中财网银川新市区大学特服吧:海尔集团以创新打造世界名牌
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 21:40:16
http://www.sina.com.cn 2006年04月24日01:12 工人日报天讯在线
海尔集团（以下简称海尔）是以创新见长的企业。撇开其令人目不暇接的产品创新不说，其在管理和发展模式上的一系列创新，早已引起了众多国内外人士的兴趣。创新发展模式
“如何理解自主创新？我感觉国内有些人的理解还有偏颇，以为自主创新就是技术创新，其实技术的创新只是其中的一个内容。”在海尔集团首席执行官张瑞敏眼里，自主创新就是超越竞争对手、在全世界都有竞争力的企业发展模式。比如说，戴尔可以在非常短的
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时间内超越IBM，就是因为其创造了一种“直销”的模式；丰田目前的利润是世界上前三大汽车集团利润的总和，就是因为其有一种“看板管理”的模式。
上世纪80年代，当冰箱等家电产品供不应求时，海尔克制“上量”的诱惑，猛抓质量，练内功，以独创的OEC管理为企业长久发展打下坚实的管理基础。
90年代初，当许多同行企业在多元化与专业化道路上难以抉择之时，海尔大步迈入多元化战略发展阶段，创出了一系列“吃休克鱼”的企业兼并精典案例，海尔从冰箱产品领域迅速扩张到洗衣机、空调、彩电、手机、电脑等多个领域。
90年代末，当许多企业满足于“出口创汇”时，海尔独树一帜地亮出了“出口创牌”、“先难后易”等一系列国际化方略。
进入21世纪，当国内企业开始面对国外反倾销及贸易壁垒的压力，纷纷寻找海外建厂，或与国外公司联姻之时，海尔又树立了更高目标。
从2006年开始，海尔宣布自己进入其发展的新的阶段———进入全球化品牌战略阶段。在这个阶段，海尔的目标就是创出世界级的海尔品牌。
张瑞敏说，要创世界名牌，中国企业就必须走出去。如果说走出去很难，那么要在国际竞争中取胜就是难上加难。“我们的难题就是要把先天的劣势进行有效的转化。”
如何转化？张瑞敏认为，一是要把进入国际市场的后发劣势转化为后发优势，其途径就是创新和速度；二是要把靠引进技术起家的劣势转化为自主创新的优势，以我为主，博采众长，实施以满足消费者需求的差异化战略；三是把国内市场的品牌优势转化为国际市场上的品牌优势。“无内不稳，无外不强”，在国内市场上没有竞争力，也不可能走出去；不到国际市场上与高手过招，也就永远不会做强，这是相辅相成的关系。在国内市场上做好，站稳了，再到国际市场去，打出的拳头才有力。
要实现这个极具挑战性的新目标，张瑞敏认为，最为关键的是要创造出新的发展模式，他将这个新模式命名为“人单合一”模式。人单合一模式
一些企业管理研究人士认为，“人单合一”模式实际上就是海尔流程再造的进一步深化和升华。
为了适应信息化、全球化以及企业快速壮大的需要，从1998年起，海尔将企业内部结构彻底打破，开始了历时7年的市场链流程再造，其主要目的，就是“要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。”
张瑞敏在一次企业内部的高层经理人培训班上，曾提出过这样一个问题———怎样才能让石头浮在水面上？答案就是速度，原理就像人们用石头打水漂那样。
说到速度，张瑞敏还会经常提到“戴尔模式”，该模式实际上颠覆了传统的供应链管理模式，建立了一个从产品定制到生产以及直发的快速响应体系，它直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，而且快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转，从而实现了最简捷环节和流程下的高速增长。
海尔的流程再造可谓是企业组织结构的一次全新革命，这在国内也是独一无二的。海尔打破原来各个事业部相对独立的财务、采购、营销的结构，建立起了统一的商流、物流、资金流以及海外营销的四大平台，“变职能为流程”，把企业内部上下游、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转化为内部市场定单，形成以定单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、运行有序的业务链，让员工人人都能感受到市场的压力。
在张瑞敏看来，“人单合一”就是每个人都有他的定单，都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。定单也就是市场，“人单合一”也意味着每一个人都要和市场结合在一起。
“人单合一”听起来简单，但要真正运作起来，必须有一系列内部组织创新才能实现。
美国沃顿商学院马歇尔教授在研究海尔“流程再造”时曾说过一句话：“如果海尔能够做到这一点，就是全世界最有竞争力的企业，但是，真正要做到这一点是非常困难的。”
而张瑞敏对此则回答：“不管多么困难，只要能够超越竞争对手，我们就会不计任何代价去把它实现！”“上下同欲者胜”
在海尔，员工们经常要回答三个问题：
“我们的目标是什么？”———要成为世界白色家电第一，创出中国人的世界品牌！
“我们最大的竞争对手是谁？”———就是我们自己！
“我们经营的对象是谁？”———我们的员工和用户！
企业有了发展目标后，就要发动全体员工去认同，形成合力，这就需要在企业营造出一种上下同欲的氛围。如今，这已成为海尔企业文化的最重要的内容。“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，海尔的核心价值是什么？只有两个字：创新。”张瑞敏认为，要实现发展模式创新，首要的是员工观念创新。
海尔将创新看做为企业成长的基因，努力把它融入到每个员工的血液中。在海尔工业园采访时，记者发现，从厂间挂的标牌中，从办公楼的走廊中，从各种产品展示台上以及海尔的内部报纸刊物上，扑面而来的都是创新的信息和故事。
海尔内部正在深入地进行着“播种、共享、基因”的传播工作。所谓播种，就是将领导者个人正确的价值观自上而下地移植到员工当中。播种后，由共识到共享，在领导和下属之间建立起一种以共享价值观为基础的新型关系，形成“上下同欲者胜”的氛围；在此基础上，通过多种形式的潜移默化和机制的力量，使创新的基因，逐渐根植于每一个员工身上。
“人单合一”的发展模式，无疑向每一位海尔员工提出了一个全新的挑战。超越自我，以主人翁姿态“自主经营”，正成为越来越多海尔员工投入发展模式创新的一种自觉行动。
海尔集团（以下简称海尔）是以创新见长的企业。撇开其令人目不暇接的产品创新不说，其在管理和发展模式上的一系列创新，早已引起了众多国内外人士的兴趣。创新发展模式
“如何理解自主创新？我感觉国内有些人的理解还有偏颇，以为自主创新就是技术创新，其实技术的创新只是其中的一个内容。”在海尔集团首席执行官张瑞敏眼里，自主创新就是超越竞争对手、在全世界都有竞争力的企业发展模式。比如说，戴尔可以在非常短的
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上世纪80年代，当冰箱等家电产品供不应求时，海尔克制“上量”的诱惑，猛抓质量，练内功，以独创的OEC管理为企业长久发展打下坚实的管理基础。
90年代初，当许多同行企业在多元化与专业化道路上难以抉择之时，海尔大步迈入多元化战略发展阶段，创出了一系列“吃休克鱼”的企业兼并精典案例，海尔从冰箱产品领域迅速扩张到洗衣机、空调、彩电、手机、电脑等多个领域。
90年代末，当许多企业满足于“出口创汇”时，海尔独树一帜地亮出了“出口创牌”、“先难后易”等一系列国际化方略。
进入21世纪，当国内企业开始面对国外反倾销及贸易壁垒的压力，纷纷寻找海外建厂，或与国外公司联姻之时，海尔又树立了更高目标。
从2006年开始，海尔宣布自己进入其发展的新的阶段———进入全球化品牌战略阶段。在这个阶段，海尔的目标就是创出世界级的海尔品牌。
张瑞敏说，要创世界名牌，中国企业就必须走出去。如果说走出去很难，那么要在国际竞争中取胜就是难上加难。“我们的难题就是要把先天的劣势进行有效的转化。”
如何转化？张瑞敏认为，一是要把进入国际市场的后发劣势转化为后发优势，其途径就是创新和速度；二是要把靠引进技术起家的劣势转化为自主创新的优势，以我为主，博采众长，实施以满足消费者需求的差异化战略；三是把国内市场的品牌优势转化为国际市场上的品牌优势。“无内不稳，无外不强”，在国内市场上没有竞争力，也不可能走出去；不到国际市场上与高手过招，也就永远不会做强，这是相辅相成的关系。在国内市场上做好，站稳了，再到国际市场去，打出的拳头才有力。
要实现这个极具挑战性的新目标，张瑞敏认为，最为关键的是要创造出新的发展模式，他将这个新模式命名为“人单合一”模式。人单合一模式
一些企业管理研究人士认为，“人单合一”模式实际上就是海尔流程再造的进一步深化和升华。
为了适应信息化、全球化以及企业快速壮大的需要，从1998年起，海尔将企业内部结构彻底打破，开始了历时7年的市场链流程再造，其主要目的，就是“要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。”
张瑞敏在一次企业内部的高层经理人培训班上，曾提出过这样一个问题———怎样才能让石头浮在水面上？答案就是速度，原理就像人们用石头打水漂那样。
说到速度，张瑞敏还会经常提到“戴尔模式”，该模式实际上颠覆了传统的供应链管理模式，建立了一个从产品定制到生产以及直发的快速响应体系，它直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，而且快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转，从而实现了最简捷环节和流程下的高速增长。
海尔的流程再造可谓是企业组织结构的一次全新革命，这在国内也是独一无二的。海尔打破原来各个事业部相对独立的财务、采购、营销的结构，建立起了统一的商流、物流、资金流以及海外营销的四大平台，“变职能为流程”，把企业内部上下游、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转化为内部市场定单，形成以定单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、运行有序的业务链，让员工人人都能感受到市场的压力。
在张瑞敏看来，“人单合一”就是每个人都有他的定单，都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。定单也就是市场，“人单合一”也意味着每一个人都要和市场结合在一起。
“人单合一”听起来简单，但要真正运作起来，必须有一系列内部组织创新才能实现。
美国沃顿商学院马歇尔教授在研究海尔“流程再造”时曾说过一句话：“如果海尔能够做到这一点，就是全世界最有竞争力的企业，但是，真正要做到这一点是非常困难的。”
而张瑞敏对此则回答：“不管多么困难，只要能够超越竞争对手，我们就会不计任何代价去把它实现！”“上下同欲者胜”
在海尔，员工们经常要回答三个问题：
“我们的目标是什么？”———要成为世界白色家电第一，创出中国人的世界品牌！
“我们最大的竞争对手是谁？”———就是我们自己！
“我们经营的对象是谁？”———我们的员工和用户！
企业有了发展目标后，就要发动全体员工去认同，形成合力，这就需要在企业营造出一种上下同欲的氛围。如今，这已成为海尔企业文化的最重要的内容。“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，海尔的核心价值是什么？只有两个字：创新。”张瑞敏认为，要实现发展模式创新，首要的是员工观念创新。
海尔将创新看做为企业成长的基因，努力把它融入到每个员工的血液中。在海尔工业园采访时，记者发现，从厂间挂的标牌中，从办公楼的走廊中，从各种产品展示台上以及海尔的内部报纸刊物上，扑面而来的都是创新的信息和故事。
海尔内部正在深入地进行着“播种、共享、基因”的传播工作。所谓播种，就是将领导者个人正确的价值观自上而下地移植到员工当中。播种后，由共识到共享，在领导和下属之间建立起一种以共享价值观为基础的新型关系，形成“上下同欲者胜”的氛围；在此基础上，通过多种形式的潜移默化和机制的力量，使创新的基因，逐渐根植于每一个员工身上。
“人单合一”的发展模式，无疑向每一位海尔员工提出了一个全新的挑战。超越自我，以主人翁姿态“自主经营”，正成为越来越多海尔员工投入发展模式创新的一种自觉行动。