赵志刚和孙智君视频:海外石油项目公司的结构与管理

海外石油项目公司的结构与管理

在国内，我们的石油天然气企业都是国有的，总的来说是大而全小而全，无论是哪一个级别和规模的公司，它们的组织机构和管理模式都是一样的或者是近似的，你在北方某一单位能找的某某经理、某某处长、某某局长的职位，你在南方的某一相同级别的同种公司里也完全能找得到。在过去，我们的石油国企还肩负着企业办社会的功能，下设学校、医院、公安保卫、房产物业等分支，管理局的局长通常还兼职市政府的书记或市长之类的职务，政企不分，企业在一定程度上在行使着政府职能。现在虽然进行了政企分离，但这种分离也还是不够彻底的，这一方面可能是历史的原因，另一方面则可能是体制上的原因。不管怎么说，我们现在的公司总经理或党委书记还是以行政级别来划分和确定其身份地位的，就足以证明这一点。至于这么做的利弊不在此进行探讨，但是作为企业经营者，如果每当做什么决策或搞利害攸关的改革时总是联想到自己的局长或部长级的身份，恐怕还是要分些神，并且这么做的直接结果就是给自己养成一种习惯，总认为自己是官，所以衣食住行都要以领导的架子和标准来衡量，长期下去很自然就会忽略自己的天职——给企业赚钱和给社会做贡献。另一方面，小而全则更多地体现在无论单位的大小建制都很完备，一整套的行政班子，专业门类齐全的技术人员，现场的后勤的等等，结果常常是每个人所从事的工作都比较单一而且面儿比较窄，容易于人浮于事，造成员工的独立工作能力和综合素质得不到很好的提高。

到国外搞石油作业，环境发生了很大的变化，和国内的一些理念与作法相去甚远，经济效益是第一位的，企业的经营与管理必须高效，所以人多好干活的想法是不行的，职工队伍必须精干而且能干。这就在无形中给我们那些习惯了国内的工作与生活方式的人带来了很大有压力，既有精神上的也有工作上的。也许直到此时我们才感到了自己的不足，因此快速地提高业务能力与知识水平来适应新的需要就成了第一要务。

一、人员的组织原则

1) 机构设置必须从简。海外项目公司的职能只有一个，就是要找到油气资源并进行有效的开发实现现金收入从而使股东效益最大化。因此，除了公司日常生产经营所必须，其它不相关的机构或部门决不设立。

2) 员工构成特别是管理层的设置必须精干高效。要认真地分析所在项目的类型及所处的阶段，根据不同阶段的实际需要来进行人员配制，实现动态化管理，组织机构不能一成不变，但也要相对稳定，切忌人多好干活的想法，一个不称职人员所带来的烦恼要比少一个人或岗位造成的困难更大。此处的项目的类型指的就是勘探项目、开发项目、勘探开发项目、增产项目、技术服务项目、炼化项目还是上下游一体化的项目等，不同类型的项目对人员配备特别是对技术人员的要求是不一样的，所以要具体问题具体分析。当然，同一类型的项目由于其所处阶段的不同人员的数量和类型也需要进行相应的调整。

3) 高薪聘请更有能力的人而不是低薪聘请更多的人。海外项目的目标就是赚钱，而不是实现什么所谓的普遍就业，所以我们宁可花大价钱去聘请那些能给公司带来更大回报的能人，也不必去用低薪来雇用过多价值不大的人员。工作不饱满的人越多，人事管理的难度就越大，相应的负担也就越重。在《劳工法》健全与严格的国家对员工的数量一定要进行控制，宁可给现有的人员加薪加工作量也不要随意招新人。

4) 尽可能地实现本土化来降低作业成本。除主要管理岗位外的其它岗位我们可以尽可能地利用当地的人力资源，或者是通过一定的培训让当地员工来接替这些工作，这不仅可以满足资源国在PSA中对雇用当地人的规定，同时还可以大量地节约成本。有时候在这方面我们拐不弯来，认为当地员工的工资待遇也不低，一个人平均月薪也要在1000美元左右，不仅比国内相同资质水平的人收入高而且水平也一般。但我们要记往我们现在搞的是国际作业，很大一笔费用都是国际行业或市场标准的，不能因为我们的工资低就认为别人的高，更何况大量地从国内派人一方面是根本就做不到，另一方面是这么做的综合人力成本也会比利用本土化的员工要高得多。实际上，一个公司员工本土化程度的高低也在某种意义上反映了该公司的国际化水平和管理能力。

5) 中方员工的比例要适当。我们总是倾向地认为要管理好一个由中方担当作业者的项目就要尽可能多地用中国人来充当主要岗位的管理人员或工作人员，这种想法应该说是没什么错误的，但也绝不等于中国人越多就越好、管理的水平就越高，事实上恰恰相反的例子也不是没有的。这种担心的主要根源实际是我们的管理水平和能力有限所致，我们因为不愿意相信别人也会和我们大家一样有工作能力并诚实守信地去工作而去怀疑和担忧，同时也由于交流与文化沟通中存在的困难与障碍而去避重就轻使地用国人，其实由我们自己人组成的团队问题也不见得就少。管理靠的是规章制度和程序以及与之相应的监督机制，离开了这些不管是谁干都会出问题。团队成员间的相互信任可以提高工作效率，但也容易因此而忽视规定不再严格按程序办事，最终导致不良后果的出现。像Schlumberger这样的国际服务公司几乎在全球每个有石油的地方都有它的身影，可是管理这个庞大企业的真正的本土法国人才有多少啊。

二、项目公司的机构设置

在上面我谈到了关于海外项目的人员组织原则，其实这种所谓的原则根本就称不上什么原则，它既不是数学计算也不是理论推导的结果，不过是一种理解和经验，既然是经验那就有其成立或者说是正确的前提，所以也只能是起个参考作用。我们现在已经有了组织的原则，那么公司的机构设置到底应该怎样做才算合适呢？

这个问题是不能一概而论的，同样类型与规模的公司因其所处的国家与阶段不同在机构方面还是会有些不同的，但是区别不应该很大。具体要设置哪些部门是根据公司的生产与经营的实际需要来确定的，现在就用一个一般规模的勘探开发项目做例子来分析一下。

总经理/总裁：这个岗位要求个人综合素质非常高，特别是管理水平要出色，起码要达到前面在《做个合格的海外油老板》一节中所提到一些基本要求。

副总经理：这个岗位的要求和对总经理的要求是一样的，但可更偏重于技术管理，来组织执行董事会的决定和实施年度工作计划的内容，也可以将这个职位定名为首席作业官（COO）。副总经理不是必设岗位，可视项目的工作量和实际需要而定。

勘探开发部：负责勘探开发计划的编制、科研工作、年度工作计划的制定及相关的现场作业任务，同时还要负责工作计划的报批及预算控制等。

生产作业部：主要负责现场的钻井、完井、测试、试油、修井、采油工程、地面建设等工作的实施。部门经理要求有较全面的专业知识和现场经验，能够及时有效地解决现场工作中现的各种问题，特别是要有较强的生产组织能力、沟通能力、优秀的团队精神和个人的人格魅力。

财务资产部：除了通常的记账会计功能外，更要特别强调其管理会计功能，要使其成为整个公司的成本控制中心，同时还要做好总经理的决策参谋，公司的规模越大就越应该强化其管理职能。

销售采办部：负责全公司的油气销售与物资材料的采办及招投标工作，它是一个非常重要的部门，也是综合成本控制的一个非常重要的环节。

人力资源及办公室：负责人事管理、员工招聘与培训、工资薪酬及办公室的日常管理等工作。选好人选准人及留住人也是其担当的一项重要任务，人才永远都是第一生产力。

其它方面的，如HSE、法律、公共关系等职能既可以根据项目的实际需要成立相应的部门，也可以由一些人兼职，但职责一定要明确到位。

三、项目公司的管理

前面我说过，作为一名总经理一定要读透两本圣经，即PSA合同和联合作业协议（JOA），它们是处理项目与资源国之间关系以及各合作股东之间权力与义务关系的基本原则和依据，可以说在日常管理中我们离不开这两个具有法律作用的文件，但是只靠这些还无法管理好我们的项目公司，还有许多其它方面的工作要做以及不少另外需要注意的问题。

1. 一定要按规章制度和程序对公司进行管理。这个提法实在是有些老生常谈，不少管理者说起这方面的事来可以说是头头是道甚至是高谈阔论，而实际地做起来就不见得怎么样了，要说是做秀给别人看可能有些冤枉，但真正的身体力行者确实是寥寥无几。家有家规、国有国法、企业有企业的章程这一点是毫无疑问的。作为企业的最高管理者的总经理一定要在这方面率先垂范，如果自己都不能很好地遵守公司的章程与管理程序，那么不仅手下的部门负责人会在具体的工作上无所事从，而且时间一长就会上行下效使藐视有关规定成为一种习惯，可以肯定地说用不了多久种种弊端与毛病就会出现，在有外方参股的项目上还会出现严重的分歧甚至是冲突，使管理在某种程度上陷入混乱，连正常的生产经营都会受到影响。虽然分歧和争议是不可完全避免与客观存在的，但出现了这种情况通常都是比较难以处理的，更换总经理或者是某些部门负责人的作法也是不能从根本上解决问题的，治标更要治本。在这个问题上，管理者必须做到防微杜渐，从自身做起从小事做起。就好像一个人平时不注意保护健康一样，总是觉得自己身体好、感觉还不错甚至是出于不愿意承认自己生病这一事实，有些小病既不去治疗也不吃药，久而久之就会由小病变成大病，说不准还会癌变，最后到了无可救治的地步。也许只有此时此刻躺在医院病床上看着自己的癌症诊断书的他才会真正在泪流满面，悔恨自己过去不该如此地不拘小节、既知现在又何必当初、对不起妻儿、对不起父母、对不起领导、对不起党和国家……。然而，到了这种境界恐怕就是上帝也无能为力了，在痛苦中延长生命和度日如年地等待死亡也就是唯一的选择了。

2. 看大与看小。这里的看大与看小不是赌**彩，而是一种管理的理念。我们经常会听到有人说我们是里的老板这里的主人，谁不服就收拾他，不信就整不了他们等等。对此我不敢苟同，也觉得这种认识实在是有些肤浅。从公司的结构上来看，我们是老板是作业者这可能是没错的，但绝不会因为我们有了这样的身份就什么事都能做到，要是真的这么干恐怕很多时候都是在帮倒忙，这样的例子和教训是有的。其实，在海外搞石油我们中方员工和当地员工比较起来，特别是在面对东道主国家的法律法规及权力的时候，我们永远都是少数人，是我们生活在他们中间而不是他们生活在我们中间。不论在PSA中如何规定，一个公司的力量都是无法和一个国家一个民族抗衡的。所以，我们不能过高地估量自己的能力，很多事情是必须依靠当地人才能做到与做好的，没有当地员工的支持我们只会被悬在半空中，上够不着天下挨不着地。我们既然是客人，那就要在一定程度上客随主便，不要枉然地去改变人家的文化与习惯，相反倒是我们要去主动地入乡随俗。这样做不仅可以使我们产生一种宾至如归的感觉，还能增加和当地员工间的亲和力，朋友多了路好走，大家有幸到一个公司来工作就是一种缘分。我们的脑子里要有一种思想，就是所有的员工都是平等的，是没有主仆之分的。因为别人不合作或者是揭发了自己的短处就处心积虑地去想法整人的作法是极不可取的，在海外这么干的直接结果就是最后走人的是你而不是别人。

3. 加强股东之间的团结一致。一个海外项目可能有很多合作方，他们来自不同的国家和地区有着自己独特的文化和习惯，但我们应该清醒地认识到这种看起来非常复杂的关系实际上是很简单的，即除了资源国之外其余的都是外国的投资者，在投资人的利益诉求方面我们大家是一致的。一个石油合同，不管其模式如何，事实上的合作方只有两个，就是资源国政府和外国投资人，所以从这个角度上看，这些投资人是完全有可能形成利益共同体的。这种团结一致的联盟的意义就是要在合同的有效期内使大家的投资利益得到最大的保护，当然前提是在不损害资源国利益的条件下来进行，实现合作双赢。因此，各外资股东间的精诚团结是有基础的，关键的问题在于倡导者的能力，作业者是这里的最好人选，能否做好这项工作是非常重要的，实际上也是对作业者能力的一种考验。作业者要充分地向股东们表明这一立场，并争取作为盟主把他们团结到自己的身边，在重大问题上形成协调一致的观点并用同一个声音来说话，这样不仅可以使各股东的利益得到最大的保护，同时也会大大地提高工作效率从而大幅度地降低成本，也可能由此而创造出一个身心愉悦的工作环境。

4. 注意自己的职业操守。海外项目的总经理实际上就是代表股东执行董事会决议实现长、中、短期经营目标的高级打工仔，其责任就是要使股东利益最大化。所以上任伊始你就要清楚地想一想自己的目标究竟是什么，更多时候我们是把让总部领导满意放到了第一位，把自己的前途和职位的升迁看得更重要。这样就不可能不出现对股东利益的忽视，做起事来也难保不公正的现象，时间一长就会矛盾四起，别人出于对自己合理利益进行保护的考虑当然会采取一些手段和方式来进行回应，不是直接对你的行为进行指责就是联合其它的伙伴联名写信给总部领导反映问题。自己的出发点是好的，一是想让领导放心满意，一是想保护好中方的利益，但结果却常常是既没保护了中方的利益也没能让领导高兴，当一封封抱怨信到来的时候，领导也会很低失望，问题就会很严重。虽然领导会听你的解释，也会理解你的心情，甚至还会给你撑腰，但是股东的批评总是没有表扬更容易让人接受，到了矛盾不可缓和的时候，剩下的选择也就是让你走人了。因此，作为一名管理者，无论你是在哪一个岗位上，是技术的还是行政的，都是注意自己的职业操守，要按规矩办事认真地履行自己的职责，更不要做那种因小失大的事情。要想做事先做人，要想做好企业就更要先做好人，人品的好坏会在一定程度上决定你的成败与命运。

5. 抓大放小。我们有些人总是认为自己比别人更出色更有能力，事无具细，总是爱自己过问、自己来管，这是否是出于显示自己权力的考虑不得而知，可结果却经常是事与愿违，这倒是实际情况。一个人的能力总是有限的，也不可能在各各方面都是专家，重患摩西烦恼是非常没有必要的，作为高管人员更是要做到抓大放小，给别人以更多的机会来创造性地进行工作。对于项目的总经理来说，其实很多工作都是象征性的，大部分的最终签字都是这样的。对于一个作业量非常大有公司来说，你不可能有时间什么都了解得很细并且自己能确定其正确性，特别是有些事应该办还是不应该办。这时你更应该相信的是你的部门经理及那些具体的负责人，只要你认为他们有能力做出正确的决定并且这个决定是属于其权限范围内的事你就应该签字批准，这不仅可以让你有时间做更重要的事，同时也会让部下去更努力更有效地进行工作。事实上，总经理的任务主要是去解决和外部有关的重要问题，搞好和资源国政府及各股东之间的关系，让他们能坚定不移地来支持项目的工作。当一个总经理能整天微笑着品着茶，出席各种社交聚会并且心情愉快的时候也就是管理成功的时候，而板着脸的小老头就很有可能是个失败者（甚至是个sour loser）。

四、组织并开好几个重要的股东会
在联合作业的公司里，不论是根据PSA还是JOA作为投资人的股东都是不能直接对作业公司的日常工作进行干预的。股东对作业公司的控制与考核主要时通过几个重要的定期或不定期的会议及平时向股东们提交的各种报告来进行的，当然也有通过直接向作业公司中派遣代表来参与决策和管理的，但这种参与的方式及权力和义务范围都是在协议中做了明确规定的，虽然这种方法可以使代表们很方便地反映其所代表的股东的意见，但在重大事务上他们还是不能直接做决策的，所以要搞好公司的整个管理和运作除了实实在在地干好每项工作外，还要组织并开好几个重要的股东会议，使作业公司与董事会之间的沟通渠道畅通并能得到董事会的大力支持，也只有这样总经理才能做到游刃有余。

TCM（技术委员会）。一般在联合公司里都会设有这样的一个委员会，它的成员可以是各股东直接派遣的技术人员也可以是他们聘请的第三方并经其授权的专家。这个机构是向董事会负责的，可以定期会晤也可以不定期，甚至还可以根据作业公司就有关重要技术决策提出的申请随时召开会议，但总的原则是TCM不能过分地干预公司的具体的日常生产作业。

TCM的主要职责是审定由作业公司准备并提交股东进行批准的年度工作计划和预算、井位、钻井、勘探及生产中所出现的重要技术问题进行分析并做出相应的决策意见报董事会批准，它是董事会的技术智囊团。不同公司的TCM章程可能会有些区别，但主要的内容和职责规定都应该是大大同小异的，工作的方式也可以是灵活多样的，既可以会面也可以通过网络视频会议等进行。

BOD Meeting（董事会）。这是股东们进行决策和进行意见交流的地方，它除了要对经过TCM审议过的工作计划和预算进行审批外（没有TCM的，可以根据作业公司的汇报和提供的材料直接进行审议），还要对整个作业公司的经营状况、经营指标、工作进展、成本开支、管理层业绩及其它重要事务等进行最终决策，它应是最终决策层。

CMC（合同者管理委员会）。上面提到的董事会在很多情况下都是由外国投资者组成的，这些人联合在一起作为一个机构和资源国政府签订石油合同，这样就会有至少两个合同方（contractor parties），一个是外资方、一个是代表当地政府来参与进行联合作业的公司实体。在这个合同者的层次上来进行管理的机构就是CMC，它的职能和董事会是基本上一样的，只是构成不同而已，不过它是属于更高一层的，因为只有经过CMC批准过的工作计划和预算以及成本费用等才能提交更上一层（SC）进行审批，否则的话工作计划就无法实施。

SC (steering committee) 。这个机构通常是根据石油合同的要求而成立的对外资联合公司来进行最终管理和决策的委员会，一般由资源国的国家石油公司（或能矿部）和合同者的各自指定的人员构成，它的职能是对CMC的决议进行审批。只有最终经过SC批准后的工作计划和发生费用才能得到资源国政府的承认并在利润油中进行回收，否则是不可以的。因此CMC和SC这两个委员会是非常重要的，作业公司一定要代表股东组织好这两个会议，通常每年都要至少开两次，不过也可以按照作业公司的实际要求不定期地召开。

在不同的国家和不同的石油合同模式下，这些委员会的构成和工作内容可能是不同的，而且也不一定都设有这些机构，但总的来说是可供我们借鉴和参考的。 

文章摘自苗老师关于石油管理人的一些建议和看法，发布于此，愿与读者共赏！