歌词里有别害怕:建立销售区域利润中心制

2006-12-28　来源：《销售与市场》 2006年第34期 作者：郑忠良　俞　雷


临近年终，许多全国性营销公司的负责人又要面对一个每年一度的难题——如何合理评价销售经理的经营业绩?因为倚重于销量及销售增长量的考核往往缺乏客观和公正。而考核的难题，只是传统的以销量为核心的销售管理模式引起的种种问题之一。
那么，企业能否建立一套能够全面衡量销售经理经营业绩的销售管理体系，使这套体系紧密围绕企业经营的最终目标——利润?因为利润是业绩好坏的根本体现。建立以利润为中心的销售管理体系，以及与之配套的销售区域财务管理模式，不但可以及时、全面地评判销售区域的经营业绩达成，为企业的业绩考评提供有效的依据，也有助于企业合理设定销售区域的经营目标，配置相应资源，并为企业整体经营目标的实现提供直接保障。
农夫山泉的销售区域利润中心制
2005年，农夫山泉公司在各销售区域推行了销售区域利润中心制度：把每一销售大区设定为一个完整的利润中心，依据各销售区域的年度目标收入，计算相应的标准成本，再减去该大区的经营成本、广告费用、终端费用、总部分摊费用等，得出该大区目标利润。所有销售区域的目标利润总和，就构成公司该年度的目标利润。
这套制度的实质，就是把公司核算分解到销售区域这一级，把每个销售区域设计成一个子利润中心。利润中心制明确了销售经理的经营责任：在经营期内必须为公司创造一定的利润。
在设计利润目标时，公司也为各区域配置相应的人力、市场及费用资源，把经营压力和动力结合在一起。对总部来讲，一方面是经营责任下移，另一方面也可以明确公司总的经营目标的重心所在：需要对哪个区域多关注、多投入。这样一来，公司在整体资源配置上就有了更明确的方向和着力点。

农夫山泉的销售区域利润中心制具体作业由以下部分构成：总部结合市场分析和内部能力评估，提出企业下一年总的经营目标，如销售量、销售额、增长率、利润等——由公司财务部组织牵头，开始下一年度的全面预算编制——各利润中心和成本单位开始编制本级预算——财务部汇总各部门预算，拿出全面预算初稿——公司预算会议审议初稿，分析初稿结果与公司目标要求的差异，讨论差异解决方案——各单位修正预算——公司董事会确定公司预算，并分解公共费用预算至各销售区域——定稿并下发至各利润、成本中心——各单位月度预算执行并考核——各利润中心月业绩未达成要因分析及改进追踪。
农夫山泉的销售区域利润中心制经过一年实施，基本实现了年初制定的经营目标，强化了各利润中心的经营责任和经营意识，提升了区域销售经理的全面经营管理能力，但从过程来看，实践中也存在一些不足。
收益
销售区域利润中心制直接把企业利润总目标分解到销售区域一级，为实现企业目标夯实了执行基础，更好地保障企业利润目标的实现，也更好地明确(续致信网上一页内容)了区域经理的经营责任。与企业对销售区域单一的费用控制管理相比，销售区域利润中心制无论从管理目标还是管理能力要求上，都提升了一个层次。
销售区域利润中心制，使销售区域成为一级虚拟子公司，区域经理等同于虚拟子公司的总经理。在确保区域利润的前提下，区域经理有了更多的经营自主权，可以自主确定资源配置和子目标分配，推行自己的销售策略和管理方法，使区域经营决策更完整，目标也更综合化。这个制度也使公司可以更全面、客观地评价区域经营的业绩，为业绩考评提供了有利依据。对于企业高层来说，在配置资源时也有了更多参考依据，有利于发现重点区域和潜在市场，做到重点市场重点关照，潜在市场着力投入培养，无利市场逐步放弃。
与费用制(单纯的费用金额预算)或费比制(费用销量比率挂钩的预算，一般这个比率全年固定)相比，利润中心制是更全面的考核，也更为动态，其对应关系是投入与利润；一般的费用制对应关系则是投入与销量，不能完全反映“有效投入”这一概念，而有效投入的结果正是利润。比如，在实行费用制时，销量完成后销售经理往往有费用“不用白不用”的心态，突击花钱加大费用投入，但这些投入往往并不合理。这种情况在利润中心制下就比较容易控制，因为考核的是利润，而每一笔投入都直接和利润相关。
不足
销售区域利润中心制要求区域经理不仅精通营销，也要具备人财物等综合管理能力，具备一定的数据挖掘能力和财务会计知识，这也许是实施中面临的最大难点。虽然企业可以通过培训提升区域经理的综合管理能力，但仍需要一个较长的过程。
由于各个销售区域的市场需求量、市场成熟度以及竞品等情况可能存在很大不同，如果单一以利润总量来考评销售区域的业绩，仍然可能有不公平的情况。所以，企业在分解利润目标时必须合理、公平。但事实上，由于公司高层对区域的认识经常与区域经理不一致，做到这一点并不容易，销售区域利润目标的确定往往会受到企业高层的强力影响，而区域经理的意见可能得不到认可，这种情况下确定的目标往往高于市场实际难以实现，进而伤害区域经理的工作热情。
利润导向的目标管理，也并不能消除销售区域的短期行为。销售经理可能通过减少投入来增加利润，如减少培育市场的投入等，这无疑会影响企业的持续发展。
再者，为强化财务数据的统计和管理，总部会为每个销售区域配备1～2名财务人员，这一方面会增加销售区域的人力资源成本，另一方面由于公司对财务人员和销售经理的定位不同，他们相互制约的关系也可能引发矛盾。
改进
尽管销售区域利润中心制这种管理模式在实践中表现出了一些不足，但如果加以改进仍有相当的借鉴价值：
销售区域经营目标的确定需要企业上下充分沟通，公司高层应充分听取区域经理的意见，在追求经营目标增长的同时考虑区域实际，不同区域、不同市场区别对待，力求各销售区域目标设定合理。
为控制区域销售经理的短期行为，公司可以设定区域市场费用的投入比率，以培育区域市场，确保长期经营。
在销售区域合理配置财务人员。区域财务人员的职能是：日常负责核算及费用划拨，参与市场检查；月底汇总数据计算大区利润，并上报区域经理和总部；定期分析区域经营情况，为区域经理决策提供经营数据。对财务人员可实行总部直接管理，去留和考核归总部，以保障其权利的行使和区域经营数据的真实。
销售区域作为一个相对独立的经营单位，公司总部应明确授予区域经理人事权、费用开支权、奖惩权等各项经营权，同时界定适当的管理权限。
对销售区域的业绩考核，可以把累计业绩作为考核重点，分数、权重放大一些。公司应允许销售区域适当调整月度经营计划，但年度计划不得轻易改变，销售区域如果有充分的理由，应报企业核准后才可以调整。
总之，以利润为中心的销售管理新模式是管理精细化的一种表现，它直接体现出营销对于一家企业利润增长的重要贡献，也锻炼了区域销售经理的综合管理能力，为企业人才培育提供了一个很好的平台。营销和销售早已不只是营销部门的事情，需要全员参与，而其中财务的支持、控制和管理作用不容忽视。
(编辑：林　木)
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