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来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 05:17:23
重用T型主管
工商时报（台）
在很多公司，如果你靠近领导人，很可能会听到轰隆轰隆的声音，那是他心中的引擎正在发动，希望快速起飞，一切赶快动起来。
但若你更靠近这家公司一点，很可能会听到卡拉卡拉的声音，那是机器运作不顺，很多地方的卡榫没有接准，螺丝有点松动，还有一些零件已经生锈了。
也许是人员素质不够，或者是重要部门主管彼此水火不容，这正是很多公司的真实现况。一个又一个独立运作的小城堡，一群又一群挫折不已的人员。
今日的企业世界，团队协作越来越重要。许多重大专案都需要跨部门推动；公司策略要落实，也需要不同单位协作。然而，传统的组织结构却让公司形成一个又一个的封闭塔。
越来越多学者专家感叹，过去管理机制焦点都在个人身上，设计了个人的工作职位说明书，却没有团队工作说明书；因为个人绩效决定升迁，而不是取决于跨部门团队的贡献。
那么，公司究竟该如何扭转这种状况呢？首先，订定一个一致对外、能为大家创造命运共同体的目标，激发团队合作的精神。
Ｔ型管理也是一个重要做法。团队里，往往存在很多孤星，他们个人绩效不错，但从不跟人合作；也会有一些蝴蝶，到处飞来飞去结交人脉，但就是无法创造绩效。公司应该排除孤星，也不该重用蝴蝶，需设法把他们转变为T型主管：不但在本身职务上表现优良（T的垂直线），而且能够在公司里和别人合作，获得良好成果（T的水平线）。
要做到这点，企业需在人力资源流程上特别下功夫。例如，在人才到任时，给他一张清单，那是他必须认识的部门内和部门外的人；组建专案团队时，也刻意放进一些彼此熟识的人，让人员没有单打独斗的窘迫。
但要小心，千万不要为了团队协作而协作。协作目的是为了创造更好的绩效成果，公司应该清楚地将团队协作和绩效挂钩。
葛史密斯强调：“造成改变的最终驱动力，必须来自你的内心，而非来自你的计画、书籍或教练。”新年伊始，让我们启动吧！