1吨水多少升:别帮部属养猴子

每当一天工作结束时，许多管理者常会扪心自问：「今天我完成了什么工作？」在督导部属的时间占据下，办公桌上文件堆积如山，没看的邮件爆满电子信箱，代办事项总是过多，使得工作左支右绌、停滞不前。而明天的工作随即接踵而至，势必又会一再重复今天的情形......

比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困
扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！

法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。第二，它可以促使员工采取行动。第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。

法则二：所有人经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。

法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。

法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让
经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。

时间管理之钥
经理人应将时间投资在管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。如果能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。几乎每一位主管人员都有时间不够用的烦恼。关于时间管理的理论已经是汗牛充楝，将来也还会有更多，因为这是工作上经常性的问题。小威廉.翁肯（WilliamOncken Jr）教授独特的时间管理概念是时间管理理论的经典之作。杨肯教授在某次假日加班时，发现部属却是在打高尔夫享受休闲生活，才突然领悟到主管人员时间不够用的症结，是因为没有做好授权分责，招搅太多原本是属于部属的工作，以至于永远在苦苦追赶工作进度。

翁肯教授把那些工作比喻为活绷乱跳、随时可能跳到你身上的「猴子」，而把他那独特的时间管理理论称之为「猴子管理艺术」。《时间管理之钥》即是依据杨肯教授的理论发展出来的。这套管理「猴子」的要诀包括：(1)决定猴子应该喂养或射杀(2)猴子的数量应控制在主管的最大负荷量之下(3)分派给属下的每一只猴子都要投保意外险(4)属下应按明订的时间和地点主动请你喂养猴子(5)面对面或用电话喂养猴子但绝不可用信件。

第三类时间
作者指出管理人用于工作的时间类别有三种。第一类是「上司判予时间」（boss-imposed time）。这些时间是用于处理上司发给的任务，未能完成这些任务会受到直接及即时的惩罚。第二类是「系统判予时间」（system-imposedtime）。这些时间是使用在对同级同事的工作上的支持，未能完成也会受到惩罚，但没有第一类的那样直接。至于「下属判予时间」（subordinate-imposed time）是属于第三类的「自我判予时间」（self-imposed time）。这些时间是使用于管理人自发的及同意的工作，不会与惩罚挂勾。这类时间又被瓜分为「下属判予时间」（subordinate-imposedtime）及「自由时间」（discretionary time），即真正属于管理人的时间。管理时间的运用便要从第三类时间着手。而管理人要增加「自由时间」，便要将下属判予的事情控制至最少。

转移主动权
然而，很多管理人不知不觉地处理了下属判予的事务。这令管理人不但要利用「自由时间」应付上司与系统事务，还要照顾猴子。结果，工作堆积如山，落后于正常的进度。面对这个本末倒置的情况，管理人要扭转形势，便要将工作的主动权转移至下属，并保持下属的工作主动性。就此，作者剖析了不同程度的主动性，归纳出一个主动性管理方法（The Anatomy of Managerial Initiative）。他们指出工作的主动程度可分为以下五种：
1)等候指示
2)询问有何工作可给分配
3)提出建议，然后再作有关行动
4)行动，但会提出意见一次
5)单独行动，定时会报
第一种属最低主动性，因为无论时间与工作性质也未能受到控制。而第二种虽可控制时间，但不能控制工作性质。第三至第五种的主动方法，采用者可同时地控制时间与工作性质，以第五种为最高的主动性。
因此，对于下属，管理人先要撇除他们采用第一与第二种的主动法，令下属在没有选择下独立地处理工作。另外，每次下属与上司就工作问题会面时，双方除了定下下次会面的时间与地点，还要在自主程度上得到共识。
扔下猴子回到那位背负猴子的经理。星期五晚上，他的背上已有整个星期积累下来的猴子。
当晚，他打算星期六回公司处理猴子们。然而，他没有回公司。他使用「自由时
间」与家人共渡周末。星期一，回到公司，他逐一召见问题的原有者。这位经理将猴子放在桌上，并与该位下属一同相讨解决方案。相讨后，下属须自行解决问题，并定时向经理会报。终于，猴子重回下属的背上。而这次是经理探头询问：「事情的进度怎样？」
五项饲猴要诀回顾：
1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，经理只会浪费时间于处理过时的事务。
2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。
3)只在预订时间喂饲猴子。
4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。但切记，不能透过邮件。
5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。