李英爱是什么脸型:对公司精细化管理之成本管理的思考

对公司精细化管理之成本管理的思考

当前集团公司正在推行“三化”管理，精细化管理是“三化”管理内容之一。如何做到精细化管理？公司已经有了具体的实施办法。我认为，成本管理是精细化管理的重要组成部分，公司的成本管理如何达到“精细化”，结合近期对兄弟电厂的调研所获和公司成本管理的实际，谈谈几点看法，供领导参考。

一、    公司成本管理之现状

电力公司自2000年实行目标成本管理以来，已经有六年的时间了，在这六年中，成本管理内容逐步由粗到细，由浅入深，由生产成本管理延伸到非生产成本管理；成本管理的方法从事前的年度成本预测，制定年度和月度目标成本计划，到事中的成本控制和成本考核，再到事后的成本分析，找出成本管理中存在的问题，制定进一步加强成本管理方案；成本管理的形式由公司成本核算与管理为中心，到分场、工区二级核算为辅，再到专业、班组核算为补充的三级成本管理网络构成。主要表现在：

（一）年度的成本指标预测到目标成本指标的分解

按照集团公司的要求，每年十月份各矿、厂、公司等单位要对本单位下年度的目标成本及利润指标进行预测，集团公司核实各单位的预测结果后，根据集团公司年度整体目标，对各单位下达年度经营指标。电力公司年度经营指标是上网电量指标和利润指标（内含成本指标）。

公司根据集团公司下达的经营指标，确定目标成本，制定目标成本指标分解方案，经公司职代会审议通过，以公司文下达各生产单位。具体指标有三大类：一是年度上网电量指标，该指标细化到日均上网电量，与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的60%挂钩；二是发电标煤耗指标，该指标与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的20%挂钩；三是单位成本指标，该指标与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的20%挂钩，线路工区核定年度目标总成本，完成年度目标总成本，得基本工资，成本节超在±3%以内，不增减基本工资，在±3%以上，相应增减基本工资。

各生产单位根据公司下达的单位成本指标，进一步分解，在生产单位职代会上审议通过，下达到专业、班组，制定相应的绩效考核办法。各单位绩效考核办法大体相同，主要由两个部分组成，一是各专业、班组的单位成本指标以及考核办法，二是与单位成本指标相挂钩的工资分配方案（即核定岗位绩效工资系数）。

（二）目标成本考核

公司成立目标成本考核办公室，按照三大类指标对生产单位逐月考核并兑现，具体考核办法按公司文件规定执行。对机关后勤绩效考核内容主要是产生任务完成情况、部门经济责任制和工作目标责任制。

分场、工区对专业、班组的成本考核是粗线条的，只要经公司目标成本考核办公室考核，完成了当月的目标成本，分场、工区对专业、班组的考核基本上只是绩效工资的计算而已。

专业、班组内部目标成本考核基本上是空白，目前只是停留在对分场、工区部分的绩效工资进行二次分配上。

（三）非生产性支出的控制

公司对非生产费用控制包括通讯费、住宅电话补贴，市内差旅费，职工通勤费，办公用品，办公用具耗材，公司管理车辆油耗及日常修理费。

通讯费按照集团公司规定范围及标准，经财劳部审核控制；住宅电话补贴范围及标准经集团公司分管领导审批，由公司党委工作部负责审核，财劳部负责支付；市内差旅费和职工通勤费由公司下达年度定额标准，由财劳部负责审核支付;办公用品、办公用具耗材经公司下达年度定额标准，由行政科负责审核发放；公司管理车辆油耗及日常修理费经公司下达年度定额标准，由财劳部、企管部负责考核并兑现。

（四）生产经营活动分析

     为了对目标成本管理做到事前有计划、有责任人，事中有考核、有奖罚，事后有分析、有控制措施，公司每季度开展一次全公司性的生产经营活动分析会。分析会由公司分管经营经理主持，主要内容有两大部分，一是经营分析，主要是对公司目标成本进行分析，找出存在的问题，对公司一季度经营管理工作进行总结并对下一步经营管理工作进行部署；二是技术分析，主要是从生产技术角度对公司一季度设备运行情况、主要生产指标情况、生产技术工作开展情况、影响生产的主要因素进行全面分析，指出生产技术管理工作中存在的问题，提出下一阶段生产技术工作建议以及解决问题的措施。

二、    对目标成本管理的几点思考

从公司成本管理之现状可以很清楚地看出，目标成本管理

的框架已基本形成，并且在实际的操作中取得了较大的成效，尤其是公司对生产单位的目标成本考核，通过逐年的不断完善，基本符合电力公司电力生产的实际。但是，与精细化管理的要求还有一定的差距。这些差距主要表现在以下几个方面。

（一）部分目标成本指标考核虽细而不精

    1、 发电标煤耗指标是电力企业最主要考核指标，它是电力企业生产经营优劣重要标志。公司对发电标煤耗指标列为主要指标来考核，考核责任部门是企管部，考核的方法是综合计算法，具体为分别抽样化验大井煤和低值煤购入时发热量，再根据月底库存煤量确定当月耗用大井煤和低值煤量，综合计算当月发电标煤耗，从理论上看是可行的，但这种计算的粗略性，不仅不准确，而且无法分析出该指标升降的主要原因。

（1）、发电标煤耗指标不准确性表现在当月耗用大井煤和低值煤计量不准确

由于电子计量称计量的是输煤专业配煤后的数量，当月实际消耗多少大井煤和低值煤，只能靠月底盘存库存煤的方法来估算当月耗用的大井煤和低值煤，而这种估算对于发热量比较稳定的新庄孜大井煤来说，误差可能小一点，而对于由几家供应的低值煤并且每次供应的发热量又不稳定的低值煤来说，误差却比较大，更何况在空间有限的煤棚内大井煤和低值煤又不能完全分开，在这种情况下计算出的发电标煤耗指标不准确性在所难免。

（2）无法分析出发电标煤耗指标升降的主要原因表现在以下方面

①皮带称计量的准确度不够精确

  皮带称计量不准确，造成无法对班组实行煤耗量的准确计量，因此也无法对各班组实行标煤耗考核。

②无混合煤入炉前发热量的化验环节

不对混合煤入炉前发热量的化验，无法对各班组实行标煤耗考核，同样也无法分析各班组当班时机组经济运行状况。

    ③运行炉效率无考核指标

   锅炉是否经济运行？怎样做到经济运行？对当班锅炉运行人员怎样考核？必须建立锅炉效率率考核指标，该指标也是分析发电标煤耗升降的基础。

④汽耗率指标反映汽机是否经济运行，该指标无考核办法

  汽耗率指标是反映汽机是否经济运行主要指标，受若干个技术经济小指标影响，从理论上说汽耗率越低，汽机运行越经济，可是该指标一直没有纳入生产单位承包指标考核内。针对公司汽机运行状况，制定一组合理的技术经济小指标来反映汽耗率指标，并加以考核，是分析发电标煤耗指标升降的重要基础，也是公司加强生产经营管理重要举措之一。

  2、目标成本考核中维修材料考核项目不够细化

  在生产单位承包指标考核中，对维修材料考核分三大类，其中其它类维修材料定额所占比例偏大，不利于目标成本考核和控制，如锅炉分场炉料类材料占分场全部维修材料定额的24.3%，阀门类材料占分场全部维修材料定额的17.4%，其它类材料占分场全部维修材料定额的58.3%；发电分场电器类材料占分场全部维修材料定额的34.1%，阀门类材料占分场全部维修材料定额的16.4%，其它类材料占分场全部维修材料49.5%；热工计量仪器仪表类材料占分场全部维修材料定额的59.1%，热工电缆类材料占分场全部维修材料定额的9.5%，其它类材料占分场全部维修材料31.4%。

（二）      生产单位二级核算没有真正发挥作用

分场、工区二级核算的作用是承上启下的，一方面对公司生产成本核算起到进一步细化作用，更重要的是把公司下达的年度目标成本进一步落实到车间、班组，甚至到人，实行目标成本全员、全方位管理，这正是实现目标成本管理的目的。针对公司现状，发挥生产单位二级核算的作用，要做好以下几个方面工作。

1、分场领导要重视并切实加强领导

公司为了加强分场二级核算，于2001年在全公司组织招聘分场、工区经济核算员，制定了分场、工区经济核算管理办法，设立了分场经管员岗位，并制定了经济核算员岗位职责标准。几年来，分场核算工作一直停留在相关数据的统计上，根本谈不上对目标成本进一步分解落实和引导专业、班组进行经济核算，经管员岗位形同虚设，这不能不说是各分场、工区领导重视不够。在当前开展精细化管理工作中，发挥经管员作用，建立专业、班组经济核算尤其重要。

2、公司财劳部对分场、工区经济核算业务指导不到位

公司下发的《分场、工区经济核算管理办法》中明确规定公司财劳部是分场、工区经济核算的业务指导部门，虽然财劳部每年对分场、工区经济核算进行一次全面检查，指出了存在的问题，二级核算管理仍然没有起到应有的作用，公司缺乏分场、工区经济核算相关考核办法约束。

3、经济核算员对本职工作要有较强事业心和责任感

分场、工区经济核算没有很好的开展下去，各生产单位的经管员负有不可推卸的责任。可以说做好本单位核算工作，抓好专业、班组内部核算和考核工作，经管员不仅要有较强的事业心和责任感，同时要具有吃苦耐劳的奉献精神。可是，我们的经管员同志对本职工作没有做到高标准严要求，工作只停留在一个水平上，没有做到精益求精，怎样根据本单位的实际建立行之有效的经济核算方法，把公司下达的年度目标成本落实到专业、班组，达到目标成本有控制、有考核，做到职工“干什么就算什么，算什么就管什么，项项成本有控制，人人头上有责任”，是各单位经管员今后要做的主要工作，也是公司实行精细化管理的要求。

（三）技术经济小指标考核没有具体的办法

技术经济小指标考核是公司成本管理的重要组成部分，是发挥基层生产单位提高机组运行效率、增收节支、依靠职工当家理财的重要举措。公司在技术经济小指标考核方面只有生产技术部门统计数据，没有建立相应考核标准和考核办法。对在机组运行中能够以参数控制的一些技术经济小指标，公司生产技术部门制定相应考核办法是非常必要的。

1、         发电分场技术经济小指标有：

真空度：夏季≥90%，冬季≥94%，春秋≥92%。

高加投入：每台运行机组同时投运两台高加。

端差：≤10°C （冬季端差≤15°C）

热效率：≥25%（改造后≥30%）

主汽压力：≥3.24MPa

2、         锅炉分场技术经济小指标有：

排烟温度：75t/h<145°C；60t/h<130°C

氧量：4-5%

大灰含炭量：≤2.1%

小灰含炭量：≤6.1%

炉效：≥90%

主汽压力：≥3.24MPa

主汽温度：425-440°C

三、    完善目标成本管理的建议

（一）建议将标煤耗考核指标分解到各专业、班组。

    公司年初对生产单位标煤耗指标制定了考核定额，生产单位没有将该指标进一步落实到专业、班组，因此公司对该指标的考核只是粗线条的。如何将标煤耗指标考核细化？应做好以下方面工作。

1、         公司要完善燃煤计量系统，主要是指电子计量称的准确率。

2、         建立混合煤入炉前发热量的化验程序，确保各专业、班组运行期间煤耗的准确计量。

3、         建立专业、班组标煤耗指标考核办法。

（二）建立技术经济小指标考核办法

    技术经济小指标的考核需要一个完善自动监测系统，没有一个完善的自动监测系统，小指标考核很难落实到实处，公司要投入资金对现有的监测系统进行完善，为实施技术经济小指标考核办法创造必备的条件。

（三）建立切实可行的专业、班组单位成本指标考核办法

    分场、工区要完善专业、班组经济核算，充分发挥分场二级作用，为此必须做到以下几点。

    1、分场、工区要分岗位建立绩效考核办法，明确岗位职责，工作内容以及工作标准。

    2、按照岗位职责、工作内容以及工作标准，根据“干什么就算什么，算什么就管什么”的原则，把目标成本分解到各专业、班组，做到人人头上有责任，人人都关心目标成本核算，人人参与成本管理。

    3、注重考核，落实目标成本责任，奖罚到位。

（四）建立发电曲线合格率考核办法

    发电曲线合格率考核是公司对生产单位承包考核内容之一，由于省电力公司对公司的考核一直没有进行考核，因此，公司对生产单位的考核也没有落实。根据省电力公司目前情况，对公司发电曲线合格率考核是迟早的事，因此公司要早点相应建立对生产单位发电曲线合格率考核办法，以适应省电力公司的考核。

（五）建立办公自动化管理网络，促进目标成本管理

在考察调研中的兄弟电厂，基本实现了办公自动化，办公自动化是企业走向精细化、科学化管理的需要，建议公司从自管维简中列一部分资金，建立办公自动化管理网络。

通过对聊城昌润热电厂和齐鲁石化热电厂的实地调研，同时参阅金陵石化热电厂、嘉兴锦江热电公司的考察调研材料，他们在目标成本管理上各有所长。聊城昌润热电厂成本管理模式是公司统一管理分生产过程采用招标式承包考核，这种管理的优点是管理到位，成本支出降低到最底限度，可以说到了“临界”，缺点在于部分成本管理只求产出，忽视投入，如机组年度检修费由每年260万元减少到50万元，甚至减少到20万元，从维护企业简单再生产上说，不利于企业将来的发展；齐鲁石化热电厂成本管理模式是公司统一管理统一考核，这种管理的优点是目标成本责任明确，能做到考核全面，缺点是指标分解不够细化，目标成本缺乏在过程中的监督控制。各种形式的成本管理模式各有优缺点，集团公司成本管理模式是目标成本管理，因此，电力公司的成本管理也是根据集团公司成本管理的要求，采取目标成本管理模式，这种成本管理模式的特点就是“全面、全员、全方位”的管理。在当前集团公司全面推行“三化”管理的形势下，目标成本的管理模式正是适应集团公司“三化”管理的需要，如何做到成本管理精细化？电力公司下一步要做的是“三细”，即成本指标细化分解，成本责任细化落实，成本效益细化考核。我们坚信，随着“三化”管理的全面实施，电力公司的目标成本管理将再上一个新的台阶。