电影出品人董子健:苏宁的后台

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苏宁电器总裁孙为民要在5年内把苏宁打造成全球500强企业

　　黏性服务与阿里巴巴的教派文化

　　“5年内，”孙为民停顿了一下，“我们要把苏宁打造成全球500强企业。” 6月17日，这位苏宁电器(002024)总裁在南京苏宁总部这样说道。

　　又一个中国企业，喊出了“500强”的目标。

　　苏宁距离500强有多远？把2006年全年销售收入259亿元人民币的苏宁电器，与2006年 全球500强排在最末的那个叫作耐克(NIKE)的公司比比，我们可以看出一个量化的差距——耐克全年营业收入为137.4亿美元，折合人民币大约1000亿元，这意味着苏宁要在5年内把自己的规模翻两番。

　　而与此同时，1000亿元人民币的目标对苏宁电器来说，还意味着两个重要的数字。其一，到2010年要占据中国家电市场起码10%的市场份额，而这个数字现在仅仅是4%；其二，需要保持每年50%以上的增长速度。

　　孙为民显然觉得自己的“豪气万丈”并不是头脑发热。在他看来，2005年中国家电市场容量在6500亿元到7000亿元人民币之间，以市场每年10%的增长计算，到2010年市场容量应该在1万亿元左右——就算是“5家来瓜分，1家都能做到2000亿元”。

　　在有利的环境下，孙为民认为苏宁电器的高速发展不会是“天方夜谭”。毕竟其美国同行百思买(BestBuy)就曾实现过13年保持65%的增长速度，目前已经位列全球500强的第179位。

　　而如果追溯百思买的历史，其以后台物流 供应链体系整合和部管理流程整合为代表的精细化经营的理念，贯穿在这家企业发展的始终，也恰恰是促成这家企业具有不断持续增长能力的基础。

　　其实，一个月前孙为民说出“500强目标”的时候，他身边站着IBM大中华区首席执行官钱大群。那一天，正是苏宁电器和IBM的签约之日——一项投资达到3亿元人民币的信息化项目，IBM将帮助苏宁电器进行管理体系和信息化系统的整合。孙为民寄希望于这项投资，能够在5年后促其完成霸业。

　　苏宁是中国第一个从自己的后台改造迸发出“500强”目标的企业，这或许可以被看作中国企业越来越重视“解决自身系统性能力缺陷”的典型体现。

　　在中国企业经历了“多元化”、“品牌”以及“国际化”等等一系列单一路径尝试之后，苏宁希望向人们证明，自己从“后台”找到了真正的上升通道，而“500强”只有5年的距离。

从跑马到赶牛

   蔡一飞 许亚青

　　减缓圈地扩张，加速精细化经营，苏宁希望锻炼出一块与众不同的肌肉。

　　苏宁有着自己细化的2010年发展目标：在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。

　　“对外行，数目可以吓唬人；但对内行来说，店面数量多，这给自己的压力也许会超过给对手的压力。” 苏宁电器的创始人张近东曾这样说。在他看来，苏宁宏伟计划背后真正关心的是，在全国连锁布局的战略下，如何才能够“拷贝不走样”。

董事长张近东是苏宁电器不折不扣的总舵主，他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏

　　这位44岁的苏宁电器创始人，如今正在努力淡出公众的视线，将孙为民更多地推到台前。比如与IBM如此重要合作的签约，以及进军500强如此重要的目标，都由孙为民宣布。但对苏宁电器而言，张近东依然是不折不扣的总舵主。他掌控着企业发展的方向，把握着企业决策的节奏。

　　2005年苏宁完成了全国布局，苏宁高层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大。“在这种情况下进行扩张，原有的管理平台行不行，是最重要的问题”。

　　虽然在苏宁内部，修炼内功是比较公认的必经之路，但减缓圈地并不是一个简单的抉择。要知道，新开门店对家电零售商来说，就意味着新的现金流入。

　　让我们来感受下张近东这个决定有多艰难。根据苏宁2006年年报显示，其当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可以使苏宁的门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但是张近东却投资了3亿元做信息化，剩下的钱也就只够投资两个物流基地的了。

　　特别是当他做这个决定的时候，他唯一认可的竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是现在苏宁门店的2倍。更何况，虽然苏宁的市值已经远高于国美，但是销售收入，利润还和国美之间差别不大，尤其是门店数量落后很多，始终只能屈居行业老二的位置。

　　但是管理层认为，公司整体管理体系和相应的信息化系统已经受到了严峻的挑战，随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。这就要求苏宁必须从“跑马”变成“赶牛”，从快速圈地变成精耕细作。

　　苏宁的选择，效果正在显现出来。目前苏宁每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。


　　别样竞争力

　　7月末，北京的最低温度超过了26度，对家电零售商苏宁来说，空调消费的旺季到来了。

　　一位备受酷热煎熬的顾客，走进了苏宁电器北京的一家门店，购买了一台壁挂式空调。在他做出购买决定后，销售员并没有像往常一样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号，送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。

这个放在苏宁门店的小机器连接着物流基地，成交后即时传递到物流系统，实现12小时送货的承诺

　　“我们在12小时内就可以送货，你还需要更快吗？”销售员最后询问顾客。“您要是加点儿钱，咱们3个小时就能送到。”目瞪口呆的顾客最后选择了免费服务，毕竟他觉得12小时已经够快了。

　　中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经成为苏宁北京物流基地当天上午所有订单的一部分，进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。

　　事实上，在2006年6月，苏宁电器SAP ERP系统上线的时候，已经可以看到这个故事的前半段——以电脑终端代替手写单据，并即时传输到物流仓库。而2007年2月1日，苏宁北京物流基地投入使用后，这个正在不断发生的完整故事，已经开始让越来越多的顾客感到了苏宁的与众不同。

　　苏宁希望实现的不仅仅是送货速度的差别。2007年6月，苏宁电器成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售业企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而这次苏宁的手笔却是3亿元人民币。

　　据了解，IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。苏宁希望可以借此构建自己的别样竞争力。

　　其实最近两年，苏宁信息化的建设已经定位在“构建高效的神经系统”之上——希望在以SAP为核心的ERP平台上，整合企业已有的B2B和B2C的供应链。

　　这个神经系统不仅仅是苏宁优化自身运营的神经，同时也是苏宁改善与供应商关系的一个重要手段。

　　零售行业一直是工商关系紧张的领域，渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本，比如进店一定要交进场费、比如零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费。再比如零售门店的促销员工资由供应商支付， 甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等企业的崛起，对很多家电企业来说就是一部“血泪史”。

　　但是今天的“美苏”已经走出最初的资本积累阶段，与供应商之间的关系正在逐渐成为他们的关注点。对苏宁来说，要想成为全球500强，将自己以往盘剥供应商的不良形象进行改良，是迫切需要解决的问题。苏宁知道，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。

　　苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行“温和的改良”，正在成为其漂白工商关系的重要手段。

　　目前苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

　　苏宁电器信息中心副总监何丹涛相信与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。

　　看看这笔账是怎么算的。首先苏宁提供的数据有业务和增值业务两类，业务就是指基于这个平台的下订单，收发货，结算对账等流程；而增值业务就是指库存，销售数据等。苏宁随时可以给供应商提供其在苏宁电器销售的情况分析，由于这是供应商急需要获取的信息，拿出一点费用出来，是一件很值得的事情。除此以外，苏宁还要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用。

　　目前为这个系统付费的企业已经达到了数千家。虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。


　　物流中的油水

　　2005年苏宁提出要在3年内建成15个物流基地的“3515”计划，虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。

　　苏宁的目的，就是从物流上再榨出效益。

　　“其实我们以前也有物流，但严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。

苏宁北京物流基地。苏宁希望能从物流中再“榨出收益”

　　那个时候，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。另有消息说，为了防止大量货物的突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。

　　2005年，苏宁开始进行仓库压缩计划，同时兴建大型物流基地。杭州基地最早诞生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的还有可以存储量达到大件商品20万台，小件商品100万台的苏宁南京物流基地。这些物流基地的辐射范围在150公里左右，辐射的销售额大约在30亿元人民币。

　　“区域销售额达到10亿元，就开始选址拿地；销售额达到30亿元，物流中心就应该建成投入使用了。”苏宁电器物流基地建设项目部的常务副总监王长林，解释了苏宁物流建设的大原则。据他介绍，如果对区域未来5年发展的预测显示，销售额会远远超过30亿元，达到60亿元或者更多，那在选址的时候就必须留一块放在那边，做为二期工程。

　　苏宁在物流基地上的一系列“运动”，是因为孙为民坚信物流是零售行业的核心——物流是零售商除了房租以外最大的成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。因此在零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水”。

　　实际上，有报告显示在国内物流行业内最大部分的生意来自零售业。这是由于零售业的物流业务大多选择外包——在中国，苏宁的竞争对手国美如此，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此，却很少有人像苏宁一样选择自建物流基地。

　　其实，苏宁北京物流基地旁边就有一个物流仓库，但是王长林没有选择那里，“因为一般的仓库根本不能满足我的需求。”他所说的需求更多地来自于家电零售企业对于物流系统的特殊要求——在不同作业时间段，作业密度的需求。以一周来计算，物流基地最密集的工作在每周六，周日和周一，因为周五晚上和周末是一周内销售最多的时间；从时间段上看，中午和晚上是最重要的配送时间，因为早上的消费大多中午配送，而下午和晚上的消费都会集中在晚上配送。

　　而在过去，销售的信息要通过人工录入的方式进入物流系统，传递到仓库。仓库在中午12点和下午4点统一派工——他们上午无所事事，下午累得半死。而为了让物流顺畅，仓库还必须一直保持高峰期的人手。

　　看看杭州物流基地的投入使用前后的数据比较，有利于对苏宁物流建设的理解——人员减少了一半，库存资金减少了40%，人均作业效率至少提高了一倍，单车作业能力提高了30%。过去传统的方式，运货车等在门口，仓库才开始发货，也就是一件一件发到车上；现在是将货检后放在门口等运货车来，装上就走，整整能节省2个小时。

　　王长林的脑海中还有另外的小算盘，物流供应链的顺畅还可以提升苏宁服务的效率。他透露说，苏宁曾经针对空调产品做过消费者调查，结果是——只有一半的消费者对当天安装空调有实际需求。

　　事实上，在苏宁门店达到的不同城市，对商品服务的需求是不一样的，能接受的上门服务时间也不一样，比如上海、北京等大城市就对即时安装的要求比较高；而广州、深圳就可以忍受晚上11点上门服务；在新疆还可以在晚上12点送货；但是在一些内地城市，晚上9点就是睡觉时间了。王长林相信，苏宁的物流系统可以支持根据顾客的不同需求来选择服务时间，“顾客需要马上带货安装的，可以，”王说，“但是我要收费。”

　　要知道苏宁是做空调经销商起家的，空调安装服务一直是苏宁的王牌产品，其毛利率也高到60%以上，远远超过苏宁销售的那些商品。

　　不仅仅是成本的收益。百思买当年曾经凭借在物流系统的建设，缓和了和供应商之间的关系。百思买为供应商节约了物流费用，使其转换了40%的原本由供应商完成的进项货运(供应商到百思买物流中心的货物运输)。公司通过协作、规划和补货技术(CPFR)，与供应商分享信息，使产品需求与广告时间与季节性波动一致，使供应商的商品更好地适应市场需要。

　　王长林有同样的期望。据了解，目前家电的物流一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。

　　行业分析人士相信，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。这将让最后零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率。

　　显然，苏宁物流及信息系统方面的经验和持续投入以及“与供应商和谐的关系”，将让其在未来整合中处于有利地位。苏宁愿意把自己有限的资源砸在物流基地上，恐怕也有这方面的考虑。

竞争新格局

     蔡一飞

　　一边是战略不同战术相同的国美，一边是战略相同战术不同的百思买，看看谁能走到最后？

　　7月20日，星期五，下午不到2点，苏宁电器南京新街口店的店长凌静接到上级通知，原定于周六早上开始的“庆祝苏宁上市三周年”促销活动提前到当天下午5点开始。

竞争对手在海尔专柜打出了8折促销，很快全场“7.5”折起的广告就贴到了苏宁海尔专柜的醒目位置

　　两天后的7月22日，是国美进入南京的两周年纪念，国美已经决定要在这个周末搞一场声势浩大的促销活动——在激烈竞争的家电零售行业，苏宁决定先发制人。

　　21日，凌静8点就到了门店，9点钟开业前有大量的当天促销工作要做。为了迷惑竞争对手，昨天晚上并没有把很多商品的真实促销价格写在价牌上，而今天重新标价的价牌已经一目了然地准备好迎接消费者了。

　　8点50，现场管理员杨秋霞开始督促“游街”的员工做好准备出发。所谓游街，就是举着“苏宁三周年促销”的牌子在新街口商圈里来回走上几圈，关键是要到竞争对手的门前走上一遭。

“游街”的员工举这苏宁促销的牌子，走过国美门口

　　10点，前方探马来报，竞争对手在海尔专柜打出了“全场8折”的促销，很快“全场7.5折起”的广告就贴到了苏宁海尔专柜醒目的位置。

　　相比“五一”和“十一”的促销，这个周末只能算是小小的演习。事实上，从家电零售企业跑马圈地到面对面肉搏那一天，美苏之间就保持这样竞争的激烈程度——而且，未来也不会有太大的变化。

　　但这也只是战术上的雷同而已。实际上苏宁与国美这两家中国家电零售业巨头，在战略层面已经走上了完全不同的道路。


　　美苏不同谋

　　苏宁是一个骨子里就写着“亲力亲为”四个字的企业，凡是能做的事情都自己做，比如自己建设物流基地管理物流系统；自己管理家电服务业务；连企业员工都依靠自己培养，实在来不及培养才外聘；甚至连门店都选择自己开，很少有收购的意图。

　　这些都与张近东本人从空调经销商起家，空调安装维修和服务必须要比商品买卖更为细化的管理模式有关，也体现出南方企业偏好“精细化”的风格。最近这段时间苏宁更是强调企业的“低调”，致力于打造“精耕细作的行业领导者”的形象。

　　黄光裕就不一样。“剃了个光头，想低调都难。”有对手这样评价黄光裕。在这个领导人带领的企业里，体现出明显的资源导向性的战略。有行业并购分析师指出，家电零售行业并购最为重要的三个条件是：品牌、渠道和管理层，这从某种意义上体现出行业最为看重、变现能力最强的三个资源，而国美三分天下已有其二。

　　在品牌上，通过收购永乐电器，国美获得了一个在上海区域市场占据决定领导地位的品牌，真正实现了双品牌运营；此外，国美还利用其房地产业务的品牌——鹏润，在高端电器零售领域进行拓展，一度从百思买虎口夺食，将其看中的北京马甸桥门店收获囊中。

　　显然，国美未来将在全国范围内推广国美品牌，也就是开国美门店。在收购永乐后，国美已经在永乐位于南京新街口的门店重新改装，打上“国美GOME”的LOGO，与2005年开业的国美店一起对苏宁新街口店形成挤压之势。而永乐品牌将保持在沿海地区或者是永乐传统优势的地区发展，上海周边必是首选。

　　国美的计划是通过各品牌的网络优势互补，实现多品牌的良性竞争，在经营中实现差异化。当然，这些品牌不能互补或者与发展很良性也没关系，因为品牌本身是重要的资源。有消息说，国美已经放出“不排斥外来资本投资，甚至是同行”的求婚风声，连百思买都有点兴趣。

　　另一个重要的资源，就是门店。从一开始，门店数量就是国美衡量自身发展是否良性的重要标准，因此国美也从来不排斥用收购的方式进行——黑天鹅、灿坤、永乐都是国美收购的对象，曾经有一度还向苏宁伸出过“收购的橄榄枝”，只不过结果是碰了一鼻子灰而已。

　　数字可以说话。在收购永乐完成后，国美在全国范围内共有800家门店，这个数字几乎是苏宁的2倍，占据了家电零售市场超过10%的市场份额。不过这个市场份额是以门店数量计的，如果以销售额计，大概只有5%左右。

　　但是在这个渠道为王的世界里，门店数量就意味着议价能力，意味着现金流，意味着即使有一天要卖出去时更大的收益。2006年，国美的其他收入比2005年增加了51亿元人民币，增长率接近70%。最重要的原因，就是由于企业规模扩大，来自供应商的收入增加了89%。2005年的数据也显示，国美对供应商资金占用较多，年底余额达到36.6亿元人民币，应付款的周转天数也高达110.8天，而苏宁仅为41.6天，

　　2006年对于国美来说，最重要的决定就是收购永乐，这给国美带来最直观的效益就是门店；另一件大事是Warburg Pincus认购了国美的可换股债券和认股权证。国美的在报告中说，希望该公司的并购专业知识，能在国美继续谋求增长的过程中给予协助。

　　2007年，国美的开店计划是，新开门店170家，新进入地区15个左右。最为重要的工作包括，将门店细分成旗舰店，标准店，家电超市和专业店，占领区域市场的制高点，通过商圈控制，实现渠道价值；加快在二线城市的扩张和布局，“提前抢占商铺资源，形成集群优势，提升市场份额，形成规模效应，取得区域主导地位”。

　　显然，对国美来说，品牌和渠道这两方面的资源，是其拥有的核心竞争力。从这个意义上说，国美是个不折不扣的本土企业。


　　百思买变量

　　尽管提起百思买，美苏现在都表现出不拿它当回事儿的意味——在竞争对手的名册里暂时没有它，最标准的说法是，百思买1家店的规模完全无法和美苏竞争。

百思买正在加快中国市场开店的速度，5年后，苏宁和百思买之间必然有更多的竞争交集

　　5年内，黄光裕和孙为民不约而同地说，百思买还不是需要考虑的竞争对手。5年是什么概念，那是苏宁企图进军500强的时间点——那个时候会遭遇百思买的强劲竞争么？有消息说未来百思买会加快在中国市场开店的速度，5年后会是怎样的状况，现在谁也说不好。

　　事实上，百思买也对此十分了解，这个在美国市场打惯了价格战，玩转了午夜促销等噱头的国际巨头，并没有选择在国内市场上和美苏进行类似的竞争，而是一进入中国市场，就将自己标榜成体验式消费的典范，进行差异化竞争。这并不等于说它不会不能，而仅仅是它不做而已。

　　但请注意，这也是战术层面的变革，如果深入去研究百思买的发展战略，就能发现百思买也是花大血本在供应链和信息化系统的建设上，并从中收益的。

　　我们能在苏宁身上，看到那个1990年前后的百思买。那个时候，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进 IBM 信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手电路城，从而百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，资料显示，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。

　　还有一点和苏宁很像的是，百思买在2001全球扩张前，从未进行过任何收购，全部都是自力更生发展起来的。

　　不过事实就是，百思买已经超越苏宁将近20年的发展时间，在苏宁还在探索信息化和物流供应链体系的时候，百思买现在在做的，是提供差异化的产品和服务，以提高企业经营毛利率。

　　2004年，公司推出以消费者为核心的营销新概念，并以不同的细分市场重新设计和改造店铺。公司关注的细分市场包括富裕的专业人士、小业主、高消费阶层的家庭主妇、年轻的数码生活爱好者4个主要群体。

　　在服务层面，自2002年收购Geek Squad以来，就在所有店铺增加了Geek Squad的服务中心。公司的目标是为消费者提供终身的技术支持服务，帮助他们进行安装、维修、升级、局域网的构建等服务，当然这些都是收费的。

　　正是在这个基础上，当百思买2006年在上海开出中国第一店的时候，消费者看到了一个全新的家电零售版本——服务和体验式消费是让人心情舒畅的最核心的竞争力。

　　不过苏宁的学习模仿能力也是杀手锏。在苏宁新街口店，我们已经能看到一些百思买率先做的，在这里被复制——比如商品边上会贴上很人性化的纸条，写上购买的小TIPS；比如在主商品的边上放置配套商品的销售和使用帮助等等

　　这些都是很简单的学习，更重要的学习能力从苏宁旗舰店的店面环境设计中也能看出。通道宽度，导引系统，店面环境色，室内温度，货架高度，灯光亮度等方面都进行了更适应消费者心理的设计。比如将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx等等。这是体验式消费的环境基础。

　　市场正在发生变化。在目前行业整合的初期，以价格战为主要手段的竞争策略已经越来越受到诟病，以恶化工商关系为代价的盈利模式也显得越来越有局限性；而以加强信息化和供应链管理，以及以提高单店盈利能力的商业变革正受到追捧，国外家电零售巨头在这方面的成功起到了示范作用。

　　从这个意义上说，未来苏宁也许在像百思买学习的时候，也必然受到来自百思买更大的竞争压力，两者之间未来也许会有更多竞争的交集。

苏宁的两道难题

      蔡一飞

　　如何在这个“微利行业”里提高收益并且保障足够强的资本助推，这需要苏宁自己来解决。

　　“这是一个微利行业。”孙为民对苏宁所处的行业是这样定义的。

顾客资料的收集和分析是苏宁的宝藏，也是其能够与供应商分享的资源

　　长期以来，开店是支撑家电零售业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，主要的毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，这些必然伴随着店面的扩张而不断增加。由于零售商对供应商的商品有30~60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流，这是行业的基本生存状态。

　　与此同时，这也是一个“危险的行业”，低利润与不能停止的扩张奔跑，让无数的企业在资金问题上摔倒——灿坤、永乐无一例外，扩张过度导致资金链断裂是最重要的因素。现金流和扩张资本的压力，让这个行业的企业都有“猝死”的基因。

　　虽然2004年苏宁全年开店数量46家；2006年全年新开店136家，这让收益有所增加，但是这两年苏宁在信息化和物流体系等后台系统上的投入已经增加了不小的成本压力。

　　很显然，苏宁希望IBM帮助自己打通未来之路，但如何在这个“微利行业”里提高收益并且保障足够强的资本助推，这需要苏宁自己来解决。


　　盈利的空间

　　在财务报表中，供应商支付的进场费或者是返利等，都被计入到“其他业务收入”，这个项目构成了苏宁利润的主要来源。

　　“今后还会这样。”孙为民干脆地说道。在他看来，这只是企业综合毛利率的另一种体现，或者甚至是进销价差的另一种体现。因此未来变化不会很大。

　　“毛利率也会提一点，经过很长时间提那么零点几个点，或者一个点是有可能的。”他这句话的潜台词是说，对于苏宁而言，毛利率上升的可能性很小。数据显示，2006年公司综合毛利率为15.51%，比2005年同期上升0.11 %。

　　然而，并不是没有下跌的可能。比如苏宁在2006年年报中显示，安装维修服务的毛利率下降了5.37%——这是非常重要的信息。

　　在苏宁所有分产品主营业务中，商品的毛利率基本上是孙为民所说的固定的，平均在百分之几到百分之十几之间。安装维修作为其中唯一的服务项目收益，是毛利率最高的部分，高达60%以上。而且，安装维修业务，尤其是空调的安装维修业务，是苏宁发家致富的杀手锏，当年苏宁还在做空调经销商的时候，安装维修服务就是重要的利润来源，这也是苏宁始终坚持自己做服务，绝不外包的重要理由。

　　苏宁在年报中说，安装维修服务毛利率的下降，是由于全行业增长速度放缓导致，而且苏宁的销售重点区域主要分布于国内一级城市和相对富裕的二级城市，空调产品在上述市场增长速度放缓。更重要的是，苏宁空调安装业务平均单台结算单价也略有下降。

　　那么在盈利模式暂时不可能改变，并且毛利率很难提升的前提下，苏宁的“500强”出路在什么地方？或许进行商品品类调整，将毛利率更高的产品更多地销售出去，是可行的办法。

市值与销售额比值

　　资料显示，品类调整曾帮助百思买在激烈竞争中渡过难关——1997年百思买的利润率下滑到0.68%，并面临破产边缘。百思买减少了商品品类，逐步降低了个人电脑的销售比重，因为其毛利较低；家庭办公用品亦然，到2002年降低了10个百分点；但是家用品和售后延伸服务比重逐渐增加，尤其是售后延伸服务项目虽然占收入比重不高，但是毛利高，对1997~1998年间的百思买经营利润贡献很大。1997年，其占收入比重为1.9%，占经营利润的比例高达117%。

　　这个时候，你是不是会想起“空调即买即送”在苏宁可以实现，但是必须要额外付钱——这和售后延伸服务有异曲同工之妙。

　　真正属于商品品类调整范畴的，是在苏宁各大旗舰店推行的针对数码IT产品的“包销定制”，采用买断的方式，独立经营某一个品牌的某一个型号产品。不过行业分析师也有担心，“包销定制”可以在商品价格与品种差异化上大大拉开与竞争对手的差距，但 “包销定制”存在着巨大的滞销风险，因此这种模式是一把双刃剑，一旦运用失误将给企业带来巨大的存货风险。

　　不过苏宁还有很多的事情要做。就目前的情况看，苏宁在各大品类产品中都加强与供应商的合作，以保证产品毛利率的稳定。但尚没有明确的证据表明，苏宁会在毛利率更高的品类上投入更多的资源——除了刚才提到的安装维修业务以外，毛利率较高的品牌包括接近15%的小家电和厨卫，超过10%的空调和冰箱洗衣机。

　　好消息是，苏宁从2004年开始，致力于提高单店盈利能力。

从2004年开始，苏宁电器一直致力于提高单店收益率

　　在首创单店面积1万~2万平方米，销售额预期超过2亿元人民币的旗舰店概念后，苏宁加大了在全国范围内旗舰店的比重。截止到2005年底苏宁共设立25家旗舰店，主要分布在一线省会城市，这些旗舰店未来将占据整体店面数量的30%左右。根据申银万国研究所的统计显示，旗舰店显示出了好于其他店面的盈利能力，以2004年前开业的4家旗舰店为例，其2005年相对2004年销售额的增长为6.93%，远高于苏宁整体店面平均4.70%的增长。

　　而苏宁过去一直受到质疑的是其在南京地区以外市场的盈利能力，目前这一指标正在逐渐改善。苏宁不仅不断加强已进入城市的门店渗透，同时有选择性地进入购买力比较强的二三级城市。在这个基础上，外地门店和南京门店的利润比已经达到了5:3，同时北京、上海、广东和浙江的地区收入已经超过15亿元人民币。

　　而在内部门店管理上，更强调成本意识。苏宁对所有新开门店的盈利周期，都限定在1年之内；而国美新开门店的盈利周期在2年左右。

　　南京新街口店是苏宁电器在全国的旗舰店，建筑面积不足1万平方米，年销售额能达到15亿元人民币，是苏宁电器乃至全国家电零售行业单店销售收入最高的门店。店长凌静告诉记者，门店所有的价牌和爆炸帖都是塑封的，这样做的好处是可以反复使用——而零售门店的商品价格是最需要频繁改动的部分。

　　周五的晚上21点10分，离苏宁关门的时间已经超过10分钟，店内还是人头攒动。凌静在店内巡视决定关门时间——她先走到收银台观察收银排队情况；走到柜台前观察顾客是在洽购还是验货；再走到大门口看进出顾客的比例。21点25分，凌静通知广播台放送客音乐，并告知要关门的通知。

　　“如果不能构成消费，延长营业时间是没必要的，多开一分钟都不合算。”凌静说。


　　持续的融资能力

　　尽管有开店支撑的现金流，但对物流，信息化的投入依然需要苏宁不断强化其融资能力。

苏宁的5年计划是，连锁网络覆盖全国30个一级城市，200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上

　　毛利率不能提高是很大的问题，好在业绩每年都能保持50%左右的增长幅度。对投资者来说，保持良性的开店能力是重要的指标。这就可以理解为什么苏宁在5年计划中，最重要的提及“连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上”，而且每年都将开店数量提到重要的位置宣布。

　　新项目是另外一个融资的理由，尤其是进行物流供应链和信息化的投资。

　　2006年6月，苏宁以48元/股的价格发行2500万股，募集资金12亿元人民币。据苏宁公布的募资计划显示，苏宁将利用这笔钱中的5亿元加上 3.2亿元的自筹资金再开办100家连锁店，另外，还将筹资中的1.5亿元建设江苏物流中心项目，1.3亿元用于信息中心项目建设。

　　2007年05月8日，公司临时股东大会通过决议，拟向特定投资者定向增发数量不超过7300万股票，发行价格不低于33.3元/股。增发资金将主要用于四方面：250家连锁店发展项目；沈阳物流中心项目；武汉中南旗舰店购置项目和上海浦东旗舰店购置项目。

　　事实证明，在目前行业整合初期，苏宁稳步发展的策略比迅速收购扩张战略更容易受到资本市场的青睐——国美收购永乐后，市场普遍持观望态度，股价不升反降就是最好的证明。长江巴黎百富勤零售行业分析师吴美萍认为，从财务上看，收购可以短时间扩大规模，但是长远而言，由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难，绩效表现往往不如自己开店。

　　很多分析师都看好苏宁的未来，给于增持的评级，这代表投资行业对苏宁的态度。

　　但是，市值正在给苏宁带来压力。

　　苏宁的股价让人看不懂。有外资银行分析师说。高盛的一份分析报告最近指出，苏宁电器市值与销售收入之间的比率远远高于行业水平。行业惯例，市值与销售收入的比，正常在0.8-1.2之间比较合适，而在苏宁电器这个数字接近3。

　　孙为民用不同的发展阶段来形容这个比率与百思买等国际巨头之间的差距，但问题在于，与苏宁处于类似发展阶段的国美电器，市值和销售收入的比率也在1.34左右，超出国际惯例并不是很多。

　　行业里认为苏宁市值过高的质疑也有之。一位外资投行分析师说，根据在香港上市的国美和永乐的业绩报告来看，这两个企业的增长比较符合行业整体的趋势，增长并不明显；而内地上市的苏宁却能始终保持一定程度的增长。在业态并没有本质性的区别，采购能力和规模没有差别，产品区别不明显，收入来源同样单一的国内家电连锁企业，苏宁如何保持持续稳定的增长，尚没有足够的说服力。

　　争议之于苏宁最直接的影响在于融资平台是否持续通畅。

　　股市成为非常重要的融资平台。为此，我们不难理解，苏宁的上市公司至今一直保持着良好的业绩增涨，2006年1到6月份的净利润比去年同期增长100%以上。苏宁清晰地知道高股价的重要性，因此在战略战术的选择上，苏宁应该尽可能减少由自身经营造成的波动和损耗，控制股价波动的源头。这样我们也能理解，为何苏宁在发展历程中坚持选择自己发展道路，鲜少并购。

　　最新的消息是，苏宁正在洽购大中，不过按照孙为民的说法是，只有网络是对苏宁有意义的。坊间还流传说，苏宁认为大中开价40亿元人民币过高，因为这个收购一不小心就有可能让苏宁损失几十亿元的市值，非要小心谨慎不可。

　　另外，苏宁要兼顾两种资金使用方向，从长远目标来看，苏宁修炼内功需要大量的资金，从短期目标来看，惯性的商业模式——通过不断开店带来稳定的增长也需要大量资金。如何在长期和短期目标中权衡资金的分配，仍然是苏宁现在最需要思量的问题。