大部分是在从香港回来后，当时的局面已经很紧张，他越上进心强，我们越感威胁。”
“由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请示司法机关立案查处。”孙宏斌因此获罪。
孙宏斌与联想的故事并非到此结束。1994年3月9日，即孙宏斌出狱前18天，他和一位狱警到北京出差，托人请柳传志吃了一顿饭。席上，孙告诉柳他出狱后准备做房地产销售代理，并诚恳地向柳传志表示，之所以发生这样的事，是因为他太年轻、太浮躁、太急功近利。直到今天，孙也认为自己当年的做法不妥，给联想造成了不良影响。但是孙宏斌一再强调，他做事的动机是为了联想的发展，其中没有任何个人私利。孙宏斌承认他的做法有不妥和错误，但他自始至终没有认为自己有罪。
“如果我出来后提着刀到柳总住的楼下转悠，有什么意义呢？你得知道你究竟想要什么。”孙宏斌说。“柳总在我眼中一直是一个长者、导师，从某种意义上说，是柳传志造就了我。”
复出后成“地产大鳄”
1994年8月，顺驰想获得比常规更快的发展，孙向联想借款。柳等人当即同意借出50万元。
1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。孙宏斌认为，联想与中科的一进一出，都是柳总和周总在帮他。2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。孙宏斌说，这是双方的平等合作。柳传志说，联想主要是学习。
2003年，联想对法院出具的意见说，对孙宏斌申请再审的诉求“不持异议”，对法院重审改判“予以尊重”。
“孙宏斌事件”多年以后，2003年11月19日下午5点，柳传志在接受记者采访时说，入狱数年，对一般人的打击会很大，但孙宏斌意志不消沉，一直要求上进，“孙宏斌应该是一个很好的年轻人的榜样，年轻人很难说不犯错误，但我们看到他很快又站起来了。”
“我是顺驰的讲师”。“这段痛苦经历使我对人性的认识变得深刻，但我必须更多地看到它积极、正面的因素，真正把经历变成财富。”孙宏斌说。
把经历变成财富，孙宏斌做到了。这种财富既是数字和物质的，也是精神和理念的。
“地产戴尔”
“戴尔”，孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快地增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”
见过孙宏斌的人都同意孙是个极富激情的人，但是这个转折之后才是观者真正想说的：光有激情是不够的，做房地产，尤其是在全国做异地拓展，没有充足的资金怎么做？万科、复地是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有这么大刀阔斧，孙宏斌哪来那么多钱马不停蹄地拿地？顺驰的资金链是否处在随时有可能断裂的危险之中？
这是外界的头一号疑问。
如果你以此反复去追问孙宏斌本人，他有时会显得不耐烦、急躁，声称“资金只是问题的表象、资金并不是最重要的……为什么人们总是从这个角度来关注顺驰呢？”但孙不能否认，资金管理在顺驰全国化战略中是一条异乎重要的经脉。
顺驰的连锁经营业务可以通过提供高附加值的业务品种、建立银行融资渠道等方式，来为集团沉淀大量资金比如说在二手房交易时，顺驰可以先收买方订金，直至交易完成，这笔钱都是趴在顺驰的账上的。
在单个开发项目中行使“现金－现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。孙宏斌对其间的“速度”格外强调：“比如设计环节，很早我就不允许招标了，那样太慢。研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”在地产界，一个项目从拿地到开工历时一年、甚至两年并不鲜见，而顺驰能够把它缩短到三个月。
此外，每个分公司利用多项目操作优势，将资金在各项目的付款、开发、贷款和回款之间进行调度。
作为集团财务，则是关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团范围内调剂资金。
实行全国化战略后，顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次。“每发生一个变化，不仅仅会影响这个项目、这个公司，还可能会影响你的全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，你要把它对未来几个月资金流的影响找出来。集团财务要有在很短时间内利用创新方案弥补资金缺口的能力。”汪浩说。2004年春节前，苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1．5亿元调整到2．7亿元，一下子增加1．2亿元。“我的第一个反应就是拿预算出来，看账上有没有这么多钱。没有怎么办？”汪浩说，“我必须拿出几个解决方案。”比如增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前。如果缺口还存在，会推迟或少拿一两块地。“这种调剂的前提是，你必须有一定的总量，如果你手下只有几个项目根本没法调剂。我们去年是29个项目，今年是60个项目，各个城市各个档次都有，这个城市不好，其他城市可以调剂，这个项目不好，别的项目可以调剂。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强。”
孙宏斌称，这就是它为什么敢于以去年40亿元的销售回款带动总额为70亿元“圈地计划”的秘密；这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平70％左右的原因。
“现金流”事实上已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一，“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。在顺驰，有若干行为被认定为是“零容忍”，比如说以公权谋私利；此外还有一条，就是“对不重视现金流零容忍”。
孙宏斌现年40岁，出生于山西，清华大学硕士学位。1988年孙宏斌清华大学毕业后加入联想。1994年，孙宏斌在天津创建顺驰集团，现为顺驰集团的灵魂人物。
资料：联想就“孙宏斌事件”的说明
孙宏斌在上世纪80年代末90年代初是联想集团职员，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司。
在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。而且，当时在孙宏斌的团队中，有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走，这样的行为已处于法律边缘，由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请求司法机关立案查处。孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年。
公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现，对自己错误的做法有了很好的认识。在孙宏斌出来后初期创业过程中，给了积极的扶持和鼓励。目前，联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作。我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展。
事过十几年，对于孙宏斌申请再审的诉求，联想控股公司“不持异议”，对于法院依法“重审改判”，我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为。我们予以尊重。
孙宏斌VS柳传志：一场你死我活的故事
博客中国 2005-01-13
年轻人走上前台 孙宏斌越位被拘
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。
1988年，除了倪光南和吕谭平受到柳传志格外关注并且"照顾"之外，还有一个群体，柳传志也是煞费苦心。柳传志提着30万港币到香港成立合资公司之前，他特意对北京的几位管理层发了话，联想从今开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。柳传志开始谋划联想的未来。于是，一大批刚刚毕业不久或者还没有毕业仍在实习期的年轻人加入了联想，而且就像打了激素一样飞速的成长。从1988年到1990年，联想出现了一批"娃娃官"，分量最重的是杨元庆、郭为和孙宏斌。
1989年11月14日，倪光南的汉卡，加上吕谭平的代理，加上孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力，在柳传志滴水不漏的"运筹帷幄"之下，计算所公司正式改名为联想集团，联想集团的营业额开始爆炸似的增长起来。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。这个过程，联想的老人们没有过多参与，分公司的头头脑脑基本上都是孙宏斌任命，因此，孙宏斌在分公司拥有很高的威信。但是，联想集团的分公司除了听从孙宏斌的管制，他们同时还应该协调好与集团各个部门的关系。从某种意义上来说，后者比前者更重要。然而，联想集团管理层发现他们对于分公司逐渐丧失了"应有的权威"，他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
按照柳传志当时的想法，虽然孙宏斌有些失控，但作为这样的年轻人，的确是不可多得的人才。也许将他调到自己的"监控"范围之内，自己有办法让他"成熟"和"聪明"起来，如果继续"不识抬举"，再对付也不晚。但令柳传志万万没有想到的是，当柳传志调开孙宏斌和业务发展部的员工开会说明情况时，孙宏斌的下属和柳传志吵了起来。这时候，柳传志对孙宏斌和他的团队彻底绝望了。柳传志想到了司法介入。但是，对于年轻人，深牢大狱能不去就不去，有可能会毁了他的一生。柳传志还是想给孙宏斌最后一次机会。
柳传志是联想的总裁，他有权力直接开除任何一名不遵守企业规则的员工。但是，他却有意识地让孙宏斌去开除那几个敢"挑衅"总裁的员工。然而，让下属无比爱戴的孙宏斌没有让下属失望，一句"不同意"让柳传志彻底死了心！
几天之后，孙宏斌的下属要"卷款逃走"的话越来越多地传到了柳传志的耳朵里，柳传志知道是到了该找孙宏斌谈最后一次的时候了。于是，在北京西山宾馆的一个房间，46岁的柳传志对26岁的孙宏斌说："我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干".孙宏斌回答："不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。"柳传志想了想，结束了这次谈话。
第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部的会议。在会上，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从这一天开始，孙宏斌便被软禁在西山宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软，一方面是没有多少精力和时间在这方面纠缠，另外一方面，他决不允许联想在这些事情上承担不必要的"风险".对于柳传志来说，联想比天大！但是，孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动。联想的老人们本来就对年轻人的"大举入侵"以至于"攻城掠地"郁闷已久，这次正好借着这个事件对柳传志提出了"质疑"：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗位是利还是弊？
非常有意思的是，柳传志用行动回答了他们的"质疑".集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的"残局".年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳传志交给另一个年轻人郭为去解决。让年轻人接受考验和磨难，几乎成了柳传志和年轻人"斗争"屡试不爽的一招。
郭为没有让柳传志失望，在重庆，冒着被"扔到嘉陵江里"的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的"整编".于是，柳传志得以继续强有力地推行他的"年轻人才使用战略"，其中最重要的两步棋是：1991年，28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理，杨元庆被任命为CAD部的总经理。
后来，孙宏斌刑满释放，他向柳传志真诚道歉，在柳传志的全力帮助下，经过10年的时间，孙宏斌成就顺驰地产的同时也成为一位有影响力的企业家。柳传志在年轻人身上的"用心"可见一斑。
孙宏斌披露入狱往事：联想就孙宏斌事件的说明
2004-07-09
孙宏斌在上世纪八十年代末九十年代初，是联想集团职员，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司。
在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。而且，当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走，这样的行为已处于法律边缘，由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请求司法机关立案查处。孙宏斌因挪用公款罪被判处有期徒刑五年。
公司了解到孙宏斌在服刑期间有着很好的表现，对自己错误的做法有了很好的认识。在孙宏斌出来后初期创业过程中，给了积极的扶持和鼓励。目前联想控股旗下子公司与孙宏斌在业务上有很好的合作。我们希望孙宏斌的业务能够得到顺利发展。
事过十几年，对于孙宏斌申请再审的诉求，联想控股公司不持异议，对于法院依法重审改判，我们认为是国家审判机关独立行使法律职权的行为。我们予以尊重。
淡看生死是非 孙宏斌解密顺驰模式
中国经营报 2004-10-16
主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？
孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一：未来导向
主持人：你做市场判断的基准是什么？
孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。
顺驰模式之二：快速运转
主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？
孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！
主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？
孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。
主持人：快速成长的企业，往往在管理、人才上都很难跟上，顺驰的情况如何？管理会不会乱？
孙宏斌：管理会不会乱？我告诉你，快速发展的企业一定乱，任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程，这都特别正常。但我们必须提前准备，就像我们在北京很快会有5个项目，这里一定会有骨干员工，为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会，大家在会上不断地检讨，战略的思考是个持续的过程。
很多企业容易陷入具体事务中去，其实战略是最重要的，战略就是企业的方向。
像前几个月，形势变化时，顺驰的战略每天都在调整。
顺驰模式之三：一个标准
主持人：文化是最难被理解的，你如何看待？
孙宏斌：文化就是一种习惯，企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方，领导人对形成文化一定要有坚定的认识，文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工，对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚，都应该一样。
在招聘上，我们有一条是“能否到异地工作”，如果选择了“否”，那肯定不会录用，顺驰的战略就是要走全国，如果不能顺应战略，再有能力的人我们都不要，一定要塑造一个原则。
主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
顺驰模式之四：放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。
其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。
我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
主持人：有不少顺驰的骨干和管理者是从新手开始在你们公司成长起来的，你如此放权，员工也很卖命，晚上和周末加班在顺驰简直是经常现象，我们觉得这不是常态，顺驰的“夜总会”还那么多吗？
孙宏斌：其实一个企业和一个人一样，要想比别人快，就一定要比别人付出更多，而且这种付出与收获不是成正比的，要比别人快一倍，就要比别人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收获都会有代价，所有的代价都会有收获。”
每个员工都在努力，我常常和员工说，一定要自己让自己努力，不管别人有没有看到，收获最大的是你自己的。收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上，长本事也是一种收获。中国有句俗话叫“出力长力”，不干活儿，就不会长力。
淡看“生死”是非
主持人：前段时期，有不少媒体认为顺驰高价拿地、贪图快速发展太反常，会因为资金链出问题而死掉，对此不利的舆论你有什么反应？是否感到不安？
孙宏斌：这些年，预言顺驰会死的流言从来没有断过。几年前，顺驰在天津时，跟现在的情形一模一样，都说顺驰要完了。开发世纪城时，业界预言顺驰会死在世纪城；开发梅江时，又有人预言顺驰会死在梅江；开发太阳城时，还有人预言顺驰会死在太阳城。结果顺驰不但没死，反而抢占了天津20%的房地产市场份额，后来在天津，就不再有人预言顺驰必死了。
现在也是一样。只要大家看看顺驰的财务，就会知道没问题，要是把顺驰的运行思路和流程看清楚了，你们都会相信：顺驰不但不会死，而且还在快速发展。
主持人：除了媒体，地产界也有不少同行认为顺驰会死掉，轻者说顺驰的经营风险太大，你曾公开宣称要达到100亿销售额，要是达到这个销售额，就会是事实上的房地产老大。你的这个目标，不止一次遭到万科王石的质疑，他认为顺驰的发展可能会出现问题，你怎么看待？
孙宏斌：外界对顺驰的误解很多。我就在大会上对员工讲，不管外界如何说，顺驰一定要在狂风暴雨中更加强大。事实上，外界的误解反而使顺驰人更加团结，就像一个国家遇到外来侵扰时，整个民族更容易团结起来一样。等误解过去后，我们的员工更会有战无不胜的士气，当初那么大的困难都挺过来了，还有什么困难可怕？
虽然我们已经在部分城市与万科正面交锋了，比如天津、无锡等城市我们和万科都有项目在开发，但我不想把万科放在竞争的对立面。在无锡开会时，我告诉员工，不要和万科竞争，而是要学习万科的一些东西。
主持人：媒体对顺驰“生死”质疑之声对你企业的负面影响大吗？
孙宏斌：其实一个企业的风险主要来自系统风险。资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。
当初有对顺驰的负面传闻，我们的办法是，召开紧急会议逐一分析，与我们楼盘相关的政府、银行在听到这种谣传后，可能会受到什么影响，凡是可能受到影响的，我们该如何去做解释工作。
主持人：高价拿地是大家对你最大的质疑因素，有人说孙宏斌疯了。你怎么看待大家的反应？
孙宏斌：我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价。而且我并不认为买价贵了。
早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵的不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是99万元，今年拿地是100万元，结果我们花了101万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到150万元。
天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，1998年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。
太阳城当年180万平方米，买地的价格加上其他的成本就超过了2600元/平方米，而那时天津的房价也就2000多元。很多开发商都不认同这个价钱，因为他们跟过去比，后来天津的房价涨上去了，现在太阳城的房价在4000元/平方米左右。
八卦孙宏斌
柳传志是当年把你送进监狱的人，你怎么评价他？
老柳是对我影响最大的人。他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感；二、遇事坚决，果断；三、宽阔的胸怀和度量。
牢狱生涯给你留下什么启迪？
我那时想得最多的就是，如何把坏事变成好事。要面对现实，一定要面对现实。我坚信还有机会，还能从头儿再来。
你怎么理解“企业家”？
处于比较动荡的状态，愿意承担风险，你才会有收获。
喜欢在什么地方做生意？
我个人还是最喜欢在北京、上海做生意，做生意的关键还在于选择好合作伙伴。
既然喜欢北京，当年为什么选择天津？
当时的情形非今日可比。