王君安柳毅传书走台:如何当好海外石油项目经理

如何当好海外石油项目经理

当个总经理也还真不容易，这的确是事实。不过做人和做事是一个道理，能不能干好能不能轻松这不仅要看你的造化，更要看你的学识人品和素质。用“谈笑间樯橹灰飞烟灭”来形容领导人的形象是我的一种诗意般的写生，也是我对成功者的最简捷的衡量标准，在我看来那些早生华发的人不是真正意义上的赢家。 羽扇纶巾是周郎的儒雅，而谈笑间樯橹灰飞烟灭则是英雄的气度和那隐藏在气度之下的英雄的本质。公瑾之性格自有其瑕，但也正是这种淡淡的缺憾才是真正的人生。作为一个总经理更是如此，在繁重而又复杂的日常事务中要想做得轻松愉快且又左右逢源的话则着实需要有一番功力和技巧。 现在就让我用自己的一点感悟和拙见来带你上路，共同努力去营造一位真正的海外石油项目管理的王者吧。

1. 建立起自己的威信 也许你会不解地问我，现在我都已经做了总经理，在这个公司里我是头，我有最高的行政管理权——人、财、物、作业等无所不含，难道我还不能管理好吗？我的回答是肯定的，此时此刻的你当然可以行使你的职权履行你的职责去实现你的目标了，要是你守规矩的话，这种日子是可以持续下去的，不过到最后我想你也只能是个平庸的经理人。遗憾的是人无完人，多多少少都会有些毛病，所以只靠权力来统治是不牢固的，也是比较低能的。人心的向背，是支持还是拆台，工作是主动还是被动，这些公司规章制度之外的东西才可能是决定你最后成败与否的关键因素，建立起个人威信就能很好地弥补这方面的不足。 威信到底是什么呢？只要查查词典恐怕连小学生都能回答上来，再加上其它学术方面的研究你甚至都可以用这两个字为题写出一篇论文来。我没有钻研过，也不知道别人怎么说，所以在此也就姑且先用我自己的理解了。我认为威信应该是：在一个组织或群体中，通过自身的努力并以其学识、人格、能力等为基础而建立起来的一种影响力，是其它人对你的尊重或敬佩，是别人对你的自主或不自主的追随认同与信任。 正像我在定义中提到的那样，威信是要通过自身的努力才能实现的，它不是与生俱来的，所以它要有一个不断建树的过程。魅力也很吸引人，有时候似乎和威信走得很近，甚至成了彼此的代言人。但是，一般意义上的魅力所展现的主要还是个人气质方面的东西，而不能决定你能受它人欢迎和尊重的程度。现在很推崇魅力型领导（charismatic leader），因为它在管理和领导力的发挥上确实很有效，也比较符合现代人的心里诉求。然而，这种领导人身上所具有的魅力和我们通常意义上所讲的魅力是不同的，它的内涵更深，也包含了在此所讨论的这种威信，它是一种更高层次的综合素质。毛泽东主席就是一位伟大的魅力型领导，因为他能让无数的追随者、仁人智士和革命先烈为其所倡导的主义和信仰去赴汤蹈火而在所不辞。毛主席的话和毛主席语录就是真理，那是不容置疑的，就是这种超凡魅力的必然结果，当然也是最后让这位伟人走向神坛原因。魅力型领导虽然有一定的缺陷，但作为普通人我们是无法达到主席那种程度的，要是经理们都能或多或少地具备一点这样的影响力，那可就是如虎添翼了。 威信的建立不是一个孤立的过程，它是和其它的成功素质在一起相伴而行而生的，这是一个点点滴滴日积月累的事业。你的一言一行，你所处理过的每一件事务，你在每一次谈判与交流中的表现，在遇到重大事情时你的决策能力和是否敢于为后果而承担责任的态度等等，都无时无刻不在为你的威信打分，只有那些真正闯过这一道道难关的人才能最终得到威信，正确的权力运用再加上个人的威信才是你日后决胜千里的基石。

2. 敢于承担责任 这个题目似乎有些多余，作为一名管理者理当为其言行和决策的结果负责，做到责权利相结合，难道不是这样吗？我当然也和你一样诚心诚意希望如此，然而在实际工作中却有很多活生生的例子让你对此表示怀疑，所以不得不在此进行强调，因为它对我们来说太重要了。 目前我们在海外工作的石油人，不管是管理人员还是技术骨干基本上都有相当长的国内油田或机关的工作经验，这不仅培育了他们的知识财富和劳动技能，也从另一个方面给大家养成了一种习惯。如果你是这样的业内人士，这个问题恐怕不必多说你也就能明白了。 我们的国企文化、分配制度和人才选拔机制在某种程度上使员工们不自觉地形成了一种特殊的思维方式和行为习惯，而且这种积习是不容易随着工作环境的变化而改变的。多干不如少干，少干不如不干，干得越多毛病越多，工资不多挣奖金不多拿，何苦呢。你干得好干得精也就注定了你会成为公司的技术骨干，这辈子可能也只能作个高级工程师了，当然这样也没有什么不好。不过看到那些各方面都不如你的人却因为会走关系会找靠山会经营而平步青云呼风唤雨的时候，作为肉眼凡胎的普通人能没有一点想法吗？榜样的力量是无穷的，这样的例子多了，人心也就变了。拈轻怕重、逃避责任、争名夺利、阿谀奉承、好大喜功也就成了通行的习惯。“说你行你就行，不行也行，说你不行就不行，行也不行”算得上是对此种现象的精辟概括了。 我写这段话不是想批评国企和它给人们养成的不良做法，而是要陈述这种现象和事实，提醒大家注意我们身上可能潜在的弱点以便提高自己的海外工作水平和避免不应有的冲突发生，因为外国人可是不买你这套帐的。 让我们打个比方，你现在管理的那个项目当前实在有些不顺，最近又出现了严重的问题：一口井在完井过程中造成了井喷失控而且还伤了一个人，环保部门来找你说事，司法部门也来调查，你简直是焦头烂额到了顶点。打开电脑你收到了总部领导发来的邮件，看看桌子上吧还放着由总部发来的领导做了批示的传真要你立刻上报事故的原因并调查责任人。怎么办呢？你可能已经组织召开了多次会议，也跑了不少次的现场去指导和分析情况，并且也初步弄清楚了事故发生的基本原因。此时时机已经成熟，你该给总部领导和股东们写汇报了，除了第一行写上：尊敬的某某总（或Mr. ---, Sirs）之外，下面的内容写些什么可就能体现出你是一个怎样的人了。 你也许会这样写：经过认真的调查和分析，此次井喷事故发生并造成失控的主要原因是在下套管的时候井口没有按规定灌泥浆并且井口也没人坐岗，井涌发现较晚，井喷发生后由于没有准备压井用的重泥浆延误了压井作业，同时地面管汇和防喷器也出现了故障等等。事实证明此次事故的责任人主要是泥浆工程师、钻井工程师、钻井监督和钻井经理，他们没有按照《钻井设计》和相关规定进行施工作业，检查也不到位，纯粹是由于玩忽职守酿成的，这些相应的责任人应当受到严惩……。报告写得不错，内容也可能很属实，遗憾的是通篇都没有提到你这位总经理一个字，就像你是局外人一样。这是绝对不能容忍的，因为无论何时只有你才不能是看笑话的旁观者。 当总部和股东们把项目交给你的时候，那可不只是出于对你的信任和欣赏，而是要你去负责，在你接过委任书的一刹那你就成了第一责任人，你要对项目上所发生的一切负全责。用国内的习惯和方法来处理类似的事情会使你在今后的工作中栽大跟头，因为你对现场作业中所存在或发生的问题不可能一无所知，很多事情都是要经过你批准后才能实施的，或者是至少也向你汇报过，有些事情单凭部门经理一个人是做不成的，就更不用提现场的监督和工程师了，即使是这些人做得不到位甚至是不尽职也在很大程度上和你的指导思想和要求有关，作为专业技术人员他们是不可能不清楚和不考虑后果的。要是这些人的素质不行，那就更是你这位主管人事的总经理的失误了。 这么做的最大危害就是让你失去人心，中国人外国人在这一点上都一样，要是你做得再有问题过火和不公正，就很有可能会有人站出来和你辩论，甚至还会通过各种渠道（包括当地国家石油公司）来整你，使你陷入非常被动的局面。假如你按照自己的想法和做法做了，写了报告给领导，结果是既没受到总部的严历批评也没有发生我所担心的事，那我可就先恭喜你了。可以肯定的是这种不敢承担或推托责任的行为会让你失去人气、失去朋友和支持，没了这些，你就像是站在荒野中的孤独的将军，你有的只是权力，只不过是胜利却渐渐地离你远去了。 勇敢地承担责任不仅是工作的需要，也是你的人品的反映，有了它你就有了威信有了部下对你的忠诚和拥戴，有了能使你感到心情愉悦的氛围。所以，你给上级呈交的报告最好还是这样开头： 尊敬的…… 这次事故的发生不仅给项目造成了严重的损失，也使公司的形象受到极坏的影响，究其根本原因还是由于在工程技术和人员管理上的不足和失误所引发的。作为公司总经理我应对此负全责，这也是我在工作中的一次重大失职，我本人不仅对此深表痛心，更愿为此而接受上级的处罚…… 经过认真的调查和分析，该次事故的主要过程和原因如下：

3. 以人为本，知人善任 一位总经理或高管人员可能是技术背景出身也可能是管理或者其它背景，但不管是那一种情况其实都不至于严重地影响到你作为决策者的能力和业绩，虽然有管理经验的技术人员在海外油气项目的管理与运作上可能会更有利一些。 但世界上不少知名大石油公司或技术服务公司的老板们都是搞商务或经济等非石油类专业人员，这也从一个侧面说明了具有石油专业知识和行业经验并不是成功管理的必要条件，像美国副总统Dick Cheney 这位政治专业的人却能当好Halliburton 的CEO就是一个很好的例子。 “以人为本”是时下比较时髦的话题，不论是大会小会上的发言还是总经理们的年终报告，只要是说到人才或是公司的未来发展规划时都会喊出这四个字来，甚至是还要做成标语或其它什么艺术装饰品之类的悬挂于会议室或办公室内的墙上，而且还得是显眼的地方，以起到宣传企业文化或者是彰显企业最高管理信条的作用。口号响过之后，对这简单的几个字的真实含义的理解却有很大甚至本质上的区别，因此也就派生出了许多种不同的说法。 有一种说法是：“以人为本就是用人来做本钱，然后和货币或机械设备一样投入到生产经营链当中去，来获得更大的价值。”这种解释也不无道理，人力资源本身也是一种资源，怎么就不可以投入呢？Taylor 在其早期管理学著作中早就提到过了这方面的问题，似乎是不应该有何大惊小怪的。然而，人是有思想和感情的动物，注定要与机器有别，所以实践证明了这种理论的片面性。遗憾的是现在仍有许多把以人为本挂在嘴边上的管理者也是这么想这么做的。也许目前你还觉察不到，但随着时间的推移由此而产生的不良影响就会逐渐暴露出来，到那时它将会变成你成功管理的巨大障碍。 我个人认为以人为本就是以要人为根本，以人为成就任何事业的前提，所以我们就要尊重人作为个体的生命的价值、存在的价值、在社会与群体中的尊严，承认其对社会和他人的贡献、以及通过劳动而获得相应回报的需要，并且还要在日常生活与工作中学会相互欣赏取长补短等等。具体地说，你应该努力做到如下几点：
1) 平等。在工作中是有等级关系的，有领导与下属的关系，有同事之间的职位高低关系，也有资深者与初级者的关系等，这些关系都是因为工作的原因而在单位中形成的，是一种不平等的关系。但是这种关系也是非常必要的，是用制度来维持的，它是实现公司经营目标的有力保障。但是这种关系上的不平等应只体现在工作上而不是人格上，总经理和勤杂工之间是没有任何区别的，只不过是分工不同而已。就算是因为工作上的原因需要对部下进行批评也一定要做到就事不就人，更不能提及其个隐私或缺陷，一定要让对方感受到这种批评的客观性而不是受到了污辱。没有平等的观念和作法就会在管理上走向邪路，长期下去你也就不会有什么真正的亲信和忠诚的员工。要是你把这种不平等的想法和行为习惯用于西方人身上的话，你肯定会遭到反击、弹劾甚至是控告，因为他们根本就没有我们中国人的这种忍受力。
2) 己所不欲勿施于人。我们大家都给别人当过兵，肯定会受到过许多不公正的对待和批评，所以都会多多少少地有点逆反心理甚至在经过严重的伤害后还产生过某种程度的心理变态。有些人一旦升了官就会有一些异常表现，总是要对下属横挑鼻子竖挑眼，似乎是怎么做都不对，而且批评别人从不留面子，好像这才是做领导的尊严与快乐，其实这不过是小得志的十足表现罢了。世上许多事情都是相互的，你不尊重别人，别人也就不会尊重你，你从不关心别人，别人也就会对的冷暖视而不见。虽然在国内这样的人可能还行，因为总是有些人愿意巴结你奉承你、给你送礼让你高兴而达到其个人的目的。可是漂洋过海来到异国它乡的时候情形就不一样了，跟随你的同胞没几个，而且也都是至少能吃上饭的有一定水准的人，有时候不买你帐也就很正常了。大家都是有血有肉、有七情六欲的人，都有着共同的生理、心理和物质上的需要。因此，要想真心地体恤你的部下其实并不难，**的团队能把项目的管理和你个人事业推向高峰。己所不欲勿施于人就是一个最基本的要求。
3) 营造**与友爱的氛围。有些海外项目的领导这样认为甚至是对同事们（主要是指部下）说：“咱们之间的关系是单向选择，只能是我选择你们而不是你们选择我，所以我随时都可以换人。”对某种意义上说，这里面也对的成份，因为海外项目的负责人确实是被赋予了这样权力，不过总部的根本目的是表示对你工作的支持，可以在必要的时候更换那些不合作（不能成为team player）或者是不胜任的人。但是，如果你真想行使这个权力的话，那我就可以明白无误地告诉你其结果给你带来将不是人际关系和队伍素质的提高，而非常有可能是更加离心离德的雪上加霜的情形。有些主管人员不知道是因为工作压力大还是有心理问题，一天到晚总是绷着脸好像谁欠他多少钱似的，似乎是全世界的人都对不起他。在一起用餐的时候大家一言不发，吃完后就各自走人躲进小楼成一统；一起乘车走半个多小时的路，所有的人都免开尊口跟哑巴一样。不知道你们的感觉如何，说句实话这样的气氛都会令我这样生来爱静的人感到压抑和窒息。这种近乎冷战的沉默会对团队成员之间的沟通造成严重的障碍，不但会影响到工作还会使本来应该良好的人文环境受到破坏，无论是从那个方面看都是得不偿失的。 作为一个总经理，如果你手下有10名国人，在大家一起工作不到半年的时间内就有5个人向总部领导打报告要求换项目而且又没有什么明确的原因，人家就是不想在这干了，那意味着什么呢？更有甚者，要是你的中方部下能联名签署一份弹劾书拍到总部最高首长的桌子上要求如果不撤换你这位总经理的话那么所有其它的人就集体辞职，情形又将如何呢？要是出现了这种结果，我可以肯定地说这里面失误的可就不仅是你的工作了，而你做人的失败，是人生的悲哀。 大家在海外工作，面对的是陌生的环境和陌生的人，承受着巨大的工作压力和精神压力，再加上那远离亲人妻儿的浓烈的乡情的不断的啃咬，人们的心理和感情都是很脆弱的，这种不是伤的伤痛同样需要情感的抚慰。作为一个项目的带头人，你的确可能和大家有同样的感受和需求，但是能让你的战队工作生活在一个**友爱的气氛中则是你的责任和第一要务，这绝不只是你要在工作中战无不胜的前提，而更是做人的根本。 要关心你的部下，就要以实际行动来关心他们的冷暖。首先要在工作和生活中给他们创建舒适的环境，要让大家能吃好喝好睡好，最好还能在业余时间里尽可能地玩好，使员工们都能有一个比较健康的身心状态，这才是奋斗的本钱。其次，下班以后，大家要在一起接触聊聊天，问问家长里短，触膝谈心说不上，真诚的沟通的确是非常必要的。要让同事们觉得你是他们大家中的普通一员，是他们的朋友，在这种情况下你也同样会感受这种近乎亲情般的凝聚力。“鸡犬之声相闻，而老死不相往来”的境界是极不可取的。再次，就是当员工在工作和生活中出现问题或困难时一定要出手去真心诚意地给予帮助，帮助别人就是帮助自己，你会得到回报的。 上面谈了不少关于以人为本的事，也是我个人对这个“本”字的理解，是否正确有待探讨。具有了这种以人为本的能力和实际行动是否就可以成功了呢？别急，此时的你也才只拥有了成功的前提，能否用好你的人则为更关键。 前面说过有石油专业知识和行业经验会对海外石油作业项目管理有很大的帮助，但也提到过像Cheney这样的政治家也能做好CEO的例子，这似乎是有些矛盾，不过成功者自会有其成功的道理。人无完人，谁都不可能是真正意义上的万事通，同时也不可能有那么多的精力，所以依靠别人的力量和智慧也就非常必要了，不过在人才方面一定要做到知人善任，不然的话也可能误事而非成事。 汉高祖刘邦就是个很典型的会用人的例子，一个“游手好闲的无赖”，区区的泗水亭长没用几年就折腾成了皇帝，这可是绝无仅有的易事。而其拜把子兄弟西楚霸王项羽却只有上演霸王别姬的份了，他则是一个典型的不会用人的例子，要是项羽能有一点刘邦的用人之道，那到底是鹿死谁手可就难说了。在谈到用人和其成功之道时，刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”我深信这里边应该有许多值得我们的海外将帅学习的地方，而且这里的人也不仅是中国人，还包括外国人。 有些人不知道是其性格爱好使然，还是怎么着，总是爱听一些阿谀奉承好大喜空的话，听信谗言真假不辩，而且自己也是同样有此癖好并以此去巴结上级领导以取悦之。理论上讲，这种人不应该做海外项目的领导，在天高皇帝远的情况下更容易误国误事。不过国内的大环境如此，出现类似的事情也在所难免，这不只是哪个人的问题。记得在电视剧中和申有句台词：“做忠臣得死，做佞臣也得死，所以我就选择做个弄臣吧”，他的选择不错，富可敌国，玲珑八面，真可谓风光无限，只可惜的是他这位权顷朝野的弄臣最后也只能用条白绫来结束自己的一生。有什么样的领头人就会有什么样的兵，读史可以明鉴，还是让我们多一点思考吧。