孕妇梦见被大狗追着咬:中小民营企业战略变革中的内部利益相关者研究

[ 2009-9-2 17:02:00 | By: 绎达咨询 ]
中小民营企业战略变革中的内部利益相关者研究
文/欧宇
一、内部利益群体是影响战略变革成功实施的一个关键因素
我国民营中小企业目前正处于一个升级转型的阶段。在这一转型过程中，中小民营企业面临诸多的问题，而战略的缺失不能不说是一个至为关键的制约因素，由此造成的后果有三：一是企业员工包括业主本人对企业的远景模糊，对前途缺乏信心，因此难以起到有效激励作用；二是企业非常容易受到利益诱惑，从而非适时的进入其它行业，掉入多元化经营的陷阱，导致企业出现经营困境；三是由于没有明确的战略指导，企业的基础管理、资源配置难以得到有效的统一和协调，导致管理问题众多并反复发生，经营效率大打折扣。
随着全球金融危机的影响，使企业感受到越来越大的经营压力，尤其是中小企业，由于天生弱小而缺乏抗衡能力，更显生存与发展的危机。这促使一些中小企业开始意识到，面对如此巨变的外部市场环境，首要的已不是生产产品，而是理清发展思路，明确成长战略。即是说，中小民营企业要突破发展瓶颈，就必须考虑实施战略变革。
战略变革是企业对外部环境变化做出的应对，但有效的变革实施必须内外兼顾。不难看到，有许多中小企业的业主均试图对企业进行变革以谋求更大的发展，但往往阻力重重，事与愿违，其原因固然与企业战略的制定有关，但通常更主要的因素却是战略变革并没有得到真正有效的实施，而这其中的根源，缺乏对内部利益群体结构及其作用的认识和把握不能不说是一个至为关键的问题。
大多情况下，我国民营中小企业普遍更为偏重外部利益群体，尤其关注与提供资金和直接利润相关的利益群体，究其原因，大抵有三：一是我国经济转轨时期的体制环境和政策环境，使企业能通过“体制和政策利益空间”而获得超额利润和实现高速增长，也就是我们经常所说的“关系就是生产力”；二是大多数中小企业处于企业生命周期中的成长阶段，市场需要拓展，生产规模需要扩大，设备需要更新，资金短缺往往成为这一阶段的突出问题。但在融资困难的大环境下，迫使企业必须注重与银行以及其他与提供资金相关的利益群体建立特殊关系；三是企业发展还大多属于销售推动型，为保证产品的顺利销售，建立和维护销售网络和客户关系成为企业经营活动的中心。
但近年来的大量案例显示，在外部环境逐步得到改善的情况下，中小民营企业的内部管理机制正成为阻碍企业发展最为主要的因素之一，因此，要求企业必须将目光更多的投向如何提高“内功”，如何有效的完成战略变革上来，以使企业建立持久的竞争优势。但有效的战略变革对企业而言并不仅仅是经营策略的改变或经营目标的重新确立，更重要的是其背后往往意味着一场深层次的管理变革，将给企业以往习惯的、固化的管理思维、管理方法带来巨大的冲击。这意味着为实现新的战略目标，企业必须重新思考商业模式和管理模式，并依照战略要求对资源进行重新配置，对组织架构进行调整，改进运做流程，建立新的企业文化，提高员工素质，而这一切的结果都不可避免的会最终导致相关人员的利益结构调整，因此为在这一战略变革中使自己成为幸运的受益者，迫使不同利益相关人员总是自觉或不自觉的以这种或那种方式对企业的战略变革施加自己的影响，从而使企业战略变革的实施过程变得曲折而充满变数。
一、一般性“利益群体”的构成
企业的利益群体通常被定义为对企业获取的战略结果产生影响，同时又受这一结果影响的个人和团体。利益群体是影响企业战略制定和实施的重要因素，他们对企业的战略选择和经营业绩的影响，以及他们索取企业利润的多寡，取决于他们在事关企业的生存、竞争力以及盈利性的重大决策的参与程度。各类利益群体的相对权力是问题的关键，企业往往需要在各方力量之间做出取舍，并按其力量之大小，把不同利益群体分级。
通常情况下，对于利益群体的划分方式主要有两种，一种将主要利益群体分为四类：企业融资的利益群体、管理企业的经理、企业内部职工和经济界。另一种将之划分为资本市场利益群体、产品市场利益群体和组织利益群体。在这一划分体系中，资本市场利益群体主要指股东、银行或其他资金提供者；产品市场利益群体指客户、供应商等；而组织利益群体指企业组织的所有成员。
如果从企业组织界限的角度考虑，以上对利益群体的分类可归于两个部分：一部分是与企业组织内部相关的（如业主、经理层、内部职工等），一部分是与企业组织外部环境相关的（如银行、客户和供应商等），因此，我们亦可将利益群体划分为外部利益群体和内部利益群体两类，其具体构成如下图所示：

二、中小民营企业内部存在五种力量
与三资、国有等大型企业相比，中小民营企业具有不同的创业和发展历程，并由此形成了与之相适应的管理结构和企业文化，但无论是在产权结构和治理结构上大多还是家族化或类家族化管理模式。在这种经营模式下，家族成员、创业元老分布在企业的各个层面，同时在企业发展过程中又不可避免的从外部市场引入经理人员和一般员工，从而形成具有不同背景与利益取向的多元性群体结构特征，而他们之间的冲突和合作在很大程度上决定了公司战略变革的走向、实施进程和最终结果。
具体而言，对中小民营企业内部利益群体构成的分析可从进入企业时间、与企业主的关系、在组织中的职权三个方面来进行划分，由此我们可以得到五种类型的内部力量：
利益群体类型
特征描述
1．企业主
企业主是企业的创建者和所有者，拥有绝对的控制权，是对企业战略变革最有影响力的人，许多时候，中小企业的发展战略更多是企业主意旨的体现，因此有必要将其单独作为一种力量并且是一种最重要的力量来进行考虑。
2．家族成员
家族化管理是民营中小企业普遍具有的管理特征。家族成员参与企业管理通常有两种情况，一种是中小企业在创业时，由家族成员共同发起；一种是企业在创立后，企业需要人手，基于信任的关系让家族成员参与企业管理，或为了照顾家族成员而安排其在企业工作。无论是上述何种情况，都表现了家族成员与企业主的亲缘关系，因而不管其职位高低，在企业内都具有天然的身份和地位。
3．创业元老
创业元老是随企业主一起打天下的人物，和企业主共过患难，吃过苦头，属于企业的历史功臣，和企业主有着深厚的关系。他们有些居于企业的高位，有些由于能力因素而位居较低职位，但由于他们的独特身份而在企业内起到举足轻重的作用。
4．外聘经理
外聘经理属于我们通常所说的“空降兵”，是企业的新来者，与企业的发展史没有紧密的联结关系，也与企业主没有血缘的纽带。企业主聘请他们主要是看中他们的专长和能力，而他们进入企业原因更多的是出于职业经理人的抱负--实现自身价值或挣取更多的收益。外聘经理一般身居中高层职位，从职务上看拥有较大的权力，但由于属于外来者，和企业没有深厚的渊源，与企业主也较少信任关系，因此其实际地位远不像表面职位所表现出的那么高，并且亦不稳固。
5．一般员工
一般员工位于企业的低层，属于企业内的“弱势民族”，通常对企业决策的影响力较弱。
表1：五种力量构成
四、内部利益群体对公司战略的影响
利益群体对战略的影响程度取决于他们之间的关系结构及其影响程度。对于多数民营中小企业，一般采取集中化管理模式，企业主既是绝对的所有者又是具体的管理人，拥有绝对的控制权。因此，中小民营企业内部利益群体的影响力主要取决于其它利益群体与企业主的关系结构及其相互的影响和作用。在一定程度上，民营中小企业战略变革的推进进程我们可视为是五种内部利益群体影响力相互进行作用的结果。在这五种力量中，其中心是企业主，其它四种力量主要通过它进行调和、平衡并产生影响。其关系结构如图所示：

图1：中小民企五种力量模型
1、  企业主--战略变革的绝对主导者
企业主是对战略变革影响最大之人。在许多情况下，公司战略变革往往都主要是由企业主最初发起和推动的，因此，企业主通常会给予强有力的支持，并在公开场合或私下向其他利益群体传导战略变革的信息。在这种状况下，企业主会积极规范管理制度，引进外部高素质的专业人才，调整家族成员的利益，提升家族化管理水平，使企业向现代规范的管理模式演进。战略变革的推进与实施效果与企业主的决心与坚持有关，此外，企业主的个人素质和管理风格也是影响变革成功实施的重要因素，很多时候由于思维惯性和对过去成功经验的过度留恋，反而可能使企业主成为战略变革成功实施的一道主要障碍。
2、  家族成员---依靠家族关系，是企业战略变革的主要影响者
家族成员对战略变革的影响力主要来自于他们天然的身份和地位因素。通常为适应战略变革的要求，企业难免会涉及到组织结构，人员结构的调整，由于家族成员并不都具有较高的经营管理才能，从而使他们的一些成员在企业中的位置受到威胁。另外家族成员内部的利益取向和对企业发展的认识也并不完全一致，尤其是在企业的发展阶段转换过程中，往往由于对未来之路的意见不同并难以协调而对企业的战略变革造成巨大影响，我们经常看到的一些企业跨过创业期后的兄弟分家现象，如远大的张氏兄弟、宗申摩托的左氏兄弟等都是这方面的著名案例。家族成员对战略的影响主要是通过家族内部或自己与企业主的关系来对企业主施加影响。一般情况下，企业主虽有变革的决心，但也并不希望激化家族矛盾，因此，通常会从能力与家族成员利益的平衡出发来作出调整，这种调整往往是家族内部的妥协，而并非是最优的选择，从而对战略目标的实现带来一定的影响。
3、  创业元老---重要而难以忽视的影响者
创业元老是一个特殊群体，虽然他们没有家族成员的血缘关系，但在某种程度上却有着并不亚于家族成员的地位和影响力，对战略变革的有效实施有较大的影响。同样，战略变革对创业元老而言并非都是利好消息，由于企业发展的新要求，创业元老的素质和能力可能已不适应，因此有面临调整的威胁。但由于创业元老的历史功绩以及在企业长久形成的利益关系，使他们成为影响战略变革的重要群体。创业元老对战略的影响途径主要有三：一是与企业主的关系；二是在企业历史发展中积累的权力和威望；三是与其他内部利益群体形成的关系网。创业元老通过这三种途径来影响企业主决策。大多情况下，素质高有能力的元老在战略变革中受到的冲击较小，有的甚至权利还得到了加强，因此这类元老对战略通常会比较支持，并通过自己的权力影响来保证战略变革得到正常实施。创业元老在企业内部的威望以及关系网是一个非常重要的影响途径，即使企业主有时也会顾忌三分，以尽量避免造成企业动荡。
4、  外聘经理---战略变革的重要推进力量
外聘经理作为企业的“外来人”，与家族成员、创业元老相比在企业里缺乏稳固的基础，他们在企业里立足的要素主要是依赖自身的专业能力和职业经验。一般而言，外聘经理与家族成员、创业元老存在着即对立又合作的关系。一方面，外聘经理通常拥有较佳的经营理念和突出的专业能力，因此在工作思路和方法上难免会与其它力量发生冲突。同时外聘经理担任着企业的中高级职务，被赋予较大的权力，难免会触及其他利益群体的利益，因此在客观上导致外聘经理和他们对立关系的存在。另一方面，外聘经理亦希望能尽快融入企业，得到企业其他利益群体的认可，以快速稳固自己在企业的地位，以利于日后工作的开展和自身价值的实现。因此外聘经理又会小心翼翼的建立和维护着与其他利益群体的良好合作关系，尽量避免与之发生激烈的冲突。
某种程度上，战略变革对外聘经理而言是一次稳固和加强自身地位的契机，因为对于中小民营企业，战略变革通常意味着企业管理的檀变，是对旧势力的洗礼，新兴力量的确立，而外聘经理正是新兴力量的主要代表。虽然企业主对外聘经理缺乏信任基础，但在与他们的专业素质进行权衡下，企业主也愿意选择在有效控制范围内的授权经营。此外，外聘经理也是企业主平衡家族利益的一个重要手段，可帮助企业主对家族资源进行合理配置。因此，多数情况下，外聘经理会成为企业战略变革的推进力量。他们对战略的影响主要通过两种渠道来进行，一是利用职位所赋予的权力范围和自己的专业能力来影响战略的制定和实施；二是以自己的职业经历和知识来影响企业主的管理思维，从而在一定程度上左右战略的方向和进程。
5、  一般员工---战略变革的潜在影响者
一般员工由于职位低微，难以参与企业的决策意见，更多是作为一个被动的接受者执行上级领导的业务安排。但这并不代表他们对企业战略变革的影响力的丧失，事实上，他们的不满和建议却在潜在的影响着战略的制定和实施。他们的呼声在某种程度上可视为企业内部的“民意”。他们影响战略变革的方式主要通过两种渠道：（1）通过直接上级领导表达他们的呼声；（2）私下抱怨被其它较为接近的利益相关群体传达到企业高层。由于该群体在企业里数量最为庞大，因此企业主往往也不能完全忽视他们的意见。此外，该利益群体也经常被其它利益群体所拉拢、利用，以表示他们代表了企业大多数人员的利益，以在变革中占据有利地位。
五、结论
中小民营企业要有效的实现长远发展，认识并处理好在升级转型过程中的五种内部力量的关系和作用是一个十分关键的因素，因此有必要引起广大中小民营企业的关注。
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