国内航班延误统计:了解直销7

在北京怀柔参加第三届世界养生大会期间，与召集分销通道的分组会的某教授有一个较长时间的交流，我与该前辈10年前就在深圳有交往，目前他已年过70，但还是宝刀未老，为直销业和分销业的明天研究出路，真是让人敬佩。　　
　　当他问到：你对今天的中国直销业怎么看的时候，我不加思考的说了一个字："乱"。　　
　　主要体现在：　　
　　一、 观念　　
　　在经济领域早就很难分清"内资"和"外资"的今天，在我们购买的电脑中很难分清国产还是进口的时候（因为许多原件来自于世界名地），中国直销行业非要分清"外资"和"中资"有的称第二种叫"民族企业"，好得到社会更多的同情分，有了这样的观念就产生了民族的企业，尤其是中小的企业与一些咨询公司合作，排斥打击外资企业。我认为这是不妥的，外人和政府一看就知道我们这行业不团结，上次参加香山会议专家讲，去年行业收入400亿，安利一家就拿走170亿，尽管是在一种不对称的竞争平台中获得，但也反映出外资企业的经营能力，而我们有些媒体、网站就有意打压这些企业，我认为我们的内资（民族）企业的综合竞争力的问题不能靠打压外资就可以解决的。　　
　　二、 思想乱　　
　　思想乱重点反映在没有良好的竞争意识，总觉得将别人的业绩打压下来自己就可以成功。错！我以前有文章说，行业总业绩的蛋糕做不大，在中国市场经济中的地位就提不高，也就永远得不到政府和社会的重视，我真诚的希望我们一些老板们，尽快建立共赢的竞争机制，向IT业、电器业学，争取思想统一，创建和谐直销环境。最近我接受国外一种观点，对一个白领职员，你在单位中变的不重要的时候就是你快被辞退的时候，直销要在中国分销业中加大关注度就要相互扶持，将业绩做大，有作为才能有地位！　　
　　三、 行为乱　　
　　由于观念和思想混乱，也就自然的引发行为的混乱，工商局的同志讲，没有一个行业自己投诉自己人象直销业这么多的，他们还开玩笑，我们打传销的专业知识全是你们教的。如何建立一种机制、部门或协会等减少这种现象的发生，使行业行为规范运营十分重要，要不然在社会中的总体形象不能得到提高。　　
　　第二点就是行业咨询机构、网站、杂志，门户之见泛滥，各唱各的调，不乏相互不买账，这是需要大家坐下来调整的，不然也是对行业形象不利的，我看到的现象是，这几个企业与这家公司在关系不错，就和别的咨询公司不来往，跟幼儿园的孩子一样，其实每家咨询机构都有特长，搞门户之见对咨询业发展不利，对前来咨询的企业也未必就公平。　　
　　四、 心态乱　
　　心态乱的主要原因是，一开始许多人进入就是错误的认为这个行业可以赚快钱，其实这是一个误区，我有一篇文章写道这个问题，其实这个行业并不比其他行业简单或者讲好做，再讲哪个行业不需要心态呢？在态度决定成败的现在，什么样的心态是企业家们正确的呢？

如何分辨传销直销?
 

今年11月1日起施行的《禁止传销条例》和将于12月1日起施行的《直销管理条例》，对我国近年来出现的“无固定地点销售”给予了严格的规范。根据这两个条例，传销将被严厉禁止，组织者最高可能被罚款200万元，直至追究刑事责任。而直销则为合法的营销方式。10月9日，记者就直销和传销的有关问题，采访了省工商局公平交易局负责同志。
　　“团队计酬”为非法行为
　　不久前，淄博市公安机关破获一起特大传销案。该案当事人以推销化妆品为由，广泛发展成员（E级），发展两个下线就可成为推销员（D级），发展下线64人就可以升为代理员（B级），发展下线393人就可以成为代理商（A级）。各级成员的收入，来自其下线的销售业绩。这种计酬方式，就是典型的“团队计酬”。
　　根据两条例规定，这种“团队计酬”方式为非法行为。而合法的直销方式，只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算。
　　“入门费”是条鉴别标准
　　济南公安机关破获了一起十分典型的传销案。在该案中，当事人打着“美丽工程”的幌子，要求加入人员交纳5万元入门费，以此取得B级代理商资格。当其非法经营额达15万元后，就可以成为P级代理商。P级代理商业绩达70万元时，就可成为A级代理商。这就是典型的“入门费”方式。
　　根据两条例的规定，这种交纳“入门费”获取资格的方式，就被视为传销。根据规定，直销企业及其分支机构不得以缴纳费用或者购买商品作为成为直销员的条件。
　　“拉人头”将受重罚
　　不久前，平阴县工商部门查处了一起变相传销案。在该案中，当事人加入了所谓的“美国远程教育网”，然后发展人头收取费用。加入者每发展2人，可按照每人200元提取报酬。这2人再发展9人，加入者每人可以提600元。根据拉人头数量的多少获取报酬的方式，就是典型的变相传销。
　　根据两条例的规定，这种“拉人头”的方式，将被作为传销的一种形式，成为依法打击的重点。而在直销中，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品。产品从企业到消费者，只经过直销员这一个环节。直销员不能发展下线，而且，直销员“拉人头”对业绩和报酬也没有任何作用。
　　凡参加传销都被视为违法
　　根据《禁止传销条例》的规定，凡是组织策划上述三种传销活动的，将被处50万元以上200万元以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。参加者可以处2000元以下的罚款。也就是说，过去参与传销，一般被作为上当受骗者处理。条例实施后，凡是参加传销的，都将被视为违法行为而受到处罚。
　　对合法的直销方式，《直销管理条例》进行了严格的规定。条例规定直销企业必须有严格的退货制度、信息披露制度和保证金制度。对于直销企业和直销员违反条例规定的，将给予严厉处罚。据透露，两条例相继实施后，我省将组织专项整治活动，以严厉打击传销、规范直销行为。


传销：作为一种生活模式更值反思

记者卧底曾制造大学生跳楼逃生惨剧的“胜美达”传销组织，披露出传销骗局通用的流程手段，细致之处，令人吃惊。此番卧底暗访的背景，是随着传闻中国直销立法加快，各种传销组织改头换面卷土重来，欺诈手法也不断推陈出新，令人防不胜防。更令人惊讶的是，被裹胁进入这新一轮传销热浪之中的，是越来越多的理性判断能力并不欠缺的年轻大学生。从近段时间不少的相关报道来看，这些大学生中最终幡然醒悟决意脱身的并不常见，更多身陷其中者，往往情绪持续亢奋、信念固执不移，令人深感遗憾的同时，也颇有些丈二和尚摸不着头脑的困惑。　　
　　执法人员抱怨，传销组织极具隐蔽性，立法又没有跟进，令打击传销的行动缺乏震慑力；社会学家分析，转型期激发众人的“暴发”心态，令年轻人更加盲目追求成功。这些都的确是目前传销活动东山再起的背景，但对于解释年轻学子痴狂而无法自拔的状态来说尚不足够。事实上，警方在打传过程中也发现，对于参与传销组织的年轻人进行说服教育，效果之差连警官自己都开始心灰意懒。以至于百思不得其解之下只能斥责传销组织实乃“经济邪教”，入传者都是被“洗了脑”。　
　　但我们记者提供的丰富细节无疑为解答这个难题提供了一些思路。虽然本质上有欺诈，虽然诱惑的果子是“发大财”，但几乎所有新一批的传销组织都采取了一种惊人一致的“模式”，令参与者耳目一新、精神一振：热情又温暖的人际交往、撩人而阳光的励志言谈、一丝不苟的作风、清苦但令人自觉成长的吃住习惯、平等而又有秩序的创业团队……传销组织设置的这一切，固然是要服务于其欺诈的目的，但这也无疑是以一整套独特的“生活方式”吸引住了年轻人，尤其是那些初具认知与思辨能力但涉世未深的大学生。　
　　初步的认知与思辨，使得这些学子能够自省并发现现实世界的缺陷；而涉世不深，则使之容易为一些貌似完美的描绘而冲动。在这些大学生看来，勇于表达自我的氛围，捡菜叶子、睡地铺等等“生存锻炼”，友爱互助的团队模式，加上一个非常具体的奋斗方向，营造出的是一种“每天都有进步”的成长感与“先知先觉”的精英意识。这，怎会不令他们持久地亢奋、固执地信奉？于是，有人兴奋地表白：加入之后自己克服了许多胆怯、懒惰、吃不了苦的缺点；也有人介绍：加入后能获得归属感，与自己过去接触社会的负面感觉完全不一样。这些身在此山中的言语，正道出了传销组织提出的挑战，岂是疯狂拜金那么简单——这样一种看起来似乎积极的生活模式，才更令信仰缺失、人情冷漠、一盘散沙、方向迷失、机会不平等、居不易且达无门的现实社会无比紧张。　
　　其实，传销的组织模式与上述的生活模式，我们并不陌生，其形式与气质，庶几可冠之以某种“清教徒主义”的名号。它在转型中国能够死而不僵、死灰复燃，说明它不是一个简单的经济现象与法律问题，而是一个广泛的社会效应。解决社会问题，从来都是大力打压不如釜底抽薪，而如前所述，要抽非法传销之釜底薪，也当然不是一朝一夕之事。不过，要破除这传销“生活模式”之魅，至少有一件事情是需要现在就立刻着手的：传销“清教徒主义”的虚伪与丑恶，除了最后图穷匕现之外，更有一重封锁信息的反智罪恶——为了实现控制，传销组织普遍禁止读报、上网、看电视，而只允许读成功励志书籍；因此，教育我们所有的年轻公民，启蒙我们所有的孩子——公开与透明，是现代文明的基石，即便它现有诸多的不足，但它终究会在这个基石上逐步改良；而封锁与控制，十足剥夺了人的自由，则是一切黑暗的开始，哪怕它当初许诺你明天会多么光亮。

6000企业窥视直销牌照
 

《直销管理条例》出台后，目前市场上以“直销”方式运作的公司时下真可谓几家欢乐几家愁。据悉，自条例公布后，计划加入直销行列的新公司数量不下百家，但面对直销这一每年以25％以上速度增长的产业，这些抱有美好愿望的企业能够梦想成真吗？
　　保健品企业热衷直销
　　国内保健品企业健康元药业集团近日对外宣布：将正式进军直销业。这是直销法颁布后第一家宣布进入直销业的本土大型综合医药企业，这也将改变中国市场由少数跨国直销公司独占的局面。
　　“我们正在积极开发一系列适合直销事业的新产品组合。”新上任的健康元直销副总经理蔡耀光说。据悉，蔡耀光有19年直销行业资历，被业内公认为“具丰富的跨国直销公司国际市场开发整合和区域本土化管理实务经验的直销人”。
　　除了太太口服液计划年内将发展直销外，广州的太阳神、北京锦丰生物科技等也都有此计划，并已经开始准备在本市设立直销分公司。一家保健品直销企业负责人表示，这几年保健品的竞争，特别是最近四五年来，因为销售模式的多样化，竞争日趋惨烈，任何一家保健品公司的盈利边际利润都越来越低。而商品进入直销领域就意味着你卖了货，拿钱给我，我才会付你30％的酬金，所以直销业的风险是比较小的，这比做品牌、做店铺的风险要小得多。
　　6000企业面临持牌入围瓶颈
　　这些企业的愿望能否成真呢？一位直销企业内人士认为，直销管理条例规定经销商的利润不得高于30％，而现在经销商的利润大都在50％左右。一旦要调低至30％，到时候与经销商之间的合作也会出现问题。
　　本市雅芳公司的一位负责人表示，对于一些要进入直销业的小公司而言，30％的计酬方式影响倒不大，毕竟公司小，本身成本方面的消耗也不多。但是“8000万元人民币注册资金，2000万元人民币保证金”这一条件，却点中了一些企业的“死穴”。所以，很多小公司希望与大企业进行合作，或者通过被大企业收购后，获得在直销市场的栖身之地。
　　从明年2月份左右，最多不会超过二十几家企业将第一批能够拿到直销牌照，而目前业内估计有6000家企业在运作“直销”，由此可见，那剩下的5900多家拿不到牌照的企业都将面临着向左走和向右走的选择。


未来十年中国营销发展趋势

2003年，中国经济继续保持快速增长态势，在纷繁热闹的市场营销现象背后，其中存在何种长期逻辑，有哪些值得关注的要点，中国营销正在向哪里发展？
　　上海铂策划作为本土营销咨询公司，一直奋斗在中国市场营销的第一线，一直用研究的态度来关注中国市场上的众多企业和品牌，在我们看来，透过复杂多变的外衣，中国的市场营销还是表现出了一些趋向明确的发展方向。
　　根据我们对中国市场营销的观察和研究，我们相信在未来十年中，资本、品牌、直销、服务、创新、学习、信息化、整合资源、聚焦、执行力等十个关键词，将成为未来十年中国企业提升营销力的主题。
　　一．资本
　　经过4年时间的漫长谈判，2003年12月10日，欧莱雅中国区总裁盖保罗和丽斯达公司的董事长李志达终于在北京签订协议：小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、遍布全国的280，000个销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地，小护士的财务报表，在2004年上半年间都将纳入欧莱雅体系之中。
　　在控制了中国化妆品中高端市场之后，跨国化妆品企业已经将目光投向了中低端产品上，而这部分市场，在过去一直被本土品牌控制，在护肤品上尤其如此。这一次欧莱雅放弃了推广自主品牌的努力，而采取了直接收购行动。
　　小护士只是开始，仅仅两个月过后，1月23日，欧莱雅再次出手，将在中国大中城市影响力相当大的护肤品品牌――羽西收入囊中。随着欧莱雅的频频出手，中国本土3大中低档护肤品品牌中的两个已经被跨国公司收购――资本正显现出越来越强大的威力。
　　如果把目光放得更宽，我们就会注意到，2003年已经成为中国营销的一个转折点――依靠单纯营销技术迅速崛起的神话，将会越来越少，而企业发展壮大更多将会依靠重组、兼并、收购这些资本运做手段。
　　不仅仅是欧莱雅、达能国际这样的巨头在从事资本运做，完成原始积累的本土企业家们也开始越来越多的挥动“资本杠杆”。2003年太太药业、东盛集团、香港梁氏集团（索芙特）、万基集团等药品保健品企业在完成原始积累后，不约而同开始资本运作和收购，太太药业的朱保国和东盛集团的郭家学两年中间，竟然3次上演对手戏，显出巨头们对于资本运做的热衷。与此相映成趣，白酒行业的老大五粮液、白色家电中间的科龙、黑色家电中的TCL、化妆品中的欧莱雅等均开始大规模的资本运做。
　　医药保健品、家电、白酒、化妆品等行业中的翘楚们，在完成了原始积累后，面对市场的挑战，均不约而同地选择了进行资本运做，开始进行大规模的兼并、收购、重组，这些举动证明，中国市场的门槛在提升，同时也显示出，资本的力量越来越大。收购、兼并、重组，在下一个十年，资本运作是中国营销人不得不学会面对的事实。
　　二．品牌
　　在孟加拉生产的衬衫，1美元出口到美国，贴上名牌商标就能销售100美元的事实，刺激着中国企业家的神经。“资本是船，品牌是帆”，以海尔为代表的中国企业在本土市场完成原始积累之后，开始尝试着走出中国，并建立自己的品牌，尽管成绩并不显著，但中国得企业家们一直在努力。
　　2003年中国企业更改、修正品牌的努力，从中可以看出中国企业建立更强大品牌的趋向，在这些企业中间，联想更换品牌无疑最具有代表性。
　　早在2002年，业界就传出联想集团将会更新企业品牌的说法，但一直没有取得联想集团的确认。2003年４月２８日，联想宣布弃用已有１５年历史的Ｌｅｇｅｎｄ标志，不久之后又决定弃用沿用十年之久、为联想立下汗马功劳的“联想1＋1”品牌。促使联想忍痛更换企业品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使联想集团在很多国家无法以“Legend”一字取得商标权。
　　取代Legend的新品牌标识Ｌｅｎｏｖｏ，是由“联想（Legend）”与“创新（innovation）”两者合并的新创字，具有“联想创新产品”的意义。联想集团希望通过更换品牌标识，能像TCL和海尔（Haier）一样，在全球市场占有一席之地。
　　2003年更换品牌的不仅仅是联想，太太药业、夏新电子等均更换了长期使用的品牌。愿意为了企业的长期发展，放弃眼前的利益，修正不合适的旧品牌，在联想、夏新等更换品牌的背后，正是中国企业建立更强、更有影响力品牌的决心，以及通过建立强大品牌获取更高商业利润的企图。
　　中国正在走向全球车间，但是“代加工”的低附加值，决定了将下一个十年中间，建立起自己的世界性品牌，将成为有雄心的中国企业最关心的问题之一。
　　三．直销
　　2003年初，一则新闻让中国保健品行业人士前所未有的紧张起来，这个新闻中说：安利在2002年保健食品销售额达到30亿元（安利全部产品的销售额为60亿元），几乎占据整个保健品市场份额的15%；这个销售额，已经超过了中国本土保健品企业前3名销售额的总和；更令人震惊的是，有消息称：安利中国2003年保健品销售额可能高达60亿元，而安利中国在2003年的销售额则高达100亿元。
　　作为全球知名的直销企业，安利在1992年前后进入中国，1995年安利在中国正式开展了直销业务，仅用了两年时间，1997年安利在中国的销售额就突破了10亿元大关。1９９８年受国家规范传销政策的影响，安利在中国的营业额下降到３亿元，但仅仅两年过后，2000年安利中国的销售额一跃至２４亿元，２００２年更达到６０亿元。
　　在中国市场上利用直销模式取得业绩发展的并不仅仅是安利，跨国企业的玫琳凯、中山完美、仙妮蕾德，本土直销企业天津天狮、九极、新时代、南方李锦记等均取得了良好的经营业绩。
　　除了以安利为代表的多层次直销企业（俗称传销），以戴尔电脑为代表的单层次直销同样焕发出了极大活力，戴尔在中国市场上的占有率直线上升，已经逐步逼近了本土电脑领军企业，而保健品行业内，以天年、中脉、绿谷等为代表的企业，同样依靠单层次直销取得了良好的业绩。
　　值得注意的是，安利等取得的成绩是在国家政策存在严格限制的情况下取得的，而按照我国加入WTO时所做出的承诺，2004年我国将出台国家直销法（有消息称我国将于2004年11月公布《直销法》）。
　　随着国家《直销法》的出台，一直受到国家政策限制的直销模式，将焕发出更大的威力。直销为什么能赢？也许原因是，没有一种模式，能像直销那样把员工的创业激情与产品消费结合的那么紧密，也没有一种营销模式，能像直销一样，把传播效率做到极致。我们相信，随着国家直销法的出台，在未来10年，直销将成为催生新财富神话“点金术”。
　　四．服务
　　按照国家统计局公布资料，2002年我国服务产业占国家GDP比重不到３５％，这个比例大大低于发到国家７０－８０％的水平。
　　而与此同时，我国已经完成了从 “紧缺经济”到“过剩经济”的转变，那么我国服务行业发展的低水平，对于企业营销有怎样的指导意义呢？我们相信，因此在目前的营销环境中间，产品越来越需要通过“服务”提供的附加值，来增加产品对消费者的吸引力。在竞争最激烈的家电行业和保健品行业，服务在营销中的关键地位体现得最为明显。
　　海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务，海尔认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升海尔形象，才能形成消费者忠诚度，从而拉开与竞争对手的差距。
　　海尔1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的五个一服务、1998年的星级服务一条龙、1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证、2000年星级服务进驻社区、2001年海尔空调的无尘安装，2003年海尔推出了全程管家365。１０年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
　　海尔凭借出色的服务能力，不仅仅成为中国家电行业的领头羊，还挤身世界家电企业十强，在世界最受尊敬的企业排名中间，海尔已经连续多年位居中国企业第一位。
　　在保健品行业中，天年、中脉、康基、绿谷、珍奥等都凭借强大的服务能力，在保健品行业陷入低谷的时候，表现出了令人惊讶的快速成长性。在上海，英语培训市场上已经开发出了“一对一”保姆式、完全根据学员时间提供英语教育服务英语培训模式，并大获成功。
　　铂策划确信，在下一个十年中，向消费者提供服务、从而提升消费忠诚度的能力，将成为决定企业命运的核心竞争力之一。
　　五．创新
　　同质化是营销人的噩梦。在竞争日益陷入同质化的泥淖之中时，对于经营者、营销人来说，创新就成了永恒的主题，而中国市场上的一大批案例，也确实让我们看到了创新营销的威力，2002年异军突起的盛大网络就是最激动人心的案例。
　　网络经济曾经是泡沫经济的象征，单纯的广告赢利模式让无数网络企业陷入困境。2000年以来，网络概念股飞速下泄，沦为垃圾股。网络游戏也不例外，中国的网络游戏市场从1998年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。
　　情况在2001年有了改变， 2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司通过创新营销改变了这种局面。盛大通过一款韩国游戏《传奇》快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。
　　凭借着创新营销模式的威力，2002年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到4亿元；2003年盛大网络总裁陈天桥一跃以４０亿元的身价，挤身中国富豪榜第六位。
　　也许没有任何其他企业能像盛大一样一夜之间，完成了从丑小鸭到白天鹅的转变，而在这个过程，则完美的体现了创新营销的威力。类似盛大、网易、携城等一度低迷的新经济代表，在进行营销创新之后，今天已经浮出水面。
　　铂策划相信并非只有新经济中才存在创新机会，保健品知名企业隆力奇自１９９８调整经营结构，化妆品取代保健品走上前台后，隆力奇创造性的将三株运作保健品的“农村包围城市”战略运用于化妆品行业，只用了４年时间，２００2年隆力奇的化妆品年销售额就达到13.4亿元，位居本土化妆品企业第一位。
　　除此之外，长城汽车、丽华快餐、康基生物等众多不同行业中企业的优良表现，让人们相信：在今后十年中间，营销创新仍将是企业快速发展的重要因素。
　　六．学习
　　1991年我国的MBA全国才招了80来人，到了2003年，中国商学院包括各类在校的MBA学生，共计7.5万名。而且每年还有近7万的考生参加各类的MBA考试，试图获得攻读MBA学位的门票。
　　２００２年国内推出的“EMBA”教学项目，同样火爆中国，仅２００２年一年，上海交通大学就召收了３００名EMBA，平均下来每上一天课的价格高达数千元。
　　从MBA、EMBA等项目的火爆可以看出，中国市场对于高素质的营销人、经理人要求越来越高，而整个竞争环境，也要求组织和个人拥有更强大的学习能力。
　　铂策划相信，在未来十年中，有创造力的企业必然是学习型企业，成功的营销人也必须是拥有并保持持续、强大学习能力的人。无论个人还是企业，学习能力都将成为他们成功的关键因素。
　　对于企业来说，建立学习型组织的企业文化，从制度上建立、完善、规范的人才培养体系、培养流程、培训体制，就显得非常重要。而对于２１世纪的营销人来说，日趋激烈的竞争程度，不断导入的新方法、新战术、新工具，都要求营销人具备更加强大的自学能力。
　　最后，我们相信未来10年中，随着企业和个人对于学习能力的追求不断高涨，再教育将形成一个可观的大市常
　　七．信息化
　　２００３年７月１４日，《２１世纪经济报道》的一则报道称：联合利华通过在其中国的渠道体系内推广信息管理平台，已经能够前所未有的准确掌握渠道销售信息，甚至能够知道哪一种颜色的洗衣粉在批发渠道中更受欢迎，那一种颜色的洗衣粉，在超市卖场渠道更为畅销，而这在以前则是难以想象的。
　　联合利华在中国管理着从洗发水到牙膏到食拌酱等上百个品牌，而这些品牌又通过成千上万个渠道商转送到不同地域、不同人口特征分布的消费者手里。各种种多的产品、众多的品牌、复杂渠道和广大的区域，各种因素错综复杂，联合利华的渠道管理复杂性难以想象。
　　由于联合利华华管理的品类特别多，且分销、终端等合作伙伴众多，往往数据统计难度很大。采用传统的手工报表，存在误差率高，经销商填报数据不准确的问题；同时手工报表操作复杂、工作量很大，无法保证覆盖足够多的经销商；另外，这种手工报表系统反映迟缓，从中得到的数据“不可能用于指导销售”。
　　联合利华在渠道安装信息管理平台后，电子化操作收集数据使得数据更规范、更准确、更及时，从而大幅度降低了库存、加快了现金周转率，更重要的是管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根据这些信息迅速调整自己的市场策略和市场行为。
　　联合利华推广渠道信息平台的举措，并不是孤立个案。化妆品巨头欧莱雅也成功的通过在经销商中间推广企业信息管理系统，显著的提高了现金周转率、降低了经销商库存，提高了对市场行为的反应速度。
　　我们相信：随着中国市场竞争的加剧，在下一个10年中间，为尽可能地降低风险、提升企业的快速反应能力，企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据，而不再像以往一样更多依赖于操作者的从业经验。
　　另一方面，为了提升现金周转率、减少库存，也要求企业拥有强大的信息收集、处理系统，未来企业要求拥有更强大的企业信息资源系统。也许在不久的将来，终端的促销员也能够将消费者对于产品的抱怨，在很短时间内，传达给公司的高层，从而大幅度提升企业对市场的反应能力；更令人向往的是，如果经销商、终端、企业的信息联系起来，也许有一天我们将“零库存”。
　　八．整合资源
　　在激烈的市场竞争下，越来越多在过去看来不可能联合起来的力量，正在联合起来，共同应对市场竞争的挑战。
　　2002年12月26日，占据重庆地区药品销售市场60%多份额的重庆医药股份有限公司来说，签署了一系列战略合作协议，其中与重庆邮政签署合作协议更具有里程碑式的意义。据介绍，重庆医药与重庆邮政签署合作协议后，重庆邮政系统的2100多家经营网点将打出重庆医药的连锁药店――和平药房的招牌，邮政的185客户服务中心将为消费者提供和平药房的药品信息咨询、定药以及送药上门服务。
　　该协议的签署，使和平药房的连锁店一下增长到近3000家。与此同时，邮政网络强大的物流配送能力、投递网络，也通过和和平药方的合作，得到了更充分的利用。
　　重庆医药和重庆邮政的合作，在过去也许匪夷所思，但在竞争日趋激烈的今天，通过联合行动、整合资源，降低风险、增大声势、提升生存能力的举措层出不穷。“跨行业营销联盟”在２００３年已经成为一个营销新时尚。
　　２００３年岁末，格兰仕与１０家不同行业领域的企业在广州签署营销联盟，共同举行联合促销；此前，联邦快递在广州宣布，通过柯达数千个网点，联邦快递成为首家通过零售点设立投递服务的国际快递公司；2003年６月，葡萄酒“新天”与“海尔”联手，进行持续半年的捆绑促销，全国十家家电零售商场，联合成立家中永通泰的联合采购家电，全国大调味品经销商试图推出自有品牌味精，永乐家电、各大连锁卖场推出自有品牌的商品……所有这些，均显示出随着竞争日趋激烈，整合资源应对挑战的趋势。
　　铂策划相信，在未来十年中间，各行业企业通过整合资源，共同应对激烈竞争的行动还将层出不穷。
　　九．聚焦
　　成为专一制胜的微软，还是成为多样化的通用电气？中国众多完成了原始积累的企业家们，正在积极地探索着这个命题。
　　似乎多元化在中国的企业家中间，更有市场，但我们认真观察市场，却很难从中国企业中间发现能够成功进行多元化的“通过电气”。春兰和海尔均是多元化策略的信奉者，它们进行多元化运作的结果，同样不太成功。
　　在过去很多年中间，春兰集团一直在不断地变换自己的营业范围。１９９４年，在春兰空调正红火的时候，春兰上马了摩托车项目；１９９７年春兰收购了南京东风汽车厂，上马中型卡车项目；２００２年春兰又决定上马 “高能动力镍氢电池”及电动自行车项目。尽管春兰在国内奉行多元化的企业中间，尚属操作的比较成功的企业，但时至今日，春兰多元化项目，几乎没有一项达到通用电气“数一数二原则”的标准，曾经占据领导优势的春兰空调却在激烈的竞争中，丧失了领先优势。
　　同样是奉行多元化的企业，海尔集团的多元化，不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具，都鲜有成功的先例，到是海尔集中在“白色家电”领域内的相关产品――冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头。海尔空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。实际上，海尔集团能有今天，不是因为海尔不断尝试的多元化举措，而是海尔聚焦在白色家电领域内的努力。
　　其实多元化的不成功例子早在预演，１９９７年巨人集团因为多元化，导致资金链断裂，陷入破产境地。５年后的２００３年，对于多元化，史玉柱先生在接受记者采访时说到：“我已下定决心，坚决不碰。”史总还认为：虽然现在很多企业在谈多元化，而且憧憬着美好的前景，但回头看看十几二十年前，同样有很多企业雄心勃勃闯入新的行业，然而成功的先例几乎没有。
　　不管怎样，未来十年中间，对于完成了原始积累的老板们来说，聚焦还是多元化，够他们头痛的了。
　　十．执行力
　　在战略决策、战术设计之后，执行就成了实现营销目标的必由之路。即使是最伟大的战略设计，失去了有效的执行，也只是纸上谈兵。
　　上海一家保健品企业，在开拓江苏市场时，遇到了很大的阻力，前任销售经理运作的业绩非常惨淡、连续亏损，该企业更换了江苏市场经理，聘请了一位新的销售经理，１年后，采用同样的销售策略，该市场的销售业绩上升了１０倍，该区域市场很快，在全国各市场中的销量上升到第一位。在营销政策、营销策略完全一样的情况下，这位新经理为什么能做到最好呢？原因是这位新经理，拥有将营销方案贯彻到底的能力。
　　如果我们细心观察，在很多企业内，都有这些执行能力强的销售人才，在很多企业内，他们的销售业绩都是同事的好多倍，问题是这样的人总是太少了。也正因为这样，如何提升企业的执行力才成了营销界普遍关注的问题。
　　２００３年１０月《商界》杂志社发表了重头文章《执行力，决胜力》；２００３年２月《商界》杂志社破天荒地再次发表重头文章《再谈执行力》。企业界对于执行力的关注，从《商界》杂志社上连续刊登重头文章，可见一斑。而企业界对于执行力的重视，从某种程度来说，正是因为我们中国企业的执行力存在着严重的不足。
　　执行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。执行力的强弱已成为一个公司市场营销、企业成功与否的关键因素。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别往往在于它的执行能力的高下，而不再于它们的产品或者队伍的素质。
　　铂策划相信：在未来十年中间，执行力将成为中国营销最迫切需要解决的问题。怎样才能解决执行力呢？执行力的提升需要一个庞大的具有良好职业道德、专业技能的职业经理人队伍，以及企业良好的制度和规范，这种制度必须以过程的监控而不是事后的惩罚为管理的重心。

中国直销江湖暗设的五道关
 

2005年9月2日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》同时颁布，二者分别将于11月1日和12月1日正式实施。
　　然而，令人惊奇的是，一石并没有激起千重浪。业界对此消息的反应或者沉默，或者低调。与此相对照的，是几千家企业正在摩拳擦掌，淘金直销市场。
　　直销与传销概念与形式上的微妙差别，以及传销在中国的恶名，使直销在中国面临走钢丝一样的风险。要么一夜崛起，要么玉石俱焚，直销江湖的重重险关，让跃跃欲试者时而激动，时而沮丧。
　　11月1日与12月1日，这两个让直销企业上天下地的日子，很快将一一到来，真相大白之后，我们能否看到一个阳光灿烂的未来？
　　在所有的销售模式中，直销为企业设置了最“险”的江湖。而在新条例实施后，直销需破的关更多。　　
　　直销江湖暗五道关
　　“直销条例的配套细则出来了，我们正在研读。”
　　十月黄金周，北京某日化品销售公司总经理王露给记者打来电话，声音里，满是兴奋。与王露一样兴奋的不在少数。
　　而企业反应也各有不同，以多层次直销模式见长的安利对此表示“理解和尊重”；雅芳很是痛快，明确“欢迎”；曾一度退出江湖的美国如新公司则表达了“感谢”之情。内资企业的反应也够及时，天狮集团表达自己的“振奋”之情，随后，南方李锦记高调声明“感到无比欣喜和鼓舞”。
　　直销作为一种普通的商业运营模式，在十月的中国，掀起渲染大波，因它而起的两个条例和六个细则燃起了中国及海外各路资本诸侯的商业梦想，再造一个商业帝国的神话似乎就在这几个艰难出世的规则里。
　　“眼下许多人关注直销，强调直销的地位，好像直销是新产业一样，其实它只是多元化销售方式中的一种渠道而已。”中国政法大学特许经营研究中心常务副主任李维华说，“是安利去年170亿元的营业额让更多企业看到了直销的被放大了的魅力。”
　　而事实上，直销江湖本身就是一场风险游戏，价格失控、品牌失控、管理失控、资金失控、用户管理失控等潜在风险时刻伴随直销企业，玩得转可阅尽风光无数，但是掉进陷阱也可能满盘皆输。
　　第一关：制度走钢丝
　　“不知道这些销售人员在干什么？”北京朝阳区的姜先生很生气，因为他家的防盗门上经常被人塞入直销企业的宣传材料，更让人生气的是其中还存在虚假信息。
　　其实被抱怨的直销业更大的尴尬，或者说危险在于其管理制度，尤其是在面对有关法律条例时，犹如走在钢丝上，随时都有掉下来的危险。
　　“这次条例出台对业界震动很大。 开始实施后，不合条例要求的肯定要被取缔。”
　　商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心邢厚媛主任告诉记者。直销条例出台为直销业建立了明确的门槛，企业要进入需要跨越这个门槛，需要承担更多的管理责任和由此带来的风险。
　　直销界“乖乖女”的雅芳经过成功试点，单层直销被视为业界正宗，自然受条例肯定。那么在适应条例规定的大前提下，各路诸侯和即将入局的新手该如何解决制度创新的难题？
　　安利制度调整将成一个标杆。作为业界的老大，安利公司将不得不作出表率，焦点就是团队计酬模式的改变。据安利高层解释说，经过一段时间的调整，安利的推销员已经是按照个人的销售计酬了，对于业绩优秀的推销员采取的是一种签约经销商的管理模式，根据他们在为公司推广产品、服务顾客、传承经验的指标来计算报酬。
　　经销商的规模，安利对外公布的数字是18万，对这18万人的管理不是一件简单的事情，因为管理的本质是利益分配的企业化反映，现在必需建立的新管理模式要解决的是合规则前提下的几个经济主体的利益关系。　　
　　“我们将对经销商进行调整，主要是他们的工作内容、报酬方式。”安利总裁通过公司刊物《新姿》在10月5日公开表态，目的只有一个：防止传销嫌疑。但业内人士分析认为，由于这些经销商实际是安利核心的销售团队，如若取消了颇具竞争力的计酬方式，如何保持销售团队的稳定？公司的经销商又该如何定位？
　　“安利公司的一贯立场是：安利的经销商并不是纯粹的推销员，而是持有工商营业执照的工商业主。他们有固定的经营地点，凭借丰富的营销经验，承担着帮助公司开拓市尝建立和推广品牌的工作。”在安利总裁的致辞里，肯定经销商的作用实际上是表明公司会想法保证经销商的利益。在过渡期内，安利以政府核准的“店铺销售加雇佣推销员”的基本模式开展经营。
　　事实上，因为团队计酬是条例出台前直销业的核心魅力之所在，高比例的奖金吸引更多的人员参与其中。现有90%的直销企业都是采用多层次直销，采用团队计酬模式，受团队计酬影响的从业人员数以百万计。最近出台了6个征求意见稿，其中《直销企业信息报备、披露管理办法》、《直销员业务培训管理办法》的征求意见稿，对直销员的管理更加细化，细到推销员奖金的发放要公开电脑系统接受检查。
　　“但是这些披露的信息部分存在悖论的地方，有些涉及了企业的商业机密，有些涉及到直销员的个人隐私。我个人觉得操作起来还是有难度。”北京华恒智信人力资源顾问公司专家赵磊分析说。“这要求直销企业对人力资源管理的技术技能有较大的提高，而这种提高不是发一两个文件或者建立一个新的薪酬体系就可以解决的。”一些直销企业高层对记者私下表示，感觉难度极大，因为直销员数量大、流动快，每月如此详尽的信息披露，企业执行起来还是有较大的困难。　　
　　直销业演绎暴富经典是因为这里藏龙卧虎，每个江湖派别都有自己的法宝，政府数次规范、调整都没有让这个颇受质疑的行业萎缩，相反，发展势头更剑可见这个行业里的民间智慧是有自己的独特生命力的。从“听话孩子”雅芳的嘴里，我们可以观其一角：“外界总猜测雅芳，其实，我们不是只懂得单层直销，也不是说就一定只做单层直销。”雅芳高层在偶然的对话里透出一丝信息：公司还有自己的杀手锏。欲分直销市场一杯羹的新手，效法是最经济的捷径。所以“我们在等，看那些大佬们有什么高招，我们就及时跟进。”深圳一位企业主刘强坦言。
　　在诸多企业向雅芳模式看齐的同时，暗渡陈仓已经开始。“其中，一个关键的问题就是按照规则要求，建立一个新的管理模式，模式的核心就是经济收益，所以将来在薪酬管理上保险式、业绩关联式等现代方法将成为他们的选择。”赵磊说。
　　考量企业大智慧的时间已经到了，对于发展多年的直销企业而言，他们的创新，既要合法，又要合乎公司的长远利益，在目前既要让经销商满意，又要让政府满意。企业应变已经迫在眉睫，实际操作层面上的管理制度创新是应变的关键，而在老大还在徘徊的时刻，各种企业自己创新的管理模式、运营模式是否可以获得规则认可还有待时间检验，风险是必然的。
　　安利交纳了96亿的税收已经是中国直销业的老大，一举一动自然影响业界。但是安利目前的奖金制度中，月终销售佣金，按比例提取从0到21%。但《直销管理条例》明确规定，推销员的提成比例不得超过30%。对此，一经销商告诉记者：“我们新的比例已经符合不超过30%的规定了，虽然比以前调低了，但是还很科学。”
　　至于记者问及的调整具体方案，他笑而不答。　　
　　第二关：直销员流失
　　“《直销管理条例》终结了我们灰色的身份，以前给朋友推荐产品时，他们总怀疑我搞传销。”提着一大袋保健品的张蕾女士走在北四环，她告诉记者，条例让她找到了职业化的感觉。
　　如张女士一样的是大多从业员工的变化：拥有了合法身份，不再担心被认为是传销或者老鼠会的成员，但他们正面临着多选择的困惑，如何寻找有潜力的直销企业成为他们的心事。老牌公司如安利、雅芳名气大，但个人利润较小，吸引力减弱，而新起的中、小型企业，有相当的利润空间，作为首选有潜在风险：实力如何？应变力如何？人力资源的流转难以避免。
　　“人才迁徙将使直销企业格局带来大的改变，因为现在在人力资源占优势的是外资巨头，而内资企业利用外企的经验，改善自己的管理，再借本土环境优势加大吸引力度，外资核心人才短期内可能要有大的流失，这样许多企业原有的优势就不再是优势，格局重组织是时间迟早的事。”赵磊先生这样分析。
　　一位某直销企业的经销商已经了解到了这样的情况，他说：“安利、雅芳最近人员流失不少，很多人转到了一些内资企业、新进的外资企业，这些企业呈现出崛起的势头。”引人关注的健康元主管直销业务的集团副总蔡耀光曾是安利的高管。
　　这位经销商还有另外的担忧：“按照直销这种模式，不可能多数人发大财。这和其他行业并无两样，干的人越多，利润就越少啊！现在对提取报酬的比例作了严格的限制，看来是解决了一切问题，实际上我们这些经销商的生存空间被压缩了。唉！现在做这行够难的了。”他告诉记者，如果公司没有好的激励机制，他就准备改行了。
　　据介绍，雅芳2005年7月招募到198位推销员，每个月下订单的推销员平均每人订购500元左右的产品。他们拿到的是纯粹的单层工资，佣金按订货的金额计算。但是业内认为这样的计酬方式逐渐失去吸引力。
　　来自贵州的张蕾在直销公司做了半年，她坦言：“以前觉得做直销是可以发大财的，现在看来是个梦。我们多数人是普通推销员，付出比其他行业几倍甚至几十倍的辛苦，赚的钱少得可怜。我希望那些被迷惑的人不要盲目地去做直销员。”
　　“直销不是金饭碗，要清醒看待这个职业，这个行业只做流通这一个环节，要给这层层的直销员留足够大的利润空间还是有难度的，所以新加入的人力资源会出现理性回归趋势。”赵磊说。
　　高调进军直销业的健康元药业集团对此有切身感受，总经理孙嘉哲曾经表示，目前集团最迫切的是组建一支专业的直销管理团队。赵磊分析认为，到跨国企业“挖人”是新企业组建自己管理团队的捷径，“挖人”事件可能会在未来的直销业竞争中频繁上演，业界前辈与新秀都无法回避较大的人力资源的压力。
　　直销员“致富梦想”的破灭迫使直销企业要寻找激励员工的“销售梦想”。如果员工的“销售梦想”难以持久，员工要么迁徙要么就要在公司管理制度之外建立新的运作模式：重点在建立销售链条，而不再是销售产品。这就是离开了直销本意，所以无论是已经成名的直销大佬，还是等待进入的新手，解决直销员的数量与质量就是一个无法回避的一个难关。
　　第三关：资金高门槛
　　“国内中小民营企业真正想进入直销行业的现在看来不多。”根据全国工商联合会主席办公室刘仕君先生介绍，目前法规的要求是保证金2000万，注册金8000万，总共一亿，看来还是一个门槛。
　　“有的企业做直销都好几年了，这次拿牌无望，没有这个实力进退两难，现在处境尴尬。”北京鸿宇恒通管理咨询公司付长卿分析说，有直销企业来咨询过变通的方案。许多身处业内的中小企业忙着寻找捷径，锦丰科技公司的苦恼就是业内众所周知的。
　　而不具备实力的企业则试图通过联姻大公司来打破这一瓶颈。今年初，有直销背景的大连慧力生物保健品有限公司与上市公司美罗药业股份有限公司组建新的美罗国际生物科技有限公司，新公司负责保健品直销板块。高门槛的硬性难题看来已经解决，但是由此解决的企业会走多远还有待时间检验。
　　新出台的《直销管理条例》没有仿效世界直销业通行的商业法则，直销企业不能够坐地等待，急寻变通法则，开店也是一个策略。
　　开店等圈地运动远非易事，“钱在物流、人流、渠道里是很容易被‘吸’掉的。”高晓波是北京某知名超市店铺负责人，他告诉记者，有许多有意进入直销业的企业正在以零售等方式获取营业执照先开店，待直销牌照下来后再到工商局进行营业范围的变更和增加，这样企业可一举两得，但是，这对企业管理资金流的能力要求很高。雅芳在中国8个城市建立物流中心，包括计算机系统、仓储、配送，费用不菲。据业内人士介绍，安利在维护生产及物流系统的费用高达亿元。新入直销江湖者没有雄厚的资金实力、资金运作的能力，做好直销远非坦途。
　　雅芳的店铺已高达6300家，去年在中国取得的2.2亿美元销售额中，70%的贡献来自专卖店。但是它在中国的投入不菲，这样的投入不是一般内资企业可以企及的。尽管有这样的不俗业绩，与安利170亿元人民币的销售额相比仍然有差距。
　　的确，安利是值得研究的。尽管它采劝店铺+销售代表”的方式，但对自己店铺数量一直严控，既控制成本又护经销商的直销渠道。它在中国将近160多家的店铺从数量上看少于雅芳的6000余家，但是它的单店规模多在250万以上，不是单个的直销员可以自己力量承担，所以公司做店就是为直销员安排物流中心，而公司对全国自己投资设立的店铺的资金流管理不是一个简单的流程可以解决的，它是与物流等其他管理相关联。
　　即使走在前列的也不是没有困难，有专家分析认为，仙妮蕾德将要理清大店铺、小店铺和推销员之间复杂的计酬关系，雅芳也需要面对6000多家店铺、1000多个柜台资金流、货物流的检查等各种事情。
　　在一些直销企业里目前正在推行的把直销人员变“员”为经销商的“商”的新招，就有一个资金管理的问题：如果推销员主动要求变身，那种交纳一定的费用，这样就成为某种形式的特许加盟；如果由公司支持把“员”变“商”，公司的支持不仅在无形的品牌、有形产品，还要实实在在的资金支持，或者在产品价格或者在店的装修、租金等方面。