林根新个人资料池昌旭:“圆球理论”和“好人文化”

  管理一个高速成长企业，要比管理成熟稳步型企业困难得多。而企业经营好比一场没有终点的马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人的前面。

作为网络的灵魂与核心，服务器可以说是集成当今计算机硬件先进技术于一身的高科技产品。由于服务器在网络中重要位置，因此服务器技术水平要求很高。作为国内专业的IA架构服务厂商，宝德紧紧跟随IT产业的先驱之一的Intel，锁定IA架构服务器，从而将自己的发展置身于与世界先驱同步的地位。并且，只用了几年时间就跻身了国产服务器三甲之列，与联想、浪潮、方正和长城这样老牌的IT厂商不同，宝德几乎没有任何的品牌、客户资源可供借力,也不是凭借着地方优势成长起来的地方品牌，如今宝德的影响已经辐射到全国，成为了国产服务器产品领域的佼佼者，实现从成立时的100万资金，到现在过亿元的资产；从几个创始人，到今天近300人的专业队伍；从不盈利，到2001过亿元的销售收入和2000多万元的利润超高速发展。

能把握机遇只是一个开始，宝德的成功还来自于创新的管理方法。宝德董事长李瑞杰在总结时指出，宝德公司奉行的“圆球理论”和“好人文化”是一个重要砝码。

李瑞杰说，“我个人认为，高速成长公司是没有可以照搬的管理模式的，但只有有特色的企业才能在竞争之中生存及获胜，如果采用大多数人共识的方法，我想我们赢的机会不高。”高速成长，面对的是巨大的市场基础，突发性的供求矛盾，流动的市场结构，使得事情愈加不可预测。因此，在公司高速发展的过程中，李瑞杰提出独特的“圆球”管理理论并依据“做个好人”的价值观形成自己独特的企业文化。而宝德之所以迅速发展成为今天国内服务器产业的一个奇迹，可以说与其独特的“圆球理论”和“好人文化”息息相关。

圆球理论：围绕客户，滚动发展
宝德的“圆球理论”确切地讲，是一种新的组织管理形式。其组织结构既没有采用传统的金字塔型（树型），也没有采用矩阵形和目前流行的网状形（互联网形，扁平化结构，蜘蛛网状）组织结构，而是根据企业的目标或者具体任务，由不同的人随时自动地组成一个类似Teamwork的项目组，宝德称之为一个“圈”。

“圆球理论”意味着，企业中每一个人都不是孤立的，他必须和其他许多人合作，以达到共同发展、共同进步的目的。球中的人有可能并不是全都向同一个方向推进，但是他们的合力会保证圆球向前滚动。

具体地说，每个员工都不仅仅向一个上级领导汇报工作，他们被划在不同的圆圈中，每一个圆圈都会有一个负责人。如果进一步细分，可以分为“实圈”和“虚圈”，“实圈”是按照不同的地理位置进行的划分，“虚圈”则是按照不同的产品线或者业务群组划分。这样进行划分后，所有的员工都会被分到至少两个圆圈中，这样宝德就能最大限度地发挥员工的潜力，从而让公司的整体发展得到好处。

我们不难看出，宝德的“圆球理论”实际上是一种以客户为中心的经营组织模式。在这种模式下，企业的组织结构可随时根据市场的变换和客户的需要而调整，集中企业所有资源为紧紧围绕客户而服务，同时更有利于各种信息的反馈，能保持企业管理的效率和灵活性。举例来说，在南京的一位销售人员有一个重要客户，他自己分析之后决定分别与宝德的销售二部，教育部门及宝德服务网合作，当他按下Mouse发出一个请求，同时给区域总经理，教育公司，二部的某个事业部或解决方案人员，宝德服务器研究所，综合资源支持部，宝德科技服务网，产品技术部，以这些部门为代表的圆圈就有人会迅速地运作起来，在他的周围一下套上了七八个磁力圆圈，并迅速形成针对这个客户的项目组，集中公司所有资源以360度滚动出击用户，从而为客户提供全方位的服务。

“圆球理论”的实施，使宝德相对于规模和组织庞大的浪潮、联想来说，在相当多的业务领域领先于浪潮和联想。在这种模式下，宝德在进入某个服务器细分市场时，往往是举全公司之力而强势进入，球形组织结构的威力在最短时间内发挥到极限完全可以“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。正在这种组织模式下，宝德在2000年抓住网络热潮，集中公司所有人力、物力，全力攻占针对IDC用户的机架式服务器市场，相继赢得263、世纪互联、中关村科技等一大批IDC客户，在2000年IDC市场上夺得市场占有率第一名，远远超过浪潮和联想甚至国外的HP和IBM；而在2001年在继续保持IDC市场第一的前提下，又一次全力进入功能服务器和教育市场，凭借其凌厉的市场攻势和对客户的全方位服务又获得圆满成功，成为国产功能服务器的领头羊和教育市场的首要服务器供应商之一。

用这种方式管理员工，李瑞杰认为，有一点观念很重要：不能害怕员工犯错误。如果全体员工都小心翼翼、不敢越雷池一步，那么在崇尚创新精神、发展变化迅速的IT圈里，公司就可能不具备可持续发展的能力。在李瑞杰画出的大大小小圆圈中，个别员工犯的错误最终都会被合力抵消，而同时，员工追求创新的劲头会更足，从而让整个公司受益。

当然，用这种方式也会为公司的管理带来一定麻烦。同一名员工很可能会同时接到不同上级的命令，这时候该何去何从？李瑞杰解释说，“好人文化”就是最佳的解决方法。所谓“好人”，是一种泛称，这种文化要求员工内部对自己好、对同事好、对企业好，在外部还要对合作伙伴好、对客户好。一名合格的员工要有能力判断，在某一个特定时间，哪一项工作最重要、对公司贡献最大。从公司的角度看，就是要营造一种好人的文化氛围，鼓励员工尽量做自己能做的事情，从而互相影响，造就更多的好人，让踏实、诚信进入企业的每一个角落。

好人文化：帮助别人，诚信相待
李瑞杰常说：要做一个好的企业，首先员工要做一个好人，企业要做一个好人。因为随着市场经济的发展，行业客户，客户越来越精明，他们痛恨被欺骗，他们会愿意与一家好人文化的公司合作；而今后中国很难再出现牟其中式的人物和兰德一样的企业，想靠一招鲜吃遍天下不行的了，想通过一两个作战计划或旋风行动或战役就成功也不可能，只有有意识或无意识实施好人文化的企业才会有出色的表现。所以，李瑞杰相信一个很好的企业文化将是企业生存及发展的无形的不可替代的竞争力之一。

在宝德的好人文化下，李瑞杰要求公司对员工是好人，对大小股东是好人，对所在的行业的用户是好人，对供应商及合作者也同样是好人，让别的公司愿意与宝德合作，并在合作过程之中能够感觉到及保证他们将会获得满意的收益。因此，宝德在内部一直为每一个员工都提供了一个没有天花板的发展舞台，在资本市场上通过高速增长的业绩而相继赢得许多产业资本、金融资本、风险投资等厂商的看好；而对客户，宝德要求所有业务人员在符合公司基本利益的前提之下，尽量替顾客着想，把客户视为宝德的第一财富。2001年，针对鱼龙混杂的服务器市场倡导并推广“真正的IA服务器”，就是宝德好人文化在客户上一个最明显的例证。

但宝德的好人文化并不是让员工都做好好先生，好好小姐，把员工都变成一大堆平庸的老好人。为使员工做个真正的好人而不是老好人有许多制度来要求，特别要求业绩与数据来说话，达不到硬性指标的老好人及实现力与执行力很差的好人同样是混不下去的。宝德相信，在一个好人文化之中，员工将会很快变成好人，原因很简单，不做好人就没有机会。这样，宝德的好人文化为员工成长创造一个极好的文化环境，而员工的成长过程也必然会给宝德的发展做出贡献，形成良性循环，推动宝德不断地快速发展。

当然，这种管理方式并不是所有公司都适用。李瑞杰认为，能较为顺利地实施这种管理方式的公司，通常须具备以下两个条件：第一，公司所处行业变化较快，鼓励创新；第二，公司仍处于种子阶段或者初创阶段，而不是拓展阶段，这样公司规模小，调整方向会更容易。宝德在基于“圆球理论”的组织机构和规定详细的办事规则以及好人文化塑造的基础上，奉行着自己的“圆球理论”与“好人文化”管理理念，即力求营造一种合作、创新、诚信的企业文化。