知识力密集型企业急先锋

　　华为新解：

　　知识力密集型企业急先锋

　　文·朴抱一

　　自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？

　　这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。

　　知识力密集型企业

　　简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。

　　“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。

　　如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。

　　比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。

　　因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。

　　知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。

图1：企业的三种形态

　　本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。

　　更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。

　　此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。

　　华为：知识力密集的典型

　　谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

　　根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。

　　依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。

　　但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。

　　知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。

　　西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。

　　迄今，华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。

　　管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。

　　在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

　　中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。

图2：微笑曲线

　　之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。

　　这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。

　　而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。

　　如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。

　　华为20年历程

　　1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。

　　这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。

　　在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。

　　1988：两个优势的开端整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。

　　更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。

　　当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

　　华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。

　　但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。

　　华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。

　　有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。

　　高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

　　华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。

　　任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

　　任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。

　　在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。

　　“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。

　　周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”

　　1998：均衡的管理是核心竞争力 2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

　　由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。

　　华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲，就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。

　　对于知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。

　　在知识力密集型企业，知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力，因此, 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率，而不是靠压低员工的收入。

　　华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，而到2006年前后，已经到1：2.6左右，这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则，知识员工的低成本优势，仍然会被管理的低效率对冲掉。

　　从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。

　　事实上，华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老师是杰克·韦尔奇，他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于定制化的、通信设备，管理改革的效果并不明显。

　　1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说，“当时就是乱。生意好得不得了，订单雪片一样飞过来。不过，产品经理对客户需求满口答应，最后研发部门却没办法按时完成，生产部门发错货更是家常便饭。”

　　更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。

　　类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(IntegratedProductDevelopment，集成产品开发)的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。

　　1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

　　更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

　　IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM)，当然根据新设计的管理流程，IBM为华为设计了全球化的内部管理网络，这使得华为在以后的全球化扩张中，能够保持统一的有效管理，避免失控。

　　任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”

　　与此同时，华为开始与HayGroup(合益集团)合作，进行了人力资源管理变革；在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询；2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。另外，华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。

　　在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。

　　因此，知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段，以人均效率的提高为目标，获得比较优势。

　　吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

　　2003：国际市场的规模突破对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心，认真分析就会发现，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。

　　2003年前后，华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费，在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单，华为甚至连研发成本都无法收回。

　　按照业内一般的看法，全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路，这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。

　　面对巨大的市场，任正非说：“我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”

　　价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。

　　而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。

　　一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。

　　事实上，知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承，如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备，而中国的3G牌照拖到2008年才发放，华为只能等死。

　　现在，华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时，都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证，也有世界最主流的技术。”

　　我们不得不强调，以华为为首的知识力密集型企业，一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的，因此，一旦能在国内市场获得比较优势，在国际市场上做好市场成本的控制，这种优势将会“天然”地放大。

　　华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。